耕柱是一代宗師墨子的得意門(mén)生，不過(guò)，他老是挨墨子的責(zé)罵，耕柱覺(jué)得自己真是非常委屈，因?yàn)樵谠S多門(mén)生之中，大家都公認(rèn)耕柱是最優(yōu)秀的人，但又偏偏經(jīng)常遭到墨子指責(zé)，這讓他很失面子，直到有一天，耕柱憤憤不平地問(wèn)墨子：“老師，難道在這么多學(xué)生當(dāng)中，我竟是如此的差勁，以至于要時(shí)常遭您老人家責(zé)罵嗎?”墨子聽(tīng)后，毫不動(dòng)肝火：“假設(shè)我現(xiàn)在要上太行山，依你看，我應(yīng)該要用良馬來(lái)拉車(chē)，還是用老牛來(lái)拖車(chē)?”耕柱回答說(shuō)：“再笨的人也知道要用良馬來(lái)拉車(chē)?！蹦佑謫?wèn)：“那么，為什么不用老牛呢?”耕拉回答說(shuō)：“理由非常的簡(jiǎn)單，因?yàn)榱捡R足以擔(dān)負(fù)重任，值得驅(qū)遣。”墨子說(shuō)：“你答得一點(diǎn)也沒(méi)有錯(cuò)，我之所以時(shí)常責(zé)罵你，也只因?yàn)槟隳軌驌?dān)負(fù)重任，值得我一再地教導(dǎo)與匡正你?！?/p>

　　墨子教育學(xué)生的方法自有他獨(dú)到之處，本也無(wú)可厚非，但將墨子育才的方法來(lái)對(duì)照企業(yè)的人才管理，就可以發(fā)現(xiàn)，有些企業(yè)在人才管理中存在一些致命的弱點(diǎn)。

　　人才溝通障礙

　　在“墨子育才”的故事中，墨子這種愛(ài)才的方式讓人受得了嗎?試想，如果耕柱是一個(gè)較為內(nèi)向的人，不向老師提出自己的看法，而墨子也不向耕柱解釋自己的做法，只是一如既往地指責(zé)耕柱，那么，耕柱在墨子那里是呆不下去的，其結(jié)果只能是墨子失去一個(gè)優(yōu)秀的學(xué)生；另一方面，其他學(xué)生若不能理解墨子的做法，也難保不選擇離開(kāi)，從這一角度看，墨子在育才過(guò)程中是缺乏良好的溝通的。同樣，企業(yè)在感嘆不能留才的同時(shí)，更應(yīng)反思，自己的愛(ài)才用才方式能為人才所接受嗎?企業(yè)在人才的應(yīng)用上與人才取得了良好的溝通了嗎?

　　最近，美國(guó)國(guó)家訓(xùn)練發(fā)展協(xié)會(huì)公布了對(duì)世界各國(guó)經(jīng)理的綜合能力評(píng)鑒測(cè)試結(jié)果。中國(guó)有7000多名經(jīng)理做了這項(xiàng)管理才能評(píng)鑒測(cè)試，結(jié)果顯示，中國(guó)經(jīng)理行政能力明顯比歐美高，目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定高達(dá)75%；至于溝通能力，中國(guó)經(jīng)理卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如西方。

　　中國(guó)人向來(lái)“樂(lè)善好施”、“與人為善”，竟然在“溝通”上出現(xiàn)了障礙，原因何在?筆者認(rèn)為：我國(guó)企業(yè)管理者(或者說(shuō)經(jīng)理人)在與人才的溝通上至少存在以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：

　　一是“與人為善”，當(dāng)“老好人”，職工在工作中做得不好的地方得不到及時(shí)的糾正，反過(guò)來(lái)，人才在做得突出的方面也得不到應(yīng)有的肯定，甚至為了當(dāng)“老好人”的需要，出于照顧全面的考慮，任用人員不能做到“任人唯賢”，而是為了平衡各方關(guān)系，無(wú)意中限制了人才的發(fā)展空間。

　　二是溝通帶有明顯個(gè)人色彩，員工被貼上“我方”“非我方”標(biāo)簽，嚴(yán)重時(shí)到了希望“非我方”犯錯(cuò)誤的地步，小團(tuán)體主義盛行，“一個(gè)好漢三個(gè)幫”被活用為每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)必須有自己的小團(tuán)體，甚至是“死黨”。在具體管理過(guò)程中，不能用科學(xué)的管理理論來(lái)指導(dǎo)管理實(shí)踐，而是從小團(tuán)體的利益出發(fā)，排斥小團(tuán)體外部成員，不能客觀公正地對(duì)待人才。

　　三是缺乏戰(zhàn)略管理，員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)識(shí)不一。很多企業(yè)缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃，只注重當(dāng)前利益，使員工缺乏共同的奮斗目標(biāo)，企業(yè)管理者不能站在戰(zhàn)略的角度來(lái)管理人才，使人才缺乏施展才能的空間和發(fā)展空間。四是信息不暢，“上向下”多，“下向上”不全，橫向幾乎沒(méi)有，而非正式溝通、小道消息常被使用，管理者難以獲得全面準(zhǔn)確的信息。

　　人才激勵(lì)偏差

　　墨子對(duì)耕柱的激勵(lì)，是“良馬負(fù)重”，采取的是人盡其用的措施，其激勵(lì)措施相對(duì)單一；而對(duì)于其他學(xué)生，則是激勵(lì)不足。對(duì)照企業(yè)的人才激勵(lì)，也存在相類(lèi)似的激勵(lì)偏差。

　　一是激勵(lì)范圍過(guò)于狹窄。在大多數(shù)企業(yè)的人才管理中，對(duì)于企業(yè)緊缺人才和關(guān)鍵人才，實(shí)行制度和激勵(lì)傾斜，而對(duì)于普通人才和員工，制度約束全面代替激勵(lì)措施。不能平等地對(duì)待員工，其結(jié)果是企業(yè)內(nèi)部矛盾重重，內(nèi)耗極大。更有甚者，某些企業(yè)以短期效益為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)約束和激勵(lì)員工，如營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)能看到明顯的效益，而科研部門(mén)則更注重長(zhǎng)遠(yuǎn)的效益，于是某些企業(yè)就注重營(yíng)銷(xiāo)人員的激勵(lì)，而輕視科研人員的激勵(lì)，形成了腦體倒掛的現(xiàn)象。

　　二是激勵(lì)措施過(guò)于單一。在激勵(lì)措施上，許多企業(yè)存在偏見(jiàn)，如“提高待遇就能剌激積極性”、“激將就是激勵(lì)”、“考核的目的是為了獎(jiǎng)懲”等觀念普遍存在，體現(xiàn)在人才激勵(lì)的行動(dòng)上就是激勵(lì)措施過(guò)于單一，以經(jīng)濟(jì)利益為主要激勵(lì)手段，把員工看成“經(jīng)濟(jì)人”，認(rèn)為只要有經(jīng)濟(jì)利益就有動(dòng)力。部分企業(yè)能認(rèn)識(shí)到人的最大需求是“自我實(shí)現(xiàn)”，能夠運(yùn)用工作本身的激勵(lì)，但也是很有限的，不能做到以人為本，不能從“人的全面發(fā)展”出發(fā)。

　　三是激勵(lì)缺乏制度保障。目前，國(guó)內(nèi)企業(yè)的激勵(lì)大多是由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或經(jīng)理人說(shuō)了算，一方面，企業(yè)員工的評(píng)價(jià)與考核過(guò)于主觀化，領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為好就是好；另一方面，員工的加薪和升遷全憑企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的一句話(huà)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可以在他認(rèn)為是好員工的工資袋中加一筆獎(jiǎng)金，也可以一句話(huà)讓普通員工晉升為部門(mén)經(jīng)理。因此，國(guó)內(nèi)企業(yè)在人才激勵(lì)上普遍缺乏制度保障。

　　人才運(yùn)用偏廢

　　在“墨子育才”的故事中，耕柱是“良馬”就得“負(fù)重”，而其他學(xué)生，則當(dāng)作“老?！倍鴹売?，如果耕柱能夠接受墨子這種愛(ài)才方式，其他的門(mén)生能夠理解并支持老師的所作所為嗎?試想，如果其他門(mén)生得知老師是這樣存在“偏見(jiàn)”，是這樣的“厚此薄彼”，又會(huì)有怎樣的想法和看法呢?也許，他們當(dāng)中的一部分人，特別是有才能的人，會(huì)選擇離開(kāi)。

　　在企業(yè)的人才管理中，也存在類(lèi)似的情況：企業(yè)管理者更多地關(guān)注企業(yè)的突出人才，甚至是工作不突出但管理者認(rèn)為突出的人才，對(duì)他們實(shí)行制度傾斜和工作傾斜；而對(duì)于企業(yè)的其他勞動(dòng)者，甚至是工作出色但未能得到企業(yè)管理者認(rèn)可的勞動(dòng)者，管理者很少正視他們。特別值得關(guān)注的是，企業(yè)人才運(yùn)用的偏廢全憑管理者的個(gè)人好惡，對(duì)于某一項(xiàng)有挑戰(zhàn)性的工作，管理者往往是憑經(jīng)驗(yàn)去挑選自認(rèn)為是適合的人選，而不是去選取最適當(dāng)?shù)娜诉x；對(duì)于企業(yè)的某一名職工，管理者往往是給予看好的員工更多的機(jī)會(huì)，甚至高估員工能力，即使員工力不能及也能得到信任，也不管其他員工是否得到了充分的利用。

　　企業(yè)的發(fā)展關(guān)鍵是人的因素，但絕不是一兩個(gè)“突出人才”的杰出貢獻(xiàn)，而是全體成員的共同努力的結(jié)果。群眾創(chuàng)造歷史，杰出人物推動(dòng)歷史，企業(yè)的歷史也是由全體成員去創(chuàng)造，而絕不是幾個(gè)突出人物可以創(chuàng)造出來(lái)的，因此，企業(yè)在用人時(shí)不應(yīng)有所偏廢，而應(yīng)是量才適用，使員工各得其所，人盡其用。

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