破繭之痛，競爭加劇沖突

　　合作過程“貌合神離”：傳統(tǒng)的廠商關(guān)系導(dǎo)致雙方目標不一致，廠方要扁平掌控終端，分銷商挾網(wǎng)絡(luò)來要利，缺少“抱團打天下”的伙伴結(jié)盟；

　　終端“自相殘殺”：目標的不一致導(dǎo)致雙方為爭奪二、三線終端網(wǎng)絡(luò)資源而競相壓價，在無謂的競爭中降低利潤、損害市場；

　　促銷“低價走量”：雙方都因各自銷售目標、庫存壓力的短暫利益誘導(dǎo)，而在市場上采用超低價策略進行促銷破壞市場；

　　庫存“不管不問”：分公司以追求銷量回款為目標，對分銷商銷售缺乏有效服務(wù)指導(dǎo)，使分銷商庫存出現(xiàn)大量積壓，為竄貨低價埋下禍根；

　　貨物“東竄西竄”：分公司竄貨以升銷量達指標，分銷商以竄貨而減少庫存拿返利，市場被自己沖的七零八碎；

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　　惡性的沖突在競爭中透支著企業(yè)的品牌和信譽，侵蝕著市場業(yè)績，使更多企業(yè)不是深度分銷不適合，不是競爭對手強大，而是因為內(nèi)部的競爭沖突導(dǎo)致不戰(zhàn)而?。∵@是深度分銷模式下分公司與分銷商所面臨的問題所在!

　　追本溯源，短視導(dǎo)致沖突

　　實施深度分銷目的就要對市場進行密集開發(fā)、精耕細作，以廠商分工協(xié)作的完美團隊去織網(wǎng)，構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力和市場壁壘，市場強大了，對于廠商雙方都是有利可圖，但在具體的市場執(zhí)行過程，道不盡的沖突在扼殺著市場，原因何在？

　　1、? 制造商，理念短視埋下隱患

　　從渠道發(fā)展來看，消費者消費理性、現(xiàn)代零售崛起，渠道價值鏈結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，傳統(tǒng)的流通渠道面臨挑戰(zhàn)，渠道變革是大勢所趨。無論渠道扁平、重心下移、深度分銷，渠道變革最終目的就是精織一張高效的網(wǎng)，只有將網(wǎng)中各結(jié)點凝聚在一起，才能將產(chǎn)品順暢的流向四面八方，做到牢不可破，分工協(xié)作、結(jié)盟共贏應(yīng)是未來渠道模式的趨勢。

　　但多數(shù)企業(yè)在謀求深度分銷時，并沒有將廠商分工協(xié)作、共同發(fā)展的伙伴關(guān)系提升到企業(yè)的長期戰(zhàn)略高度，更沒有真正做到全員思想統(tǒng)一，理念一致，你、我的交易關(guān)系仍是主導(dǎo)，進行表面形式的深度分銷；無論從企業(yè)高層訂戰(zhàn)略，還是中層管理、基層執(zhí)行，過度強調(diào)廠家地位，過度強調(diào)掌控終端，而將分銷商“情人化”，沒有為分銷商帶來利益、情感、事業(yè)的實際行動，自然不會贏得分銷商的心，仍停留在廠商的博弈階段，這將是深度分銷中產(chǎn)生競爭沖突的根源所在。

　　2、分公司，分銷管理短視粗放

　　多數(shù)企業(yè)的深度分銷模式為：現(xiàn)代渠道、重點客戶直銷+密集的零售渠道分銷，分公司對重點客戶直營操作，通過嵌入式的服務(wù)影響分銷商、標準化的管理提升分銷商，加強渠道整體競爭力。服務(wù)和管理應(yīng)是制造商分公司的最大職責(zé)所在！

　　但眾多的分公司為什么不安于職責(zé)，紛紛發(fā)起競爭，掠奪終端，壓貨、竄貨……？首先企業(yè)沒有將廠商結(jié)盟協(xié)作的理念深入貫徹到深度分銷中，使分公司在履行職能時將分銷商“情人化”，只限打款進貨的交易，服務(wù)與管理執(zhí)行滯后，仍是博弈競爭的延伸；其次在渠道的管理中，過于重結(jié)果、輕過程，廠方與分公司訂銷量、訂回款，分公司與分銷商訂銷量、訂回款，而忽視了以服務(wù)管理推進的區(qū)域消化力，營銷短視引發(fā)竄貨、低價；其次分公司隊伍職業(yè)操守管理不力，一是片面追求為個人帶來利益的銷量而向分銷商亂撒誘餌，為沖突埋下隱患；二是在扶持過程對分銷商的品類銷售、市場促銷、庫存狀況、整體盈利缺乏及時指導(dǎo)，粗放的服務(wù)導(dǎo)致分銷商經(jīng)營效率低，存量不增量造成沖突。

　　3、分銷商，模糊定位操作短視

　　在渠道變革的整體形勢下，傳統(tǒng)分銷商的發(fā)展空間雖在縮小，但其擁有的網(wǎng)絡(luò)資源將是企業(yè)所不能拋棄的，企業(yè)雖然不會將所有資金投入到龐大隊伍的風(fēng)險性建設(shè)中，但并不會垂青每個分銷商，只有擁有專業(yè)優(yōu)勢的分銷商才更有競爭力，才更有“錢”途！

　　在這種廠方主導(dǎo)的渠道變革中，關(guān)鍵是分銷商沒有在變革的威脅順勢而為，及時進行角色定位升級，精耕區(qū)域“自留地”，在協(xié)作中提高團隊、管理、推廣能力，轉(zhuǎn)化為含金量高的“物流、信息”平臺，以坐商的思維與分公司合作共贏。模糊定位使分銷商座商意識繼續(xù)作怪，還是喜歡短線操作、投機思維，我有網(wǎng)絡(luò)我不怕，所以在一定程度上仍是“有奶便是娘”，擺上貨就是不給你推，關(guān)系廣到處竄，為返點甩甩貨，虛假促銷套費用，深度分銷的合作“貌合神離”，博弈競爭的廠商認知引發(fā)沖突，在與分公司的博弈中降低信譽指數(shù)，在深度分銷中被市場、商家所淘汰。

著眼長遠，競爭走向競合

　　無論何種形式的惡性沖突出現(xiàn)，對于整個市場帶來的都將是沖擊與破壞，直接形成的是產(chǎn)品利潤越來越薄、市場占有率下降、競爭品牌趁虛而入，爭的魚死網(wǎng)破，無論對于分公司，還是對于分銷商，都將失去利潤來源，“皮之不存，毛將焉附”！

　　堪稱經(jīng)典的娃哈哈網(wǎng)絡(luò)之所以長生不衰，源于廠家首先將分銷商的利益放在了第一位，并以有效的銷售服務(wù)去滿足經(jīng)銷商高層次需求，用管理和服務(wù)去提升經(jīng)銷商，因為直控直營只能是廠家的一個特殊渠道，分銷商仍將是企業(yè)借助的重要渠道，才換來雙方市場的共贏。

　　“思想決定態(tài)度、態(tài)度決定行動、行動決定結(jié)果”。在深度分銷的實施中，廠商矛盾不應(yīng)再是單一的博弈競爭，而應(yīng)該走向優(yōu)化的均衡競合，打造一個優(yōu)勢互補的完整渠道團隊。經(jīng)銷商擁有網(wǎng)絡(luò)與地方資源，企業(yè)分支擁有管理與推廣經(jīng)驗，只有從思想上保證一致，才能保證分公司有效執(zhí)行團隊教練角色，通過管理與服務(wù)來引導(dǎo)渠道經(jīng)銷商團體的成長，通過持久的影響來形成團體凝聚力，發(fā)揮團隊最大優(yōu)勢打擊競爭對手，有效規(guī)避渠道惡性沖突的出現(xiàn)，帶來渠道增值與市場提升。

　　系統(tǒng)競合，有效預(yù)警沖突

　　再高深的渠道策略與理論，沒有細化的執(zhí)行，沒有過程的監(jiān)控，也不可能解決遇到的營銷難題。在深度分銷的系統(tǒng)中，只有遠景一致，從博弈競爭上升到系統(tǒng)競合，通過體制的約束、機制的規(guī)范、有效的監(jiān)控，才能保證深度分銷系統(tǒng)中分公司、分銷商的共贏合作，才能有效規(guī)避惡性沖突的發(fā)生，達成深度分銷構(gòu)建企業(yè)競爭力的目的。

　　1、? 遠景：保證競合規(guī)避沖突

　　一致性：廠商必須全員參與渠道變革，統(tǒng)一思想，在市場目標上具有高度的一致性，在行動上保持高度一致，從對立的沖突到融洽的協(xié)作，才能通過深度分銷謀求共同發(fā)展與長期利益最大化。

　　服務(wù)性：作為強勢的制造商應(yīng)在深度分銷中，強化分公司嵌入式的渠道管理服務(wù)，確立分公司在渠道中的顧問角色，通過有效的服務(wù)管理來扶持分銷商，在無形影響中提升分銷商積極性與渠道競爭力。

　　尊重性：在構(gòu)建合作共贏的戰(zhàn)略聯(lián)盟中，將分銷商“顧客化”，通過分公司的服務(wù)職能尊重分銷商、關(guān)心分銷商，建立與分銷商良好的感情基礎(chǔ)，通過利益的有效分配建立雙方合作共贏的事業(yè)。

　　2、 體制：保證整體角色定位

　　有效架構(gòu)：，分公司再通過對區(qū)域經(jīng)銷商拜訪深入了解經(jīng)銷商與市場狀況，并結(jié)合產(chǎn)品在區(qū)域的發(fā)展周期（導(dǎo)入、發(fā)展、成熟），確定區(qū)域的有效渠道架構(gòu)及范圍，廠方應(yīng)結(jié)合渠道資源、市場現(xiàn)狀進行深度分銷模式架構(gòu)的檢視，以避免分公司的執(zhí)行錯位；

　　明確職責(zé)：廠方應(yīng)將分公司的顧問角色作為重要的理念來定位落實，并引入分銷商滿意度考核機制來推進分公司進行服務(wù)管理職能的實施，避免分公司將重點放在直營提量上。

　　分公司在履行顧問職能時，著重加強對經(jīng)銷商的培訓(xùn)指導(dǎo)提升，協(xié)助經(jīng)銷商做好陳列、理貨、促銷，以授之以漁的方法引導(dǎo)分銷商定位，重攻終端的，專攻物流的。

　　界定寬度：分公司應(yīng)重點履行顧問的角色，在分銷商充分溝通的基礎(chǔ)上，界定出分公司將直營或輔助分銷商的大型超級賣場，做好品牌賣相；對分銷商能所涉及的區(qū)域半徑，做到網(wǎng)點規(guī)劃有數(shù)量、有質(zhì)量；

　　確立目標：廠方應(yīng)在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上對市場消化力充分掌握，而不是盲目的將剛性指標壓給分公司，分公司與分銷商出現(xiàn)不良的消化沖突。

　　分公司通過區(qū)域市場狀況，通過分銷商經(jīng)營狀況、管理能力來一起制定有效的分銷目標，通過服務(wù)管理來完成目標并形成各自的經(jīng)營強項與區(qū)位優(yōu)勢。

　　3、機制：保證利益均衡分配

　　資信第一：廠商合作的最大基礎(chǔ)是信任，對于利潤的分配、推廣費用的落實、返利的承對，廠方務(wù)必做到對分公司言行一致，使分公司對分銷商做到有承諾就兌現(xiàn)，有效增加分銷商的滿意度與忠誠度。

　　價格牢固：對于渠道中的不同類型經(jīng)銷商，廠方到分公司，分公司到分銷商的零售價、到岸價、促銷價必須針對市場有效統(tǒng)一，在公開、公正、公平的基礎(chǔ)上防止低價竄貨。

　　激勵有效：根據(jù)渠道架構(gòu)，分公司務(wù)必在總部政策的指導(dǎo)下必須做好各個層級經(jīng)銷商的激勵工作，增強渠道活力，對于年度返利、促銷激勵與暗激勵必須做到策略性的組合使用，通過制度來以刺激促進銷售。

　　3、控制：保證健康良性運作

　　信息導(dǎo)航：對于渠道成員中的信息資料是分公司進行管理的基礎(chǔ)，將渠道成員按照區(qū)域或渠道層級進行分類并將各種業(yè)務(wù)信息進行歸檔，通過信息報表做到重點管理、重點指導(dǎo)，規(guī)避沖突。

　　走動指導(dǎo)：根據(jù)信息反饋及市場狀況，安排不同層次的業(yè)務(wù)人員對終端網(wǎng)點及經(jīng)銷商進行巡視溝通，針對經(jīng)銷商存在的產(chǎn)品問題、促銷問題、陳列問題等著重加強培訓(xùn)指導(dǎo)，對出現(xiàn)的問題進行反饋有效解決。

　　注意庫存：分公司應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品淡季轉(zhuǎn)旺季、旺季轉(zhuǎn)淡季的不同季節(jié)來做好區(qū)域經(jīng)銷商的庫存盤點，做到貨量與銷量比例掌握，而不是一味壓貨，確保自己產(chǎn)品的暢通及產(chǎn)品的占有率，消除沖突類型的隱患。

　　如何從根本上解決深度分銷下的惡性沖突，競合性的策略無疑是最佳選擇！TCL手機、海爾家電正是將廠商簡單的交易關(guān)系到競合雙贏關(guān)系的轉(zhuǎn)化，實現(xiàn)了分公司、分銷商的和睦相處，贏得了強大的渠道資源與有效增值！

　　“同心、同德、同贏，有利、有情、有義”，相信在渠道變革的趨勢下，分公司與分銷商能以均衡競合的合作策略，借勢盈利、共同成長，而不是內(nèi)部的惡性競爭，以競合之略謀求雙贏發(fā)展！

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