?????? 羅萊家紡的渠道極為聰明：布局粗中有細，招商先擒“賊王”，憑借“立體產(chǎn)品線的多渠道覆蓋模式”一網(wǎng)打盡不同家庭的需求。

　　然而勝在渠道，惑亦渠道。羅萊老總薛偉成認為，毛巾、床單、枕套這些家紡產(chǎn)品在中國更像是“耐用消費品”，能走的量又有多少呢？

　　為了拉升規(guī)模，羅萊對渠道大規(guī)模覆蓋，希望對顧客資源“隱性壟斷”。這樣卡位，不是勝在品類，而是多渠道之后的“不戰(zhàn)而屈人之兵”。

　　薛偉成，出身江蘇南通工商世家，上個世紀80年代，將從農(nóng)村人手里收購來的枕套，把它們運到城里推銷給百貨公司，現(xiàn)在中國城市大大小小的百貨商店都成了他的伙伴。

　　2008年初，薛偉成領(lǐng)軍的“羅萊”入選“2008福布斯中國潛力企業(yè)榜”，現(xiàn)在的“羅萊”在沖刺國內(nèi)A股市場上的家紡第一股。

　　據(jù)一位不愿透露姓名的分析師估算，如按羅萊2007年每股收益進行估值，對應正常15- 20倍PE計算，其股價在16元左右。按照薛偉成直接控股羅萊家紡的股份正常估算，其身家將在11億以上。

　　“身家”想象

　　如果不是一紙正在排隊等待IPO招股說明書，或許薛偉成不會如此“躥紅”般走入公眾視野。

　　和大多數(shù)低調(diào)的創(chuàng)業(yè)人一樣，薛偉成亦行事低調(diào)，此前接受媒體的采訪不算太多。而據(jù)一位采訪過他的記者透露，“他不是特別愛說話，幾乎是問一句答一句，一般不超過20個字”。

　　但是，這一切并不妨礙薛偉成表露無遺的生意天賦。

　　根據(jù)羅萊向證監(jiān)會上交的招股說明書，公司擬在深交所發(fā)行3510萬股流通股，預計募集資金55000萬元左右。公司實際控制人薛偉成持有羅萊控股55％股權(quán)。

　　理所當然，即便上市與否還未定音，曾經(jīng)是一名“草根”創(chuàng)業(yè)者的薛偉成已經(jīng)進入了多位行業(yè)分析師的視野。

　　中信建投服裝紡織行業(yè)首席分析師李俊松分析，羅萊此次發(fā)行的為小盤股，相對來說發(fā)行還是比較容易的，一旦發(fā)行，它確實能使其控股人財富迅速飆升，但還不是“爆漲”級別?！凹壹徯袠I(yè)在中國才剛起步，利潤增長明顯，行業(yè)發(fā)展空間很大，像羅萊這樣的企業(yè)在未來具有很大成長性。”

　　“黑馬仍在奔跑”。招商證券研究發(fā)展中心服飾紡織行業(yè)分析師王薇曾給了羅萊這樣的評價。她說，羅萊立足江蘇、華東向外輻射，形成了自己富有特色的大中城市直營、小城市加盟的復合型連鎖經(jīng)營模式，在同類產(chǎn)品中市場占有率名列前茅。

　　渠道之“變”

　　據(jù)羅萊招股說明書，截至2008年6月30日，羅萊已在全國31個省（直轄市、自治區(qū)）的400多個城市以特許加盟連鎖模式開拓了547個加盟商，建立了1301個銷售網(wǎng)點，其中專賣店610個，商場專柜691個。

　　依靠強大的銷售渠道，2007年羅萊的銷售額達11億元，成為第一家在國內(nèi)市場銷售額突破10億元的家紡企業(yè)。

　　對此，廣東家紡協(xié)會副秘書長肖健承坦言，加盟商模式挽救了羅萊，這是幫助企業(yè)解決資金投入，快速擴點開店搶占市場的一條捷徑。

　　李俊松則認為，“在早期大量發(fā)展加盟商時，這種方式為羅萊跑馬圈地立下過汗馬功勞，但是也出現(xiàn)過不少問題，比如經(jīng)營不得法、精耕細作不夠、管理不便等?！崩羁∷烧f，直營店可有效解決以上問題。

　　于是羅萊繼續(xù)“渠變”———以加盟為主、直營為輔，還推出了“千城萬店”計劃。它的設想是在部分大中型城市如上海、重慶等實施直營店掌控關(guān)鍵渠道，在小城市利用加盟店快速擴張，力爭在千個城市開設萬個羅萊家紡店。

　　“選擇比努力更重要，這句話同樣適用消費品領(lǐng)域。應該說，羅萊的這個選擇很明智?！崩羁∷烧f，加盟連鎖模式建立起來之后，前線加盟商只需“專注”于銷售，后方羅萊則集中財力、精力搞研發(fā)、打品牌，招募和服務加盟商，為營銷前線做好后臺服務，相互推進。在2008年1-6月里，這種模式的銷售額貢獻了羅萊總營銷額的80％左右。

　　為了搶占國內(nèi)中高端市場，并使其具有“可選性”，自2004年開始，羅萊實施了多品牌戰(zhàn)略。

　　最讓人驚訝的是，這些品牌都有自己的招商加盟系統(tǒng)。于是，一種新的格局極可能出現(xiàn)：羅萊代理的各大品牌占據(jù)著不同的中端、高端和不同風格、模式的銷售渠道（包括網(wǎng)上銷售），大量不同品牌的專賣店和商場店中店，密布在各城市最好的商圈、商場和大型繁華社區(qū)里，將城市最好的商圈資源快速卡位。

　　盈利之“局”

　　正是得益于通羅馬的條條渠道暢通，這幾年羅萊才步入了一段快車道式的旅程。

　　根據(jù)招股說明書闡釋，羅萊主攻中高端市場，消費者主要集中在中檔以上產(chǎn)品，同時家紡市場高檔產(chǎn)品40％的毛利率也為其貢獻了很多利潤；和同行業(yè)上市公司相比，羅萊2007年應收賬款周轉(zhuǎn)水平和存貨周轉(zhuǎn)水平高于行業(yè)平均3倍。

　　由于定位中高端，羅萊比較注重單店營業(yè)額的收入。店面選址在人氣旺的黃金地段，并在裝修上注重消費者的視聽觸等感官愉悅。由于中高端消費者對價格并不敏感，因此提升了店面的品質(zhì)后，營業(yè)收入增長較快。

　　第一創(chuàng)業(yè)的分析師表示，羅萊的流動資產(chǎn)始終占總資產(chǎn)的75％以上，說明羅萊固定資產(chǎn)和長期資產(chǎn)投入較少，經(jīng)營模式屬于輕資產(chǎn)模式。

　　這位分析師估計，羅萊在發(fā)展過程中主要做研發(fā)、品質(zhì)把握和渠道發(fā)展，其他生產(chǎn)多數(shù)外包。這亦證明其存貨周轉(zhuǎn)快、能夠快速適應市場變化。

　　有人說，家紡業(yè)贏利模式，萬人同走一條路———專賣模式。這種模式發(fā)源于富安娜，后被羅萊等品牌借用并發(fā)揚光大，至今成為家紡業(yè)主要渠道模式之一。

　　專賣模式的基本思路是，將生產(chǎn)的全部或部分外包，企業(yè)只負責研發(fā)、品牌建設和渠道建設。企業(yè)面對的是新興的中產(chǎn)購房一族，其贏利點在于“產(chǎn)品設計+品牌溢價+渠道加價”。

　　肖健承表示，體驗店+網(wǎng)絡銷售+郵寄體驗小樣很可能是將來銷售的終極方案，體驗店并不售賣產(chǎn)品，或者說由于它的產(chǎn)品跟網(wǎng)上銷售一致，它不再寄望在店鋪銷售中獲取利潤，而只寄望給予消費者體驗與信心。

　　圈地養(yǎng)馬，在千城萬店中“筑墻”

　　羅萊構(gòu)建的這張“八爪魚”的大網(wǎng)，并非一路舒暢。跌倒、困惑、變遷、博弈……但不進則退，就是進慢了也是退。只有盡快占位才能卡位，否則，就會在競爭中成為對手的犧牲品。

　　于是，在專業(yè)咨詢公司的指導下，羅萊決定穩(wěn)下心態(tài)“快渠道”，以“先圈地，后養(yǎng)馬”的擴張發(fā)展戰(zhàn)略，以“廣積糧，高筑墻”的渠道策略，攜品牌和銷售力量之勢，迅速開始了全國市場的布局和擴張，就像當年國美的全國連鎖擴張。

　　危機之下，向?qū)κ謱W習

　　渠道清如許，為有源頭活水來。

　　1999年的薛偉成，或許比誰都清楚這句話的含義。制造為王還是渠道為王？紡織是中國傳統(tǒng)行業(yè)，和很多企業(yè)一樣，羅萊在無需為產(chǎn)品生產(chǎn)能力這個問題擔憂時，渠道便成為了當務之急。撇棄以往的辦事處寄賣模式，開始轉(zhuǎn)向加盟商模式，羅萊從模式上起步。

　　早年，以鄭州亞細亞為代表的一批傳統(tǒng)百貨商店紛紛或破產(chǎn)倒閉，或經(jīng)營陷入困境。主要依靠傳統(tǒng)百貨渠道模式的羅萊，也陷入了危機之中：很多貨款都收不回來。

　　帶著問題，走市場，找信息，看競爭對手。在2000年，富安娜在全國建立了100多家特許加盟連鎖店，已逐漸成為國內(nèi)家紡行業(yè)的品牌企業(yè)。

　　于是，薛氏兄弟從連鎖行業(yè)和富安娜的身上看到了曙光，破釜沉舟的薛偉成，決定跟隨富安娜，鎖定目標，咬定青山不放松，參照富安娜的連鎖專賣和特許加盟模式，對羅萊家紡實行渠道變革，從過去的辦事處制向連鎖專賣和特許加盟體制轉(zhuǎn)軌，將各辦事處負責人改為代理商。

　　富安娜立足深圳、華南向外輻射，羅萊則立足江蘇、華東向外輻射；富安娜以連鎖直營為主，羅萊則在其基礎上進行揚棄，吸收精華，剔除不足，形成富有自己特色的大中城市直營、中小城市加盟的更符合自身實際、更具市場競爭力的復合型的連鎖經(jīng)營模式，戰(zhàn)略性大城市如上海則自建直營專賣店，在其他大中城市以加盟和特許為主，既有利于掌控關(guān)鍵渠道，又有利于快速擴張渠道。

　　隨后的兩年間，羅萊的加盟商從最初的幾十家迅速擴大到200多家，到2002年，羅萊銷售回款額已經(jīng)從最初的5000萬猛升到3億多。

　　不過，羅萊對于加盟商有著苛刻要求。據(jù)了解，不僅要求其具備充足的資金，如縣級市場的準入資格為50萬，地級市場為100萬元，省會城市至少為200萬元，另外還主張其至少80％的精力投入在羅萊，不能參與其他業(yè)務的經(jīng)營。

　　“加盟模式的好處是顯而易見的，這讓羅萊由第三渠道代售的被動等待轉(zhuǎn)為了主動出擊?！敝行沤ㄍ都徔椃b業(yè)首席分析師李俊松說，以往的辦事處模式使羅萊根本無法掌控銷售渠道，當產(chǎn)品經(jīng)過一級批發(fā)商、二級、三級批發(fā)商層層轉(zhuǎn)手后，到達消費者手中的價格也高出了出廠價很多，這樣既無法保護產(chǎn)品的價格競爭力，也不能形成品牌凝聚力，更不用說從終端銷售上來編織一張布局深耕全國的大網(wǎng)了，而加盟模式帶來的效果確實是解決這些問題的一劑“良藥”。

　　“意見領(lǐng)袖”式招商，擒住頂級經(jīng)銷商

　　除了做自有品牌，羅萊這幾年還相繼將國際家紡品牌如歐戀娜、喜來登、迪士尼等攬入懷中。上海紅模策劃團隊領(lǐng)軍人崔濤認為，羅萊利用“品牌帝國”走了一步家紡招商的好棋。

　　中國整個家紡行業(yè)有品牌結(jié)構(gòu)缺陷，只有數(shù)量有限的國內(nèi)品牌聚集在低端競爭，品牌體系單一；中端市場競爭品牌很少，市場潛力無限；高端市場也只有有限的幾個品牌。

　　不僅如此，中國市場還是個典型的二元市場，高價、低價兩頭開花?！傲_萊與其被動等待中、高端市場被國際巨頭占領(lǐng)，不如主動出擊?！贝逎f，通過集成的世界級家紡品牌，依靠“品牌聯(lián)合國”的誘惑力，羅萊輕易地將頂級經(jīng)銷商擒住，然后周邊中小型經(jīng)銷商再自然歸附，采取了“意見領(lǐng)袖”式的招商模式。

　　羅萊和它所代理的喜來登等10個品牌后面，藏著羅萊的戰(zhàn)略野心：他們試圖用一種“系統(tǒng)化品牌戰(zhàn)略”，一網(wǎng)打盡不同檔次家庭的需求、不同年齡層次的需求、不同風格家庭的需求。

　　比如他們用澳大利亞品牌喜來登，來滿足高檔家庭的需求；用意大利品牌意歐戀娜，來滿足富豪家庭的奢侈需求；用法國的尚瑪可，來滿足時尚人群；用迪士尼，來滿足兒童；用時代華納的品牌，來滿足追星的人；而羅萊則一如既往地專注服務于最廣泛的中端以上人群。

　　崔濤表示，中國家紡行業(yè)的品牌金字塔結(jié)構(gòu)已初步定型。由于編織了多渠道模式，羅萊家紡應是最上面的企業(yè)，中間的為亞光家紡、孚日大家紡、夢潔家紡和富安娜家紡，下面的則有好夢來家紡、云水瑤家紡等企業(yè)。

　　“渠道帶給企業(yè)的好處不僅表現(xiàn)在銷售額上，對品牌也是一種維護。”第一創(chuàng)業(yè)研究所家紡服裝研究員王萍說，以往很多家紡企業(yè)都做過代工，即便后來走第三方銷售渠道售賣自有品牌效果都不是很好，早些年沒有真正意義上的家紡品牌。

　　近幾年隨著房地產(chǎn)市場的火熱，家紡升溫，才逐漸出現(xiàn)了較大家紡企業(yè)。不過眾所周知，家紡行業(yè)的競爭壁壘較低，沒有渠道積累出的品牌基本沒有市場號召力。王萍認為，從這個角度來看，羅萊的品牌樹立確實沾了不少渠道鋪就的光。

　　網(wǎng)絡初體驗，品牌向下探

　　在今年中，羅萊正式“觸網(wǎng)”，這意味著除了現(xiàn)有的地面實體店銷售渠道，網(wǎng)絡銷售也被其“請”上了正席。正因為此，羅萊還成了國內(nèi)一線家紡品牌里嘗鮮網(wǎng)絡頭啖湯的企業(yè)。

　　其實早在四五年前，薛偉成就在琢磨是否進入網(wǎng)絡銷售的問題。因為年輕的消費群體越來越傾向于網(wǎng)絡購物，網(wǎng)絡營銷能對上這個群體的胃口。另外，撇除了店面、人工等成本，價格對消費者無疑是個巨大誘惑。

　　然而，對中國家紡企業(yè)來說，對網(wǎng)絡銷售的感情是“復雜的”。據(jù)了解，家紡行業(yè)早年就走上了與服裝企業(yè)類似的營銷渠道，即直營店+加盟店，為了防止對加盟商的沖擊，它們都嚴格限制自己貨品做網(wǎng)絡銷售，比如夢潔、富安娜甚至羅萊都曾不遺余力打擊加盟商在網(wǎng)上銷售的行為。

　　“這從另外角度說明了網(wǎng)絡銷售的市場空間，家用紡織品作為標準化的產(chǎn)品，如何打通網(wǎng)絡銷售是一個不能回避的問題，尤其現(xiàn)在是電子商務時代?！崩羁∷烧f。

　　據(jù)王萍透露，家紡產(chǎn)品的成本主要有三個方面，固定成本、品牌形象成本、店鋪銷售成本，幾乎各占30％。網(wǎng)上銷售至少可減少30％左右的店鋪成本，如果適當加強品牌形象推廣，吸引消費者應該不難。此外，家紡產(chǎn)品符合電子商務的必備條件，單價較高，與物流價格形成較大差距。

　　沒有成功的先例，羅萊還是嘗試著賭一把，雖然擔心網(wǎng)絡直銷會模糊以往建立起來的高端品牌想象，但也要摸著石頭過河。

　　羅萊網(wǎng)絡銷售的是LO V O品牌產(chǎn)品，和原來的羅萊產(chǎn)品有區(qū)別，價格也不同。羅萊的中低檔產(chǎn)品在終端零售賣1000元左右，而LO V O品牌的產(chǎn)品在網(wǎng)上的售價為600-700元。在網(wǎng)絡銷售上線一個月時，羅萊市場總監(jiān)冷志敏在接受媒體采訪時曾這樣總結(jié)說，“LO V O定位年輕人，主打快消品概念，價格便宜，目前銷售一個月，銷售成績不能說好也不算差?！?p>

　　有效的商業(yè)模式造就了羅萊的上市之夢。

　　羅萊家紡在2002年成立時，注冊資本只有12萬美元。但經(jīng)過短短5年多的發(fā)展，其資產(chǎn)已經(jīng)達到上億人民幣。在沒有借助資本市場力量的情況下，5年翻百倍的財富積累速度已十分驚人。

　　盡管一些分析師認為，羅萊為了上市，把前三年財務報表做得漂亮是業(yè)內(nèi)常規(guī)，但從羅萊的一些財務指標上，我們?nèi)钥梢钥闯隽_萊的發(fā)展之路。

　　應收賬款周轉(zhuǎn)率高于行業(yè)平均3倍

　　分析：招股說明書解釋，和同行業(yè)上市公司相比，公司應收賬款周轉(zhuǎn)水平和存貨周轉(zhuǎn)水平遠超上市公司的平均水準，這主要得益于(1)公司謹慎的賒銷政策：公司銷售大多采用先款后貨的方式，僅對小部分資信良好的加盟客戶授予少量短期信用額度，并制定和執(zhí)行了較為有效的貨款回收措施；(2)公司良好的存貨管理：以市場為導向的“訂單+預測”的快速應變式產(chǎn)品供應，使公司能夠更加合理地安排采購與生產(chǎn)，優(yōu)化了公司的存貨數(shù)量、種類和庫齡。

　　聯(lián)合證券分析，由于家紡行業(yè)上市公司較少，因此羅萊只能與一些上市服裝企業(yè)的指標作比較。羅萊的銷售主要以加盟店為主，因此執(zhí)行先款后貨的方式比較容易。在大商場和百貨公司的店中店銷售中，只要商場客流有保證，羅萊就能及時回流資金。從羅萊的銷售模式和存貨管理上看，羅萊的應收賬款賬齡多數(shù)在1年以內(nèi)，相對來講現(xiàn)金流比較順暢，產(chǎn)生壞賬的風險較低。

　　羅萊迅速擴張的金融支點

　　分析：第一創(chuàng)業(yè)表示，流動資產(chǎn)始終占總資產(chǎn)的75％以上，說明羅萊固定資產(chǎn)和長期資產(chǎn)投入較少，經(jīng)營模式屬于輕資產(chǎn)模式。估計該企業(yè)在發(fā)展過程中主要做研發(fā)、品質(zhì)把握和渠道發(fā)展，其他生產(chǎn)多數(shù)外包。這亦證明其存貨周轉(zhuǎn)快、能夠快速適應市場變化。高流動負債、低長期負債的負債結(jié)構(gòu)是和公司高流動資產(chǎn)、低長期資產(chǎn)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)相匹配的。

　　資產(chǎn)負債率呈快速下降趨勢，說明公司管理層采取較為穩(wěn)健的經(jīng)營策略，適度舉債，即使在行業(yè)快速發(fā)展之時也不盲目擴張，將資產(chǎn)負債率控制在合理水平上。

　　如果羅萊成功上市，薛偉成身家將在11億以上

　　分析：據(jù)一位不愿透露姓名的分析師估算，2007年其每股收益0 .85元，2008年上半年每股收益0 .45元，盈利能力較強。如按2007年每股收益進行估值，對應正常15-20倍P E計算，其股價在16元左右。按照薛偉成直接控股羅萊家紡的股份算，其身家將達到9億多。如再加上南通眾邦和偉佳國際的股份，薛偉成身家將在11億以上。這只是正常估算，如投資者對羅萊股票追捧熱情高，薛偉成身家仍有上升空間。

　　值得提醒的是，由于羅萊招股說明書財務報表只截止到2 0 0 8年上半年，金融危機對紡織企業(yè)的影響在下半年才體現(xiàn)出來。從其他紡織服裝上市公司的財報看，不少公司在2008年利潤增速下降。從長期看，內(nèi)銷為主的企業(yè)有更好業(yè)績支撐。

　　上市前股權(quán)變動蹊蹺：500萬元轉(zhuǎn)讓了價值4785萬元股權(quán)

　　2006年12月18日，羅萊家居股權(quán)發(fā)生了一次重要變化。羅萊董事會審議通過顧慶生將其所持股權(quán)，分別轉(zhuǎn)讓給偉佳國際和南通眾邦，上海羅萊將其所持羅萊家居6 .47％的股權(quán)，轉(zhuǎn)讓給南通眾邦。

　　蹊蹺在于，根據(jù)凈資產(chǎn)測算，顧慶生所持38 .53％的股權(quán)對應價值為4785萬元，卻僅以500萬元轉(zhuǎn)讓。

　　對此，招股說明書解釋為，顧慶生自2002年5月出資設立羅萊家居后，從未參與羅萊家居的經(jīng)營管理。2006年末，顧慶生因有較為急迫的資金需要，愿意把持有的羅萊家居股份全部轉(zhuǎn)讓，并以出讓方原始出資額為基礎協(xié)商定價。

　　分析：根據(jù)財經(jīng)媒體報道，這一股權(quán)轉(zhuǎn)讓行為或另有隱情。從股權(quán)轉(zhuǎn)讓主體來看，顧慶生是以自然人的名義實施的股權(quán)轉(zhuǎn)讓行為，那么稅法規(guī)定，個人轉(zhuǎn)讓股權(quán)的所得屬于財產(chǎn)轉(zhuǎn)讓所得項目，應繳納個人所得稅。其中，所訂立的股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議屬產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移書據(jù)，立據(jù)雙方還應按協(xié)議價格(所載金額)的萬分之五繳納印花稅。因此在看起來不合理轉(zhuǎn)讓的背后或存在避稅嫌疑。

　　募集資金用途：建直營店、擴大產(chǎn)能、加強研發(fā)

　　計劃募集3510萬股，主要用于以下項目。如募集資金不能滿足項目投資的需求，公司將通過自有資金或向銀行申請貸款等解決；如有剩余，將用于補充流動資金。

　　分析：東海證券認為，羅萊主要以輕資產(chǎn)模式為主，但管理層加大生產(chǎn)基地的投入，加大固定資產(chǎn)投入，估計是為了更好地保證羅萊的產(chǎn)品品質(zhì)。而作為一家以加盟擴張起來的家紡企業(yè)，要想進一步控制終端和有效傳達產(chǎn)品品牌，加大直營店建設仍是必須的。研發(fā)是提升品牌競爭力的首要步驟，加大研發(fā)設計能更好地把握市場口味，引領(lǐng)市場潮流，從而擴大市場份額。因此所募集資金用途比較合理。但在擴大產(chǎn)能的同時，企業(yè)也應加強銷售能力策劃、建立健全的經(jīng)營制度。

　　其次，羅萊募集資金主要用于渠道網(wǎng)絡建設優(yōu)化。預計上市后的羅萊在渠道擴張中有一定變化。通過服裝經(jīng)營渠道的變化，可以看出家紡也將走渠道精耕細作、渠道更新升級再造的趨勢

　　分析：根據(jù)招股說明書闡釋，羅萊積極采取“以產(chǎn)品引導市場”的策略，通過擴大產(chǎn)能、加大研發(fā)力度增加產(chǎn)品種類、提高產(chǎn)品質(zhì)量、增加中高檔產(chǎn)品比例、改進管理水平、完善營銷網(wǎng)絡、強化渠道建設等措施，使銷售收入和凈利潤水平逐年快速增長。

　　羅萊主攻中高端市場，消費者主要集中在中檔以上產(chǎn)品，同時家紡市場高檔產(chǎn)品40％的毛利率也為其貢獻了很多利潤。由于定位中高端，羅萊比較注重單店營業(yè)額的收入。店面選址在人氣旺的黃金地段，并在裝修上注重消費者的視聽觸等感官愉悅。由于中高端消費者對價格并不敏感，因此提升了店面的品質(zhì)后，營業(yè)收入增長較快。

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