奧運小將傅園慧的“洪荒之力”近期刷爆了朋友圈，傳統(tǒng)媒體、自媒體到處引用洪荒之力，看來直播網(wǎng)紅的洪荒之力不可小覷，給每個草根小號一個展示自我、斗轉(zhuǎn)星移的機(jī)會，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)步入了社交經(jīng)濟(jì)的紅利?；貧w現(xiàn)實主義，傳統(tǒng)賣場一片蕭條景色，失去了以往炫麗的光環(huán)。消費者超市購物變得理性、不可理喻，超市內(nèi)外一片大促銷、大減價場景，逛超市失去了以往的樂趣，沒有了以往的情懷，人流量喪失，客單價下滑，光輝歲月一去無返。線上的如火如荼，線下的蕭條場景，鮮明的對比不得不讓我這營銷老鳥陷入了深思，真的是互聯(lián)網(wǎng)搶了傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的飯碗嗎？曾經(jīng)洪荒半個世紀(jì)的一站式購物賣場能否再現(xiàn)洪荒之力？

線上超市發(fā)力，傳統(tǒng)賣場優(yōu)勢不在

近期，天貓超市、京城商城紛紛發(fā)布繼續(xù)加大零售業(yè)態(tài)的投入力度，搶占零售市場份額，在流量、推廣方式等方面迎合消費需求，如天貓試行的直播模式屢創(chuàng)銷量新高，邁進(jìn)了流媒體社交經(jīng)濟(jì)新時代，對傳統(tǒng)媒體推廣模式形成沖擊。在線下，電商巨頭更加大地推力度，與社區(qū)零售門店聯(lián)合經(jīng)營，影響消費者日常生活的方方面面，如交納電費、煤氣費、信用卡支付還款、電話費充值、包裹寄存服務(wù)等。電商在線上下的頻頻發(fā)力，勢必對傳統(tǒng)零售賣場形成沖擊。

我國零售行業(yè)起步較晚，并且在相當(dāng)長的時間內(nèi)發(fā)展緩慢，但到90年代之后，我們卻用20年時間走完了發(fā)達(dá)國家100年的業(yè)態(tài)建設(shè)，而且有了一定規(guī)模。這在于我們不斷探索、學(xué)習(xí)，即拿來主義。但我們?nèi)狈?chuàng)新性，精髓沒有學(xué)到，至2010年后，傳統(tǒng)零售賣場在操作模式上沒有任何創(chuàng)新，停止不前，業(yè)態(tài)步入了平淡期，除了胖東來、日本的7-11、樂城、信譽(yù)樓、香江等在服務(wù)、品類優(yōu)選、消費者體驗等細(xì)節(jié)方面有所創(chuàng)新外，零售業(yè)態(tài)同質(zhì)化日趨嚴(yán)重，各個商超在品類、陳列、促銷手法等基本雷同，除了給消費者視覺疲勞外，沒有任何意義。在個性化、社交化盛行的當(dāng)今，不了解消費者的真正生活需求，憑啥買你的帳？

品類大眾化，創(chuàng)新不足

品類屬于商品管理范疇，是商超管理的重心所在，大眾化的品類結(jié)構(gòu)越來越無法滿足消費者的需求，特別是新新人類及二次元者。我本人生活比較小資化，記得去年逛超市想買洗發(fā)水，步入洗化區(qū)，除了海飛絲、飄柔、力士、清揚寶潔、聯(lián)合利華的產(chǎn)品外，沒有讓人眼前一亮的選擇，頭發(fā)飄了幾十年的柔，總不能老選擇她吧，美女也有看夠的時候啊，親。我沒有買，直到我出差去了胖東來，臺灣美發(fā)吾獨特的透明設(shè)計讓我動了心，也許質(zhì)量一般，但我躍躍欲試。這段購物經(jīng)歷讓我至今記憶猶新，我不是購物狂，很少買東西，但這次經(jīng)歷讓我對賣場的商品管理失望，商超無商品可買，只有去線上嘍。

賣場應(yīng)學(xué)習(xí)電商研究消費者的消費需求了，而不是想當(dāng)然的替消費者做主采購千章一律的商品，這些商品消費者真的需要嗎？動銷不好，是不是又要降價處理，陷入處理商品陷阱。從研究消費者消費需求出發(fā)，分析商圈半徑內(nèi)的消費者構(gòu)成，年輕人居多，還是偏老年化；居民消費水平如何？消費習(xí)慣是什么？消費偏好、消費理念如何？運用掌握的大數(shù)據(jù)庫分析出精確的消費定位，結(jié)合現(xiàn)實商品結(jié)構(gòu)做出調(diào)整，符合消費者的品味，打動她的心，才能兩全。

電商的本質(zhì)是什么？從顧客角度分析真正的消費需求，而不是單純的操作手法時髦。消費者的每次鼠標(biāo)點擊，購物記錄都會留下痕跡，形成大數(shù)據(jù)，分析每位消費者的行為偏愛，提供最優(yōu)的解決方案置頂你面前，你不感動嗎？大賣場的你，做到了嗎？

商品陳列有講究，創(chuàng)造讓人心動場景

商品陳列是美化商品結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵一步，讓冰冷的商品變得有血有肉，打造讓人心動的場景，需要下足功夫才行。老鳥轉(zhuǎn)了這么多超市，大潤發(fā)的商品陳列是做得最棒的，常常有讓人不可思議的特陳，結(jié)合高大上的貨架，創(chuàng)造出了特技效果。比如，把牙膏組合成房屋的形狀；把火腿腸做成坦克的形狀等。創(chuàng)意、空間與商品組合，陳列場景確實讓人震撼，消費者購買的理由，不是商品本身的功能、品質(zhì)，而是商家的這片良苦用心情感。用情感感化人，形成消費者品牌偏好，是營銷工作的最高境界。當(dāng)?shù)氐牧闶圪u場，結(jié)合片區(qū)的消費理念、偏好及節(jié)假日，打造出不一樣的銷售場景，并結(jié)合時事時時變換，抓住消費者的心，讓逛超市如觀光名勝風(fēng)景，處處風(fēng)景，讓人欣心悅目，每次來有新的felling?，F(xiàn)如今的大部分賣場，純粹老百貨店式的陳列，古態(tài)老鐘，讓人不想來第二次。如果不是你的雞蛋做超低價活動或急需剛需商品，誰還愿意來呢？

顧客服務(wù)亟需提升

線上超市自出生起天然具有服務(wù)基因，電商平臺建立有較完備多維度的服務(wù)評價考核體系，在可靠性、保證性、響應(yīng)性、移情性等維度加以考核，促進(jìn)各店鋪強(qiáng)化服務(wù)品質(zhì)，形成好的社交營銷影響?？梢赃@樣認(rèn)為，服務(wù)是線上超市賴以生存的土壤，這也是敢于線下傳統(tǒng)超市叫板的底氣所在。

服務(wù)意識較差普遍是線下超市的最大痛點之一。促銷員培訓(xùn)不到位、促銷技巧僵硬、服務(wù)冷漠、熱度低或過于熱情的情況處處可見。對我感觸最深的是一次購買洗面奶的經(jīng)歷：顧客目光掃視各品牌洗面奶，促銷員不厭其煩的說三道是，像蚊子嗡嗡趕也趕不走，聽著不悅耳，如噪音灌頂；發(fā)現(xiàn)你不愿意買了或選擇別的品牌了，又不理你了或用斜視的目光看你。這一幕我終生難望，我決不會再購買他家的產(chǎn)品了。

線下超市也不乏了出現(xiàn)服務(wù)意識較好的明星，如胖東來、好百客超市，也建立了較完善的服務(wù)評價考核體系，讓顧客在購物過程中感受到了親情，且服務(wù)態(tài)度超出了顧客的預(yù)期，在服務(wù)可靠性、保證性因素，特別是移情性因子較的到位，讓人產(chǎn)生了依賴感。筆者如是說，企業(yè)文化目標(biāo)與員工個人目標(biāo)高度一致時，將是產(chǎn)生巨大的作用力，是營銷的最高境界?！皭墼谂謻|來”宣傳語果然名副其實。線上的無條件退、換貨等超值服務(wù)在胖東來也體現(xiàn)得很到位。有關(guān)胖東來的闡述，老鳥在《胖東來，你學(xué)不會》一文中有詳細(xì)的論述。但廣大超市同仁，你們做到了嗎？

供零緊張關(guān)系有待改變

線上電商，如阿里巴巴、天貓等對于會員和非會員有明顯的服務(wù)附加值區(qū)分。如旺鋪推廣、誠信保障服務(wù)、信用查詢、精準(zhǔn)營銷、詢盤管理等方面有較大差異。阿里平臺非常重視合作伙伴的培養(yǎng)管理，通過各種營銷手段提升店鋪的生意，提高與平臺的互動性、黏性。如今年為增加顧客購物體驗，天貓引入直播流媒體模式，按行業(yè)板塊分時間段列出直播名單，如電視節(jié)目檔期一樣滾動播出。針對各會員店鋪直播水平的參次不齊，天貓將提供道具、導(dǎo)演、設(shè)備等增值服務(wù)，為店鋪引流出招。線上電商平臺很好地解決了與合作伙伴的合作共贏關(guān)系。

而線下超市供應(yīng)商一片哀嚎：亂收各項苛捐雜稅，費用帳目條款繁多，費用比年年增加，致使供應(yīng)商財務(wù)報表飄紅，投入產(chǎn)生比較低，經(jīng)營信心降到冰點，供零關(guān)系比較脆弱，達(dá)到了歷史上劍拔弩張的緊張局面。超市除了要高昂的費用，在營銷資源上又沒有新的投入、創(chuàng)意，踢皮球似地交于供應(yīng)商管理。供應(yīng)商把好商品質(zhì)量關(guān)，保證穩(wěn)定的貨源、有競爭力的價格就足夠了，不能指望供應(yīng)商賦予更多的附加值服務(wù)，即使敢于試錯，也是不靠譜的。線下超市作為經(jīng)營平臺，理應(yīng)承擔(dān)營銷服務(wù)管理的軟件職能，提升自身營運能力，引入行業(yè)人才，提高員工管理水平。管理干部個個都是草包，空架子有什么用呢。

增加自營產(chǎn)品SKU占比

昨天看了聯(lián)商網(wǎng)羅秀玲女士寫的巢湖本地的安德利超市，超市自營產(chǎn)品占比高達(dá)90%以上，零售價格低于市場10%-15%，而利潤卻比同行高14%。只分布在巢湖、廬江、甚至在安徽有微微的影響力，體量和規(guī)模小，卻敲響了上市的鐘聲。安德利憑什么上市？憑的就是高占比的自營產(chǎn)品定位。當(dāng)今時代高度同質(zhì)化，缺的就是差異化的經(jīng)營模式。

在巢湖人口不足30萬，超越百大、樂天瑪特、商之都老牌商場，超市、家電市場份額占比50%以www.aihuau.com上，年營收做到了14.5億，堪稱奇跡！在上世紀(jì)90年代，當(dāng)越來越多的百貨店由自營轉(zhuǎn)為品牌商控制的進(jìn)、銷、存過程的品牌聯(lián)營模式，而安德利卻堅持走自營模式，一做就是20多年，自營模式減少中間環(huán)節(jié)，較有較強(qiáng)的價格優(yōu)勢，自我把控質(zhì)量關(guān)，針對目前產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重的雷區(qū)，根據(jù)消費需求來決定產(chǎn)品的款式、顏色，品類管理做到了差異化，增加消費者的購物體驗。明星企業(yè)胖東來，這一點也沒有做到。

但我們身邊也不乏有引進(jìn)自營品牌品類的賣場，包括沃爾瑪、華潤，往往商品由于消費者品牌接受度低、缺乏個性化、定位不清而動銷較差，自營品牌成了多余擺設(shè)。筆者身邊的河南巨頭丹尼斯百貨，大張旗鼓的引入澳洲牛排也是差強(qiáng)人意。如是種種，行業(yè)人士得出了自營品牌不適合大賣場經(jīng)營，還是品牌+超市聯(lián)合經(jīng)營比較好的結(jié)論。但安德利超市模式狠狠打了專家的臉。

同樣是自營，為什么差異如此大呢？首先要自修功力，加強(qiáng)自身的商品營運能力，安德利自營模式足足準(zhǔn)備了20年；暫時不好，不要急于否定，有時堅持比選擇更重要；眼光很重要，做好自營商品定位，引入有特色的，符合自身定位的商品；不打無準(zhǔn)備之仗，關(guān)注行業(yè)深層次的內(nèi)涵，不要知表不知內(nèi)；運用大數(shù)據(jù)研究消費真正的消費需求，做到服務(wù)的移情性。

面對線上超市的沖擊，線下超市的你有足夠的洪荒之力還擊嗎？

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