愛華網(wǎng)?????培訓(xùn)方案需對癥下藥，對于需要不斷成長和發(fā)展的員工來說，培訓(xùn)應(yīng)該是“禮品”、“藥品”還是“補(bǔ)品”？ “我是跨國公司人力資源培訓(xùn)的一個直接受益者。”回想起自己的職業(yè)生涯，葛蘭素史克(GSK)中國處方藥人力資源總監(jiān)蔣靖如是說。蔣靖的第一份工作是在一家規(guī)模不大的本土企業(yè)，因為工作需要，他參加培訓(xùn)并拿到了報關(guān)員證。但是，這僅僅是個滿足短期工作需求的基礎(chǔ)技能培訓(xùn)，公司高層并沒有意識到建立長期發(fā)展的培訓(xùn)體系，管理等方面的培訓(xùn)更是提不到日程上來。 后來，蔣靖成為一家外資企業(yè)人力資源部門的普通員工，負(fù)責(zé)薪酬統(tǒng)計工作，當(dāng)時他參加了公司提供的一個關(guān)于溝通技巧的培訓(xùn)項目。“這個相對比較初級的培訓(xùn)對我來說非常關(guān)鍵，讓我學(xué)會了一個最基礎(chǔ)的技能?！笔Y靖將其看作自己職業(yè)發(fā)展的開端，“我從一個初級員工，開始有一定的人際關(guān)系敏感度，能夠注意并知道怎樣去分析與不同人的溝通方式，以及怎樣有針對性地進(jìn)行相關(guān)溝通?！?p> 讓蔣靖受益匪淺的還有此后參加的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，其業(yè)務(wù)知識和能力有了跨越式的提高。而在2003年擔(dān)任薪酬福利經(jīng)理時參加的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)，是他所經(jīng)歷的“最好的一個培訓(xùn)”。那次體驗式的培訓(xùn)項目，強(qiáng)調(diào)的一點是怎樣才能跳出自己的“舒適圈”，能夠面對風(fēng)險承擔(dān)自己的責(zé)任?！爸拔乙恢奔性谛匠旮＠墓ぷ黝I(lǐng)域，總是謹(jǐn)小慎微，很多事情擅長分析但不善于做決策，比較傾向于回避風(fēng)險。”參加培訓(xùn)之后，蔣靖重新審視了對待工作尤其是面臨決策時的態(tài)度，“面對一些挑戰(zhàn)，我變得更愿意做出‘跳出原有舒適圈’的決定——其實也是拓寬了自己的職業(yè)生涯?！? 去年，蔣靖加盟葛蘭素史克，對他來說，這意味著職業(yè)生涯的一次轉(zhuǎn)型——從以前的專注于某一個領(lǐng)域的人力資源“專家”，變成直接支持業(yè)務(wù)的“戰(zhàn)略伙伴”。對于經(jīng)理人的職業(yè)成長，葛蘭素史克中國/香港區(qū)域副總裁張國維有一個形象的比喻：最初像開摩托車，看一個儀表就成；現(xiàn)在是開汽車，需要看兩三個儀表；而將來猶如駕駛儀表更多的飛機(jī)，那么除了通過培訓(xùn)和學(xué)習(xí)掌握這些“儀表”的基本操作技能，更為重要的是，要善于找到最關(guān)鍵的“儀表”，然后采取相應(yīng)措施。 GSK的培訓(xùn)之道 從開摩托車到開飛機(jī)，員工的發(fā)展過程中，對癥下藥做培訓(xùn)是很好的解決之道。 蔣靖所在的葛蘭素史克，目前處方藥銷售團(tuán)隊中，一線、二線經(jīng)理，乃至再往上的主管，90%以上均為公司內(nèi)部選拔。在這個過程中，怎樣對員工進(jìn)行良性的績效管理和提升？葛蘭素史克依據(jù)的是“高績效行為模型”。這是一個非常完善的12條能力模型，蔣靖介紹，具體來說就是根據(jù)員工在團(tuán)隊合作、創(chuàng)新思維、領(lǐng)導(dǎo)力等方面的行為能力，歸成不同的層級，每個層級都有相應(yīng)的具體描述資料和分?jǐn)?shù)，然后，用這把“尺子”，對照員工的行為和績效等情況，對其進(jìn)行考核。判定一個人是否可以提升，“高績效行為模型”也可以給出相當(dāng)客觀的參考意見，包括長期穩(wěn)定的績效、日常工作中表現(xiàn)出的領(lǐng)導(dǎo)能力的強(qiáng)弱、特別是學(xué)習(xí)能力的潛力。 由此，“高績效行為模型”又成為員工培訓(xùn)需求分析的重要工具。通過能力模型的對照，找出某個員工有差距的地方，然后組織針對這個問題的相應(yīng)的培訓(xùn)?！皩σ粋€員工來說，我們的培訓(xùn)和發(fā)展原則是，要結(jié)合其崗位要求，看他在12條中的哪些領(lǐng)域更迫切地需要提高，然后為其量身定做培訓(xùn)課程?！笔Y靖說。 種種跡象表明，培訓(xùn)需求分析是跨國公司相當(dāng)重視的一部分。事實上，葛蘭素史克在全球花費(fèi)了大量資金和資源，借助一些實力雄厚的咨詢公司，通過學(xué)術(shù)研究以及長時間的調(diào)查各地區(qū)上千位職業(yè)經(jīng)理人的特質(zhì)，最后才做出這“高績效行為模型”。 “對公司來說，培訓(xùn)是戰(zhàn)略性的投資和發(fā)展必須要做的。”至于培訓(xùn)資源的分配，張國維認(rèn)為，越是好的培訓(xùn)，前期調(diào)研設(shè)計費(fèi)用所占的比重就越大，“診斷是最重要的，因為只有對公司研究透徹了，‘對癥才能下藥’，所以需要用一個完善科學(xué)的系統(tǒng)來反饋評估，比如企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力、管理能力、運(yùn)營能力等方面的問題出在什么地方、需要用什么方式去解決?！?在最基礎(chǔ)的銷售人員的培訓(xùn)上，與更為關(guān)注具體銷售技巧的本土藥企不同，葛蘭素史克有著大量的數(shù)據(jù)來支持其銷售系統(tǒng)的培訓(xùn)，通過對市場、客戶的研究和分析，教給銷售人員一整套規(guī)范化的技巧，包括如何確定重點客戶，怎樣管理所負(fù)責(zé)區(qū)域，用什么方式傳達(dá)給客戶最關(guān)鍵的信息，等等。 培訓(xùn)是對人的開發(fā) 關(guān)于企業(yè)培訓(xùn)的目的，張國維有 “三品”之說：一是把培訓(xùn)當(dāng)作“禮品”，覺得某個員工表現(xiàn)不錯，可能就送其去國外參加一個培訓(xùn)，至于內(nèi)容怎么樣倒不是最關(guān)注的；二是“藥品”，就是說公司發(fā)現(xiàn)員工可能無法勝任某項工作的時候，就通過“吃藥”——有針對性的培訓(xùn)，來提高其能力；第三種境界是“補(bǔ)品”，一個員工能勝任自己的工作，但公司希望其能夠可持續(xù)發(fā)展，并承擔(dān)更重要的工作，于是有預(yù)見性和針對性地提供相關(guān)培訓(xùn)課程?！捌髽I(yè)如何平衡后兩者是非常關(guān)鍵的?！睆垏S強(qiáng)調(diào)，“我們現(xiàn)在工作的重心是第三個‘境界’——必須預(yù)先給員工培訓(xùn)和積累，這樣才能不斷提升其能力，反過來才能為企業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)?！?p> 而一個事實是，對于培訓(xùn)的理解，眼下國內(nèi)很多企業(yè)還處在比較初級的階段，無法做到對癥下藥，比如有的是沒有體系，缺乏對員工的整體規(guī)劃，有的培訓(xùn)則流于形式，無法與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配。有些公司還想不清楚到底給不給培訓(xùn)，或者擔(dān)心投入資金培訓(xùn)之后，員工跑了怎么辦。 讓國內(nèi)某大型上市公司HR部門一位管理層苦惱的是，雖然此前公司曾花了很大力氣試圖引進(jìn)跨國公司常用的一些培訓(xùn)、考核體系，但實施起來非常困難，成效極低?！翱己俗鳛橐粋€最基本的人力資源問題，現(xiàn)在國內(nèi)很多企業(yè)都搞不好，甚至我自己都快喪失耐心了?！彼г沟?，“看似通用的管理工具，但一用起來就變形，出現(xiàn)多把‘尺子’。” 幾番的碰壁，也讓這位管理層感到，中國本土企業(yè)不是以制度為基礎(chǔ)的文化。而培訓(xùn)不能單獨(dú)拿出來說的，實際上是對人的開發(fā)。它跟企業(yè)的目標(biāo)有關(guān)——是普及一個基本的技能、推進(jìn)一項工作，還是改變一個文化？ 對此，張國維進(jìn)一步指出，本土企業(yè)與外資企業(yè)在培訓(xùn)等人力資源管理上的差距，并不是人力資源本身，而是整個企業(yè)管理水平的階段不同。張國維將企業(yè)的管理劃為4個階段：第一個階段是“無知而為”，是指企業(yè)對所處行業(yè)的發(fā)展、環(huán)境變化還不甚了解，依靠拍腦袋行事；第二是哲學(xué)理念和制度化階段，公司管理主要依靠制度和主要領(lǐng)導(dǎo)者的理念；第三是系統(tǒng)和數(shù)學(xué)量化階段，反映出“評估什么得到什么”的基本管理核心；最后是“無為而治”，即在科學(xué)的系統(tǒng)基礎(chǔ)之上，依靠先進(jìn)企業(yè)文化進(jìn)行管理階段。而目前，很多本土企業(yè)尚停留在第二個階段，也就是說開始建規(guī)章制度，形成一些理念?！皩τ诒就疗髽I(yè)而言，已經(jīng)意識到規(guī)章制度管理的局限，期望實施先進(jìn)的量化系統(tǒng)，即進(jìn)入到第三階段是一種進(jìn)步。這也是大量從外資企業(yè)引入‘空降兵’的動力?！?張國維說。
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