廣告這個營銷手法，現(xiàn)在已經(jīng)被很多營銷人士所詬病。其實，廣告在任何時候都有它巨大的作用。特別是在一個行業(yè)剛剛要進入爆發(fā)的臨界點，戰(zhàn)略單品從培育期進入快速成長期的拐點時刻，整個市場中各品牌還沒有排定座次的時候，誰率先打廣告，率先發(fā)聲音，誰就會搶得先機。

中國人常講：“人無我有，人有我精，人精我喊”，這個“喊”，就是打廣告。

通過率先打廣告奠定行業(yè)地位的品牌，在中國可謂是數(shù)不勝數(shù)，甚至可以說幾乎每個行業(yè)第一品牌都是第一個打廣告的品牌。

中國本土的運動鞋行業(yè)其實是由李寧開創(chuàng)的，但在行業(yè)內(nèi)第一個大規(guī)模打廣告的品牌卻是安踏，安踏最終也成為國內(nèi)運動鞋行業(yè)的領(lǐng)軍品牌之一。

1999年安踏第一個大張旗鼓的擎起品牌大旗，推行品牌戰(zhàn)略。安踏傾全年之“利潤”，一戰(zhàn)功成。隨著孔令輝那一聲自信而誠懇的“我選擇、我喜歡”，安踏也成為讓神州大地選擇的品牌。而當(dāng)年安踏在中央五套只花了600萬的廣告費，就一舉奠定其領(lǐng)導(dǎo)品牌地位，一舉制造出讓代理商排著隊用麻袋拎錢要求代理的火爆場景。事到如今，同行對手要制造與安踏同樣的廣告效果，可能花了6個億，也未必有當(dāng)年的火爆。

與安踏異曲同工的是，羅萊家紡能夠在家紡行業(yè)后來居上、后發(fā)先至，也是因為其看到、并且抓住了一系列的結(jié)構(gòu)性機會。在其他家紡企業(yè)還在專注于產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)技術(shù)的時候，羅萊家紡早已轉(zhuǎn)向時尚化、藝術(shù)化、個性化、多元化產(chǎn)品的設(shè)計、研發(fā)階段；在整個家紡行業(yè)品牌意識淡漠的時候，羅萊率先引入專業(yè)品牌咨詢機構(gòu)打造品牌；在大多數(shù)企業(yè)還沒有開打廣告的時候，羅萊率先發(fā)力打廣告，并且大手筆投資啟用明星形象代言人，因為是行業(yè)第一家，噪音干擾很少，能夠輕松進入、并且占領(lǐng)消費者的心智，同時也樹立起行業(yè)領(lǐng)袖的至尊地位。

泰昌足浴盆2009年的主要策略是搶先于對手發(fā)力，搶占行業(yè)第一和品類第一的市場地位。機會稍縱即逝，機不可失，時不再來！

面對足浴盆行業(yè)井噴的行情和第一品牌的缺失，我們有發(fā)現(xiàn)機會的眼光，競爭對手同樣擁有；狹路相逢，先者勝。我們只有搶先做第一個進行大規(guī)模品牌傳播的企業(yè)，機會才能屬于我們。

而投放中央一套黃金時間，就是搶占第一的最有效手段，居高聲自遠嘛。央視廣告的目的有兩個，一是招商，二是促進消費；央視是中國最有權(quán)威的聲音，行業(yè)內(nèi)第一個上央視，央視就可以為泰昌背書，讓消費者產(chǎn)生泰昌是大品牌的印象。

搶占足浴盆行業(yè)第一，搶占中國最權(quán)威的媒體，搶占中國最權(quán)威的聲音。高達2500萬的媒介預(yù)算確保了泰昌在中央臺黃金時段密集投放TVC，強化傳播效果，使泰昌養(yǎng)生足浴盆品牌形象在最短時間內(nèi)進入消費者心靈的最深處。

不單是安踏、泰昌與羅萊，包括娃哈哈、太陽神、健力寶、杉杉、王老吉等很多的領(lǐng)袖品牌，都是這樣一戰(zhàn)成名的。因此，我們可以作一個結(jié)論，大規(guī)模的廣告在什么時候最有效？就是當(dāng)你所在的行業(yè)剛剛進入爆發(fā)臨界點，而你的對手還沒來得及打廣告的時候，那就最有效。

任何一個新品類市場，任何一個戰(zhàn)略新單品，從推出到爆發(fā)，都需要5-6年的時間精心培育。這個精心培育的過程，其主要目的，就是集中資源培育15%的意見領(lǐng)袖，讓他們實現(xiàn)動銷，然后，利用15%的意見領(lǐng)袖的動銷，快速撬動其余70%的大眾消費人群。

15%的意見領(lǐng)袖的動銷，開始帶動的可能是另外的15%的大眾消費人群。很多戰(zhàn)略新品，熬不過這30%消費人群的培育積累，最終選擇了放棄。其實，當(dāng)一個戰(zhàn)略單品熬過了30%消費人群接受過程，下一步，就是激活70%的大眾消費人群。一旦這個人群被激活帶動起來，市場就進入一個高速成長期，一個新的消費潮流就誕生了。

四川有一種竹子叫毛竹，被稱為“會魔法的竹子”，其生長過程可謂自然界一大奇觀。毛竹的外形在前五年幾乎看不出生長的變化，但到了第六年的雨季，它就會像有了魔法一樣，以平均每天1.8米的速度向上長，15天內(nèi)即可瘋長到27米高，一躍成為竹林里的“身高冠軍”。

有好事者想解開毛竹的生長之謎，于是挖開地面，卻驚訝的發(fā)現(xiàn)：毛竹在前五年并不是不生長，而是以一種常人看不見的方式在長——向地下長。毛竹利用五年的時間將自己的根牢牢扎在地下，每1公頃的竹林，竹子根系總長竟可達24000多公里，然后，在時機到來之時，創(chuàng)造出了高速生長的神話。

上海超限戰(zhàn)咨詢沈志勇認(rèn)為:有了一個培育了三五年的戰(zhàn)略單品，就有如有了一個重物和一支杠桿，但僅僅有了重物和杠桿還是不夠的，還需要一個支點，才能用杠桿撬起重物。正如“給我一個支點，我就能撬動地球”那樣，支點就是關(guān)鍵時刻的大規(guī)模廣告?zhèn)鞑ァ?/p>

對戰(zhàn)略單品進行大規(guī)模傳播和推廣運動，其目的就是就象四川的竹子那樣，引爆戰(zhàn)略單品，引爆新品類，快速促進品類的爆發(fā)，快速創(chuàng)造消費趨勢和潮流。

只有戰(zhàn)略單品的消費成為了一種潮流，戰(zhàn)略單品才有了做大的可能。

第一次大傳播的三個前提

廣告，是一個耗費企業(yè)資源的武器。用得好，可以收事半功倍之效；用不好，可能會賠了夫人又折兵。

戰(zhàn)略單品，在什么時候適合投入大規(guī)模的廣告?zhèn)鞑?，這是有其必備的前提條件的：

第一，消費者對戰(zhàn)略單品所代表的新品類，已經(jīng)具備一定的認(rèn)知和熟悉度，新品類消費形成的潮流初露端倪。

上海超限戰(zhàn)策劃機構(gòu)在為泰昌足浴盆服務(wù)時，在確定足浴盆消費趨勢是否將要來臨這個問題上，頗費了一番躊躇。

在對全國市場有了深度摸排以后，我們發(fā)現(xiàn)足浴盆市場的消費意識基本成熟了，其表現(xiàn)是：由于3000年足浴文化的浸潤和足浴盆屬于并不復(fù)雜的科技產(chǎn)品的特征，www.aihuau.com消費者對足浴盆的功能及健康作用已經(jīng)耳熟能詳，部分市場的消費者不但知道足浴盆產(chǎn)品，更知道足浴盆產(chǎn)品的作用，還有少部分消費者可以直接指名購買泰昌的某個產(chǎn)品型號。由此可見，啟動足浴盆市場無須太多的市場教育，消費者對于足浴盆已有一定的認(rèn)知度。

正是因為有了這樣的判斷，我們才促成泰昌開始投入大規(guī)模的廣告?zhèn)鞑?，這在當(dāng)時的足浴盆行業(yè)，還是大姑娘上花轎——頭一次。

第二，企業(yè)在根據(jù)地市場和根據(jù)地渠道已經(jīng)成功，并且由根據(jù)地渠道向其他渠道覆蓋密集度達到一定程度，擁有一定量的終端網(wǎng)點，才能投入廣告。

否則，在缺乏渠道覆蓋和有效終端網(wǎng)點數(shù)量情況下，貿(mào)然投入大量廣告，將可能導(dǎo)致“叫好不叫座”、空中熱鬧但地面接不住的結(jié)局。

上海超限戰(zhàn)策劃機構(gòu)服務(wù)的狂神體育用品，已經(jīng)在義烏批發(fā)市場成為王者，在其根據(jù)地市場和根據(jù)地渠道已經(jīng)成熟，并且擁有超過3萬家終端網(wǎng)點的情況下，我們才建議客戶進行大規(guī)模的廣告投放。

第三，企業(yè)的銷售規(guī)模達到一定臨界點，比如在1億至5億之間，就比較適合投入大規(guī)模廣告。例如，狂神在投入廣告之前，就已經(jīng)擁有了接近3.5億的銷售額。

強力廣告投入，快速創(chuàng)造消費潮流

想要快速引爆戰(zhàn)略單品，快速創(chuàng)造消費潮流，讓戰(zhàn)略單品在短期內(nèi)迅速達到它的沸點和閥限；投廣告，就需要象煮開水一樣，你是用5分鐘把它迅速燒到100度，還是用2天把它燒到100度？這是個大問題。

市場必須快速突破。此時，不能戀戰(zhàn)，戀戰(zhàn)就等于失敗。因此，5分鐘甚至1分鐘就把水燒開，是我們引爆戰(zhàn)略單品的最佳選擇。

做市場既要快，更要狠。狠在拉動方面，主要體現(xiàn)在廣告的集中投放。?

一般的人，常常是按習(xí)慣思維在做營銷。一般人投廣告，都象擠牙膏似的，一點點來，希望用最少的錢，把全年每個月份都排滿，顯得月月都有廣告。人們這種不按照集中資源的方式去投放廣告的現(xiàn)象，一是他們被習(xí)慣思維所支配，二是沒有集中資源傾力一搏的膽量。

其實，投廣告根本不是在擠牙膏。投廣告，不是搞添油戰(zhàn)術(shù)。它應(yīng)該象燒開水一樣，要不斷加火，一直往里加，直到迅速把水燒開，寧愿燒到120度，浪費一些銀子，也不要為了節(jié)約錢，只燒到99度，因為燒到99度跟沒燒一個樣。

投入狠是真節(jié)約，投入少是假節(jié)約。廣告只能賭，不能試。一次就應(yīng)做夠。

說到“集中資源，集中優(yōu)勢兵力，各個擊破”這個道理，似乎誰都懂。但絕大部分人只是知道它，在實戰(zhàn)的時候，卻不會這樣去做。?

一個人要成功，除了要有智商和情商外，更需要的是要有膽商。做事要有膽量，有魄力，該出手時就出手。狹路相逢，勇者勝。面對強敵，誰敢以命相搏，誰就是贏家。

這就是為什么泰昌足浴盆在2009年春節(jié)之前的幾個月時間內(nèi)，就把當(dāng)年全部的超過2000萬廣告預(yù)算一股腦兒投到了中央臺。當(dāng)時簽?zāi)莻€投放合同時，一向身經(jīng)百戰(zhàn)的泰昌的老板，手心里都不禁直冒汗，但市場效果給了他充足的回報。

在創(chuàng)造消費潮流的時候，強力拉動既是為了擴大產(chǎn)品的知名度，也是為了讓品類快速成熟。?廣告必須要“虎頭蛇尾”。廣告是賭博，要么不投，要不就投個夠。

而且是要集中某一個電視臺、集中投放時間、集中投放時段，在短時間內(nèi)沖破消費者的心理閾值，沖破市場所能接受的極限，使幾千萬的廣告費，看起來象幾個億的投放效果，一戰(zhàn)成名。

要想成為營銷高手，平常就要懂得積聚力量，要蓄勢。待到關(guān)鍵時刻到來，要懂得調(diào)動所有資源，集中于某一個點，然后把所有資源都壓上去，集中資源，傾力一搏。只要大方向正確，就沒有不勝的道理。重壓之下，市場一定能夠打開！

投廣告，要利用媒體的背書效應(yīng)

中央電視臺第一媒體的地位，是在中國消費者意識中長期根深蒂固的事實。如果說今天中央電視臺搶占了更多廣告市場份額，那也不完全是壟斷造成的，而是由于在電視媒體的長期發(fā)展歷程中，它的節(jié)目質(zhì)量、收視與覆蓋、可信度受到了中國受眾的承認(rèn)而造成的。

利用中央電視臺這個強勢媒體，實現(xiàn)媒體的單點突破，同樣可以取得成功。這個世界是強者愈強，強者恒強的時代。對于企業(yè)來講，要么你不去登山，要么你就去攀登最高的山。而最快捷的成功的辦法是踩在偉人的肩膀上，踩在大人物的肩膀上。

要么不上這個舞臺，要上就要跑到舞臺的中央。貪便宜站在舞臺的邊上，表面看是省了錢，但你會發(fā)現(xiàn)周圍很少有人看你一眼，大家的目光都集中在了舞臺中央。對于企業(yè)投廣告來講，雖然不能在一年的時間內(nèi)和娃哈哈這樣的企業(yè)比廣告量，但卻可以在三個月或者更短的時間里去比，達到市場爆破的效果。

三波次以上的推廣

想要制造戰(zhàn)略單品的消費潮流，僅僅靠一波次的推廣是不夠的，哪怕這種推廣力度再大也是不夠的，所以一次性把政策給夠這種做法是不可行的。

舉個例子，像農(nóng)村扒房子，怎么把墻推倒？怎么推？拿一根木杠子推，大家現(xiàn)在都可以想到推土機。用杠子是不是一次推倒？不是，是一次一次的推，一波接一波，節(jié)奏感要很好。

泰昌足浴盆在09年的市場營銷時，也是采取了幾波推廣的方式，波浪式前進，取得了杰出的成績。

當(dāng)年，公司的目的是發(fā)動行業(yè)第一次的大規(guī)模品牌傳播和招商運動。因此，在這樣的營銷戰(zhàn)略框架之下，泰昌在2009年展開了聲勢浩大的市場拓展運動。

首先，高調(diào)大氣魄參與2009年體博會進行招商，勢壓全場；

其次，在對品牌和渠道進行全面規(guī)劃之后，從7月6日開始，泰昌即在中央電視臺2套《經(jīng)濟信息聯(lián)播》欄目中投放央視廣告，費用高達數(shù)百萬元；

第三，在國慶的銷售旺季，泰昌在中央電視臺1套黃金時間再投放央視廣告，跟蹤當(dāng)年的大熱片《解放》；

第四，除此之外，泰昌還投入了數(shù)百萬的央視購物推廣費用，以開辟足浴盆行業(yè)擴張的新紀(jì)元。

到了2010年的春節(jié)前后，泰昌又展開轟炸，制造第四個傳播高峰。這種脈沖式的節(jié)奏，比之不動腦筋的細水長流和平均分配效果要好很多倍。

如果說我們的營銷是藝術(shù)的話，我想營銷的節(jié)奏感絕對是一個藝術(shù)。這一步過去了，下一步什么時候啟動？啟動晚了，大家認(rèn)為你的產(chǎn)品不行了；啟動早了，那一波產(chǎn)品還沒有返回來。如何通過幾波的推動制造出一種消費潮流？要三波以上。

第一波：廣告空中強力拉動，市場快速從根據(jù)地市場向其他市場復(fù)制和鋪貨，渠道從根據(jù)地渠道向多渠道、全渠道覆蓋，向增量市場要銷量，可視為第一波。

第二波：市場擴張、渠道多元化覆蓋基本完畢，企業(yè)要幫助眾多的經(jīng)銷商、二批和終端實現(xiàn)真正銷售，通過終端生動化陳列和大規(guī)模促銷，讓他們回貨，形成渠道的良性循環(huán)，再一次向增量市場要銷量。

第三波：搶先注入領(lǐng)導(dǎo)品牌概念。當(dāng)行業(yè)內(nèi)眾多品牌競爭膠著的時候，當(dāng)領(lǐng)先企業(yè)的第一還不是絕對優(yōu)勢的時候，搶先占據(jù)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位，搶先進行優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商的掌控，搶先進行主渠道的搶占，就能實現(xiàn)把其他對手遠遠甩在后面的目標(biāo)。?

而且，一旦在市場上建立起第一的認(rèn)知，很多資源包括優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商資源就會向第一品牌集聚，如此，則第一品牌很容易就能拉開與第二品牌的距離。

這就是搶占行業(yè)領(lǐng)袖地位制高點的策略。

繼2009年幫助泰昌采用大規(guī)模品牌傳播和渠道擴張的方式實現(xiàn)爆發(fā)以后，2010年，上海超限戰(zhàn)策劃機構(gòu)建議泰昌應(yīng)該采用搶占制高點的方式，以率先取得行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。

這種“制高點搶占”，主要包含以下四個“搶占”：

2?“足浴盆行業(yè)領(lǐng)跑者”，以實際銷售數(shù)據(jù)，搶占行業(yè)第一品牌的認(rèn)知；

2?打造安全技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，搶占技術(shù)制高點；

2?渠道變臉，數(shù)量擴張：搶占小家電經(jīng)銷商空白點；

2?終端變陣，質(zhì)量提升：搶占3C終端制高點。

第四波：利用強大的空中火力支援，戰(zhàn)略單品第三次向增量市場要銷量。此時，就全國市場而言，還有眾多的空白市場沒有覆蓋，還有更多的渠道系統(tǒng)沒有進入，“繼續(xù)填空”，就成了這個時候的最佳營銷策略。??

以上四波次的推廣，企業(yè)都是通過外延式擴張，向市場要增量。但是，一個新品類市場的增量總是有限的，一個企業(yè)在品類新增銷量領(lǐng)域所能占據(jù)的市場份額也是有限的，當(dāng)戰(zhàn)略單品通過外延式擴張達到一定量的時候，增長會越來越緩慢和艱難；這個時候，就進入增長的第五波，通過挖掘企業(yè)內(nèi)部和市場內(nèi)部的潛力，實現(xiàn)內(nèi)生式增長。

第五波：當(dāng)全國市場與渠道，都已經(jīng)實現(xiàn)了全覆蓋的時候，戰(zhàn)略單品的新一輪增長，來自于企業(yè)新增加的營銷引擎，比如市場下沉和渠道下沉、深度分銷，通過內(nèi)部挖潛，走上內(nèi)生式增長軌道。

隨著時間的推移，戰(zhàn)略單品增長的速度將不能再象第一次爆發(fā)時候那么迅猛，戰(zhàn)略單品將暫時出現(xiàn)疲態(tài)。這其實是自然現(xiàn)象，隨著公司體量的增大，增長速度減緩，是很自然的事。不過，從王老吉、六個核桃等近些年最為成功的高速增長案例來看，當(dāng)企業(yè)第一次實現(xiàn)了快速增長以后，只要企業(yè)尋找到下一個增長的增長引擎，并適時調(diào)整自己的營銷重心，就還有可能實現(xiàn)多次的高速增長。

就象王老吉第一次增長來自于廣告+餐飲渠道的成功，之后，進入其他幾大渠道系統(tǒng)，特別是進行渠道精耕之后，王老吉銷量一路高歌猛進，直到達到160億。

總之，在井噴期，引爆戰(zhàn)略單品，應(yīng)該采取的策略是：高舉高打，依靠從增量存量兩個市場要效益的模式，取得快速增長。同時，還一定要堅持“創(chuàng)造潮流”的原則，竭力創(chuàng)造消費潮流；戰(zhàn)略單品不能流行，這是大忌。我們前期所做的一切工作，其最終目的，都是為了使戰(zhàn)略單品“快速流行”。我們所有的營銷工作，都是在圍繞“制造流行”而展開。

“只有產(chǎn)品開始流行了”，“只有戰(zhàn)略單品消費成為一種消費趨勢了”，戰(zhàn)略單品成為大單品，才有了可能。

不斷增加新引擎，保持戰(zhàn)略單品連年翻番

一個開創(chuàng)品類第一的戰(zhàn)略單品，一旦駛上快車道之后，是有可能持續(xù)保持連年翻番的增長速度的。這應(yīng)該是很多行業(yè)的高速成長的普遍規(guī)律。

王老吉從1.8億到6億，只用了1年；從6億到15億，還是只用了1年。六個核桃呢，從0到3.6億，花了4年；從3.6億到10億，只用了1年；從10億到15億，也只用了1年；從15億到30億，還是只用了1年。

眾所周知，一個企業(yè)從0到1個億，依靠老板的智慧和能力，就可以實現(xiàn)。然后，從1個億到5億，是一個門檻；再后，從5億到10億，又是一個門檻。總之，企業(yè)每過5個億，大概就要跨一個門檻。

上海超限戰(zhàn)策劃機構(gòu)研究得出的結(jié)論是，任何一個企業(yè)，每一次要實現(xiàn)一次性5個億的增長，甚至要實現(xiàn)一年翻一番，必須為之增加一個新的營銷引擎，才有可能完成。

也就是說，對于消費品行業(yè)來說，企業(yè)要實現(xiàn)從1億到5億，在有一定鋪市率情況下，依靠廣告率先投放搶抓住品類第一的機會，就有可能完成。從5億到10億，企業(yè)需要增加在多個重點市場甚至全國大部分市場成為區(qū)域第一的新引擎；從10億到20億，企業(yè)又需要增加渠道下沉的新引擎；從20億到40億，企業(yè)還需要增加終端精耕的新引擎……

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