做單店就做快餐

　　餐飲領(lǐng)域?qū)儆谝走M(jìn)難強(qiáng)的行業(yè)，具體可以分為正餐、快餐、飲料和冷飲服務(wù)業(yè)等幾大類(lèi)。從行業(yè)整體來(lái)看，盡管正餐業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模與收入水平都要明顯高于快餐業(yè)，但就連鎖業(yè)態(tài)而言，連鎖正餐業(yè)與連鎖快餐業(yè)的收入規(guī)模卻旗鼓相當(dāng)，也就是說(shuō)，快餐業(yè)中連鎖業(yè)態(tài)的比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于正餐業(yè)。根據(jù)國(guó)泰君安研究所分析師陳錫偉的測(cè)算，2006年限額以上快餐業(yè)的連鎖比例為91.6%，而正餐業(yè)的連鎖比例僅為24.9%。因此，在中國(guó)，快餐領(lǐng)域更容易實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?，創(chuàng)造出類(lèi)似愛(ài)瑪客的大型企業(yè)。

　　從連鎖正餐、快餐的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)來(lái)看，快餐也擁有更高的經(jīng)營(yíng)效率，使用的資源更少。比如快餐的平均單店面積只有正餐的34.5%，單店員工只有正餐的65.5%，單店收入?yún)s幾乎與正餐單店持平，單位面積年收入是正餐的2.65倍。以全聚德 、小肥羊(00968.HK)、味千(00538.HK)為例，這三家分別作為連鎖正餐(高檔餐飲)、連鎖正餐(火鍋)、連鎖快餐的代表公司，味千的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率為25%，遠(yuǎn)高于小肥羊的16%和全聚德12%。雖然小肥羊平均每日單店?duì)I業(yè)額為2.3萬(wàn)元，是味千的1.5倍，但味千的單店?duì)I業(yè)面積只有小肥羊的24%，也就是說(shuō)，味千的單位面積營(yíng)業(yè)額是小肥羊的2.7倍。由于餐廳經(jīng)營(yíng)面積直接關(guān)系到租金、人員、水電等變動(dòng)成本，味千較高的單位面積營(yíng)業(yè)額意味著較高的利潤(rùn)率。

　　此外，快餐更明顯的優(yōu)勢(shì)在于較高的上座率，比如味千的平均每日上座率達(dá)到6人次，是小肥羊的4.6倍，部分原因是正餐大部分的客流量來(lái)自晚餐，而午餐相對(duì)客流較少，也正因如此，營(yíng)業(yè)面積較小的味千卻與小肥羊的單日客流量相當(dāng)。

　　做大單店不如做多門(mén)店

　　數(shù)據(jù)分析表明，無(wú)論是連鎖正餐還是連鎖快餐，業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)動(dòng)力還是以連鎖門(mén)店的擴(kuò)張為主，而單店盈利能力的提升對(duì)整體業(yè)績(jī)的拉動(dòng)作用有限。以2007年可比店鋪營(yíng)業(yè)額為例，小肥羊、味千在香港地區(qū)的可比店鋪營(yíng)業(yè)額(單店)僅同比增長(zhǎng)2.1%、2.6%；兩者在內(nèi)地地區(qū)分別同比增長(zhǎng)3.7%、7.3%。陳錫偉認(rèn)為，單店盈利能力提升有限主要是由于：營(yíng)業(yè)額的增長(zhǎng)主要還是受到原材料、人工等成本上升壓力而對(duì)菜品實(shí)施的被動(dòng)漲價(jià)；受到營(yíng)業(yè)時(shí)間(就餐時(shí)間范圍有限)、上座率(不可能無(wú)限提升)等因素限制，連鎖餐飲單店的客流量是有上限的，因此，當(dāng)客流量達(dá)到飽和之后，單店的盈利能力會(huì)趨于穩(wěn)定，提高的空間有限。

　　連鎖餐廳的選址都集中于人流密集的商業(yè)區(qū)，因此地理位置的較好的商業(yè)物業(yè)將會(huì)搶手，由于快餐類(lèi)的餐廳面積較小，因此，連鎖快餐選擇合適物業(yè)的難度要比正餐小，對(duì)同時(shí)處于快速擴(kuò)張期的兩者而言，連鎖快餐將更占優(yōu)勢(shì)。而且，出于發(fā)揮品牌聯(lián)動(dòng)效應(yīng)、共同帶旺商圈的考慮，一些大型零售連鎖企業(yè)也希望有品牌影響力的連鎖快餐入駐其網(wǎng)點(diǎn)，如沃爾瑪、易初蓮花都與味千有類(lèi)似的合作關(guān)系。

　　從小肥羊、味千過(guò)去幾年中的自營(yíng)餐廳數(shù)量、凈利潤(rùn)的增幅來(lái)看，兩者基本保持一致。正因?yàn)榇?，為了使業(yè)績(jī)保持較快增速，連鎖餐飲品牌上市之初都表明了要快速發(fā)展自營(yíng)門(mén)店的目標(biāo)，如味千表示到2008年發(fā)展到320家餐廳，小肥羊表示從2008年下半年至2010年開(kāi)設(shè)150家自營(yíng)店，并翻新50家店。全聚德表示到2009年門(mén)店數(shù)達(dá)到100家，其中自營(yíng)店占1/3。陳錫偉表示，盡管特許加盟店有益于在連鎖餐飲發(fā)展初期擴(kuò)大品牌影響力，但微薄的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)費(fèi)對(duì)公司業(yè)績(jī)提升有限，也正因?yàn)榇耍m然小肥羊、全聚德特許加盟店的數(shù)量均超過(guò)了直營(yíng)店，但它們?cè)谏鲜泻缶硎窘窈笠扇∫灾睜I(yíng)店拓展為主的經(jīng)營(yíng)策略，并且有可能還要收購(gòu)經(jīng)營(yíng)情況良好的特許加盟店。

　　以標(biāo)準(zhǔn)化吸引風(fēng)險(xiǎn)資本

　　餐飲企業(yè)要達(dá)到規(guī)模效應(yīng)，首要解決的便是標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題，這是同一品牌下不同餐廳提供相同口味產(chǎn)品以及快速擴(kuò)張的需要。中式正餐難以標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制，核心要素“大廚”的稀缺則是主要制約因素。雖然蘇浙匯等正餐企業(yè)自2003年起就開(kāi)始建立中央廚房，但是對(duì)于各富地方特色的中式正餐來(lái)說(shuō)，中央廚房標(biāo)準(zhǔn)量化生產(chǎn)出的菜品千篇一律，很難滿足眾口難調(diào)的消費(fèi)市場(chǎng)。比如，川菜一向有“一菜一格、百菜百味”的特色需求，粵菜強(qiáng)調(diào)色、香、味、型方面的獨(dú)到之處，一旦工業(yè)化，這些精華就大打折扣。此外，中央廚房集約化生產(chǎn)也會(huì)在一定程度上抑制廚師的創(chuàng)新意識(shí)。

　　正餐中的火鍋由于每家餐廳不需要配備大量的廚師，其標(biāo)準(zhǔn)化的能力要強(qiáng)于其他正餐，而快餐做到標(biāo)準(zhǔn)化的能力要強(qiáng)于正餐。2007年吸引到今日資本、聯(lián)動(dòng)投資入股的真功夫，已經(jīng)仿效麥當(dāng)勞建立了矩陣式的管理模式，并借用一套標(biāo)準(zhǔn)化的流程來(lái)規(guī)避產(chǎn)品失敗的風(fēng)險(xiǎn)，其作業(yè)指南手冊(cè)多達(dá)7本，共計(jì)有上百萬(wàn)字并附以圖片說(shuō)明，運(yùn)營(yíng)的每一個(gè)細(xì)節(jié)幾乎都有手冊(cè)可查，如營(yíng)業(yè)員如何拿杯子、開(kāi)機(jī)、關(guān)機(jī)、放出豆?jié){，然后如何交給顧客；清洗一雙筷子需要哪些步驟，各步驟需要多長(zhǎng)時(shí)間等。標(biāo)準(zhǔn)化的另一個(gè)關(guān)鍵是設(shè)備。為了避免人為操作差異，真功夫盡最大可能采用機(jī)器操作，并將中國(guó)傳統(tǒng)的蒸籠改變?yōu)殡娔X控制的蒸汽柜，使烹制過(guò)程能保持同一環(huán)境條件。當(dāng)然，真功夫的標(biāo)準(zhǔn)化仍然面臨許多困難，比如包子等食品只有手工才能保持口感，中國(guó)區(qū)域性的飲食口味千差萬(wàn)別等等。

　　休閑餐飲是另一個(gè)容易實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的細(xì)分業(yè)態(tài)。繼凱雷投資2100萬(wàn)美元投資迪歐咖啡之后，兩岸咖啡又于2008年4月獲得高盛和華生資本3000萬(wàn)美元投資。目前，兩岸咖啡在重慶和杭州各有一個(gè)中央廚房，主要材料都從這兩個(gè)地方統(tǒng)一輻射配送到周邊門(mén)店，輔料則在當(dāng)?shù)夭少?gòu)。在兩岸咖啡的400多家西餐門(mén)店里，90%的菜單都是一樣的，僅有少量差異化產(chǎn)品，以迎合當(dāng)?shù)仡櫩偷娘嬍澄幕涂谖?。迪歐咖啡制訂了多達(dá)20萬(wàn)字的標(biāo)準(zhǔn)化體系規(guī)則，這些標(biāo)準(zhǔn)化無(wú)所不包：顧客離店門(mén)口兩米時(shí)，必須主動(dòng)為客人拉門(mén)；一定要先于顧客開(kāi)口招呼；水壺的水線低于1/2就要加水；倒水時(shí)要求在桌子旁側(cè)身以示禮貌；一旦煙灰缸的煙頭超過(guò)2個(gè)就要換掉等等。為了保證標(biāo)準(zhǔn)化的執(zhí)行，兩岸咖啡和迪歐咖啡均嚴(yán)格控制加盟店的比例和加盟商的選擇，用直營(yíng)店降低標(biāo)準(zhǔn)化風(fēng)險(xiǎn)。

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