?6月27日，漢堡王(Burger King)在中國的第一家店在上海靜安寺開張了(詳細(xì)報(bào)道見7月4日本報(bào)第24版)。作為在美國本土市場僅次于麥當(dāng)勞的第二大快餐連鎖，漢堡王來中國顯得有些姍姍來遲?？系禄缭?987年就進(jìn)入了中國，麥當(dāng)勞也在1990年進(jìn)入，這兩家已經(jīng)在中國快餐市場占據(jù)了統(tǒng)治地位。漢堡王要在中國市場奪取一塊蛋糕，并非易事。

　　實(shí)際上，漢堡王近幾年在美國的表現(xiàn)不甚理想，和市場領(lǐng)導(dǎo)者麥當(dāng)勞的差距愈發(fā)明顯。究其原因，是漢堡王放棄了原本非常成功的進(jìn)攻戰(zhàn)略。這里將回顧漢堡王在美國的戰(zhàn)略得失，供中國企業(yè)參考。

　　錯(cuò)失領(lǐng)導(dǎo)地位

　　漢堡王和著名的皇堡(Whopper)誕生于1950年代中期，正好趕上了1960年代美國快餐行業(yè)迅速成長的黃金時(shí)期。在60年代，漢堡王著力推廣它最受歡迎的皇堡，其廣告富有韻味：“漢堡越大，漢堡越好”，以及“請用雙手拿”。漢堡王在美國迅速壯大，連鎖店數(shù)量急速增多，其發(fā)展勢頭直指領(lǐng)導(dǎo)地位。然而這時(shí)，它的快速擴(kuò)張遇到了資金短缺的障礙，在上市計(jì)劃失敗后，接受了皮爾斯百利公司(Pillsbury Company)的合并建議，后者保證為漢堡王提供資金。

　　但是在合并后，皮爾斯百利公司并沒有遵守承諾，而是削減了漢堡王的擴(kuò)張計(jì)劃。這就給競爭對手們留下了可乘之機(jī)，漢堡王也只能眼睜睜地看著它們的迅速崛起。特別是麥當(dāng)勞，發(fā)展速度異常迅猛，向漢堡王奮起直追。到1970年代早期，麥當(dāng)勞的店數(shù)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過漢堡王，成為顯而易見的市場領(lǐng)導(dǎo)者。漢堡王被迫屈居第二。

　　市場格局一旦確立，就很難改變。領(lǐng)導(dǎo)者若沒有重大失誤，就會(huì)長久維持領(lǐng)導(dǎo)地位。這是因?yàn)?，企業(yè)一旦在顧客心智中確立了領(lǐng)導(dǎo)地位，就會(huì)成為某個(gè)品類的代名詞。比如，麥當(dāng)勞就成了漢堡快餐的代名詞。企業(yè)成為品類的代名詞后，顧客有該品類的需求時(shí)，總是第一個(gè)想到該企業(yè)。在美國，顧客想到吃漢堡快餐，第一個(gè)想到的就是麥當(dāng)勞。所以，麥當(dāng)勞從那以后到現(xiàn)在一直保持了市場領(lǐng)導(dǎo)地位。

　　這里的啟示是，企業(yè)應(yīng)該不惜一切代價(jià)爭取市場領(lǐng)導(dǎo)地位。特別是在市場發(fā)展初期，在沒有明顯的企業(yè)勝出時(shí)，更要全力以赴?？系禄谥袊褪沁@么做的，這也是它比麥當(dāng)勞成功得多的主要原因(要知道肯德基在美國本土排名第七，而麥當(dāng)勞是排名第一)?？系禄堑谝粋€(gè)進(jìn)入中國的美式快餐連鎖，十幾年來，一直以領(lǐng)先于麥當(dāng)勞的速度進(jìn)行擴(kuò)張。到了2004年，肯德基的門店數(shù)量已經(jīng)是麥當(dāng)勞的兩倍，營業(yè)額也接近于后者的兩倍。如今，肯德基已經(jīng)占據(jù)了領(lǐng)導(dǎo)地位，它的這種領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢將繼續(xù)保持下去。

　　發(fā)動(dòng)進(jìn)攻戰(zhàn)，效果顯著

　　錯(cuò)失領(lǐng)導(dǎo)地位的漢堡王，開始向麥當(dāng)勞發(fā)動(dòng)進(jìn)攻戰(zhàn)略。1973年，漢堡王找到了麥當(dāng)勞的弱點(diǎn)，抨擊它是一個(gè)高度自動(dòng)化但缺乏靈活性的漢堡機(jī)器，發(fā)動(dòng)了“Have it your way(以您的方式)”的營銷運(yùn)動(dòng)。漢堡王的新營銷運(yùn)動(dòng)聚焦在顧客變化的口味上，倡導(dǎo)滿足顧客的個(gè)性化口味。該運(yùn)動(dòng)一炮打響，“以您的方式”的口號(hào)也沿用至今。

　　1982年，漢堡王又發(fā)動(dòng)了新一輪的攻擊戰(zhàn)，開展了“火烤而非油炸”和“漢堡大戰(zhàn)”運(yùn)動(dòng)。漢堡王投放了對比廣告，向顧客表明了它的四大優(yōu)勢：1、皇堡在匿名口味測試中勝過麥當(dāng)勞巨無霸和溫迪(Wendy‘s)的Single漢堡；2、火烤比油炸更受歡迎；3、“以您的方式”備受歡迎；4、漢堡王的普通漢堡比麥當(dāng)勞的大。漢堡王甚至還通過廣告宣布有近200萬顧客轉(zhuǎn)投漢堡王。漢堡王的這一輪進(jìn)攻戰(zhàn)取得了出乎意料的成果，市場份額瘋長，餐館銷售額暴漲，甚至引得麥當(dāng)勞和溫迪訴諸法律，要求取消漢堡王的廣告。

　　這里得出了又一條啟示：市場第二應(yīng)該持續(xù)不斷地向領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動(dòng)攻擊。漢堡王的成功，充分證明了進(jìn)攻戰(zhàn)的威力。進(jìn)攻戰(zhàn)略的核心，是要先找出領(lǐng)導(dǎo)者在顧客心智中的強(qiáng)勢，然后從該強(qiáng)勢的對立面出擊。麥當(dāng)勞在顧客心智中已有的認(rèn)知是“服務(wù)速度快”，這是它的強(qiáng)勢。為了保證速度快，麥當(dāng)勞必須采用自動(dòng)化機(jī)械作業(yè)，生產(chǎn)高度標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，這就成了漢堡王可以利用的弱勢。漢堡王就此提出了非標(biāo)準(zhǔn)化的做法，即“以您的方式”。

　　停止進(jìn)攻，麻煩開始

　　法律訴訟使得觀念保守的皮爾斯百利公司覺得漢堡王太不守規(guī)矩了，于是漢堡王突然停止對麥當(dāng)勞發(fā)動(dòng)攻擊。漢堡王開始尋找所謂“大傘計(jì)劃”，決定同時(shí)進(jìn)入漢堡、早餐和雞肉三個(gè)市場，并且開始模仿麥當(dāng)勞的做法，采用和麥當(dāng)勞一樣的策略。于是，漢堡王開始走下坡路。

　　1980年代后期，漢堡王請杰克-特勞特和阿爾-里斯去幫它做戰(zhàn)略診斷。特勞特為漢堡王找到了新的定位，建議它恢復(fù)攻擊戰(zhàn)略。隨著美國人生活節(jié)奏的不斷加速，服務(wù)速度成了快餐業(yè)的關(guān)鍵，口味變得不那么重要了，漢堡王的“以您的方式”也就不再可行。不過，麥當(dāng)勞在顧客心智中還有另一個(gè)強(qiáng)勢認(rèn)知——“童樂園”，它每家店中的兒童游樂設(shè)施就是最好的證明。既然麥當(dāng)勞是“兒童”，那么漢堡王就應(yīng)該定位在“成人”上，確切地說是瞄準(zhǔn)大孩子以上的人群。此外，特勞特建議漢堡王從漢堡產(chǎn)品上發(fā)動(dòng)攻擊，充分利用“火烤”優(yōu)勢。概括起來，新的戰(zhàn)略就是“長大了，去吃漢堡王的火烤漢堡”。不過這意味著漢堡王要做出戰(zhàn)略舍棄，放棄兒童，去掉店中的兒童游樂設(shè)施。實(shí)際上，該戰(zhàn)略并非真正放棄兒童。由于兒童不希望被看成是長不大的小孩子，他們更希望去“成人”去的地方，所以這反而能吸引到兒童?？上h堡王的高層下不了決心，不愿意舍棄兒童市場，拒絕了特勞特的建議。

　　從那以后，漢堡王一直沒有找到新的定位，沒有發(fā)動(dòng)進(jìn)攻戰(zhàn)略，只是不斷推出了一些毫無意義的口號(hào)。沒有定位的結(jié)果，是無法進(jìn)入顧客的心智，導(dǎo)致企業(yè)的投入無法產(chǎn)出最大的成果。漢堡王沒有認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，以為問題出在高層領(lǐng)導(dǎo)身上，于是陷入了頻繁更換CEO的混亂狀態(tài)。

　　如今的商戰(zhàn)是在顧客頭腦中展開，戰(zhàn)略的前提是在顧客心智中找到一個(gè)定位。有了定位之后，企業(yè)的各種活動(dòng)(生產(chǎn)、采購、研發(fā)、銷售、營銷等)圍繞定位進(jìn)行整合，就形成了戰(zhàn)略。邁克爾-波特在《什么是戰(zhàn)略》論文中也強(qiáng)調(diào)了定位的重要性，他指出，戰(zhàn)略就是去創(chuàng)建一個(gè)獨(dú)特、有利的定位。

　　麥當(dāng)勞在中國的情形和漢堡王在美國很相似，它并沒有針對領(lǐng)導(dǎo)者肯德基確立自己的定位，并圍繞定位整合企業(yè)資源向肯德基發(fā)動(dòng)進(jìn)攻戰(zhàn)略。麥當(dāng)勞的“我就喜歡”成了一個(gè)空洞的口號(hào)，無助于它從肯德基手中爭得顧客。麥當(dāng)勞顯然沒有意識(shí)到，把美國的策略簡單復(fù)制到中國是行不通的。在美國市場，麥當(dāng)勞是市場領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者說什么，顧客都可以接受。但是在中國，肯德基已經(jīng)占據(jù)了領(lǐng)導(dǎo)地位，麥當(dāng)勞以領(lǐng)導(dǎo)者的口吻說話可沒多少顧客愿意聽。

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