筆者在做管理咨詢之前是從事醫(yī)藥銷售工作的，后來從事管理咨詢后開始專注做醫(yī)藥企業(yè)營銷管理咨詢項目。

但是，經(jīng)歷了多個營銷項目后，筆者發(fā)現(xiàn)：有很多制藥企業(yè)業(yè)績難以快速增長的主要因素并不是營銷問題，更多是企業(yè)發(fā)展方向不清晰、發(fā)展路徑不明確、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)混亂以及企業(yè)發(fā)展缺乏核心競爭力等戰(zhàn)略問題所致。

于是，筆者開始研究諸多國內(nèi)外成功制藥企業(yè)的發(fā)展歷程，發(fā)現(xiàn)，基本上成功的制藥企業(yè)都有較為明晰的發(fā)展戰(zhàn)略，之后才有高效的營銷水平。

比如輝瑞。60年代，多元化在美國盛行，但輝瑞在經(jīng)歷了多元化的喧囂后，發(fā)現(xiàn)自己錯失了發(fā)展的良機：主業(yè)研發(fā)能力孱弱，而大規(guī)模的海外并購，看似業(yè)務(wù)幾乎布滿了全球市場，但核心競爭力沒有構(gòu)建成型。

之后，普拉特盤整輝瑞現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)如果再不進行轉(zhuǎn)型，再不制定新的發(fā)展戰(zhàn)略，就會被其他制藥企業(yè)遠遠的拋在后面，于是，輝瑞開始重構(gòu)發(fā)展戰(zhàn)略。

鑒于輝瑞已經(jīng)在新藥研發(fā)上失去了先發(fā)優(yōu)勢，況且，研發(fā)戰(zhàn)略的構(gòu)建，短期內(nèi)很難形成競爭態(tài)勢，輝瑞發(fā)展重心是無法建立在新藥研發(fā)上面的。

在這種情況下，輝瑞制定了“回歸制藥主業(yè)，自身溫和研發(fā)+并購強化研發(fā)+強化營銷能力”的新發(fā)展戰(zhàn)略。

同時，輝瑞也開始調(diào)整產(chǎn)品戰(zhàn)略，降低抗生素類藥的比重，增加心腦血管和消炎類藥的比重，并最終構(gòu)建了生物化學制藥、保健類藥物、動物制藥和營養(yǎng)品業(yè)務(wù)體系。

在新戰(zhàn)略的指引下，輝瑞開始強化營銷能力，建立了為終端客戶（醫(yī)生和病人）服務(wù)的市場理念，一方面通過擴張醫(yī)藥代表隊伍，牢牢地掌控渠道，另一方面，通過建立營銷和研發(fā)層面的戰(zhàn)略聯(lián)盟，來強化輝瑞在全球范圍內(nèi)的銷售能力。

輝瑞前任董事長馬金龍不無得意地說：“通過與其他公司的共同努力，我們能為更多的人提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，任何其他公司均無法匹敵?！?/p>

從輝瑞的發(fā)展可以看出，有了明確的戰(zhàn)略發(fā)展方向和路徑，就可以無限的放大營銷能力，因為，戰(zhàn)略通過營銷完成發(fā)展目標，同時為營銷提供最正確的方向性保障，所以，營銷最終是要為戰(zhàn)略服務(wù)的，沒有戰(zhàn)略規(guī)范下的營銷就是無根之水。

其實，我們可以從科特勒戰(zhàn)略業(yè)務(wù)三角模型看出戰(zhàn)略和營銷的關(guān)系。

科特勒提出的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)三角模型由三個維度構(gòu)成：公司戰(zhàn)略、公司戰(zhàn)術(shù)和公司價值。這三個維度又可細分成九個要素，分別是：市場細分、目標市場、市場定位、差異化、營銷組合、銷售、品牌、服務(wù)、流程。

公司戰(zhàn)略旨在贏得"心智份額"，即在顧客的心智中占據(jù)一定的位置，核心要素是定位；公司戰(zhàn)術(shù)是為了贏得" 市場份額"，即用與眾不同的營銷策略來吸引顧客，核心要素是差異化；而公司價值則意在"心理份額"，即使顧客內(nèi)心接受，核心要素是品牌。

事實上，這三個核心要素是相互支持的整合關(guān)系，定位是企業(yè)對顧客作出的承諾，這個承諾應(yīng)當具有差異性，一旦這個差異性為顧客帶來價值，就會產(chǎn)生一個強勢品牌，強勢品牌又支持了定位。該三角模型其實是一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)架構(gòu)，其意義在于：在經(jīng)營環(huán)境不確定時，企業(yè)可依此更加系統(tǒng)化和整合化地開展業(yè)務(wù)活動。

可見，營銷是戰(zhàn)略的戰(zhàn)術(shù)體現(xiàn)，沒有戰(zhàn)略，就根本沒有戰(zhàn)術(shù)，也根本沒有營銷。

沒有戰(zhàn)略的營銷，是得過且過的經(jīng)營策略，是走一步說一步的權(quán)宜之舉。

現(xiàn)在，很多制藥企業(yè)的高層是盲目的，不知道未來的路該怎么走，更不知道下一年度營銷怎么做，因為企業(yè)沒發(fā)展方向，而沒發(fā)展方向就不能構(gòu)建系統(tǒng)的營銷體系，沒系統(tǒng)的科學的營銷體系，營銷就很難做起來。

一個產(chǎn)品，一個點子，一個策略就能把營銷做起來的時代在醫(yī)藥行業(yè)早就成為過去，現(xiàn)在醫(yī)藥行業(yè)的競爭，是系統(tǒng)化營銷的競爭，是精準營銷的競爭，是滿足客戶（醫(yī)生和消費者）的競爭。

那種認為一個營銷模式比如控銷就能把企業(yè)救活，就能讓營銷放量的思路已經(jīng)不知道害死了多少制藥企業(yè)。

當然，現(xiàn)在，很多制藥企業(yè)老板是討厭戰(zhàn)略的，因為，戰(zhàn)略現(xiàn)在成了一些咨詢公司套錢的工具，忽悠的工具，或者一些戰(zhàn)略制定僅僅是來滿足制藥企業(yè)包裝的需求或者完成國有制藥企業(yè)高層經(jīng)營業(yè)績的需要。

對一些咨詢公司來說，做戰(zhàn)略是最省事最賺錢的，只要勾勒出發(fā)展目標，設(shè)定出三年指標，再加上一些所謂的戰(zhàn)略實施措施，之后套用麥肯錫的戰(zhàn)略模板，形成PPT文件，就完事大吉了。

至于最為核心的，也是最能影響營銷的內(nèi)容比如：商業(yè)模式、產(chǎn)品戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略等基本沒有，因為他們不懂，也不敢做。而這樣的戰(zhàn)略，對于營銷，對于企業(yè)的發(fā)展沒有任何意義。

所以，造成很多制藥企業(yè)的高層對咨詢公司做戰(zhàn)略避之不及。

筆者以前做過這樣的戰(zhàn)略，但發(fā)現(xiàn)這種戰(zhàn)略對制藥企業(yè)的發(fā)展基本沒有意義，尤其對實現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績的營銷沒有任何支撐作用時，基本就放棄了這種戰(zhàn)略模型。

戰(zhàn)略是營銷的前提，但需要是有用的戰(zhàn)略，真實的戰(zhàn)略，而不是華而不實，虛無縹緲的戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略決定了整個企業(yè)發(fā)展方向的問題；決定了制藥企業(yè)產(chǎn)品線的問題；決定了如何選擇服務(wù)群體的問題；決定了如何www.aihuau.com塑造企業(yè)價值的問題；決定了制藥企業(yè)每一天，每一周，每一季度，每一年的工作重心的問題；決定了各個層面的組織設(shè)計的問題；決定了要為客戶提供何種價值的問題；決定了企業(yè)定位的問題；決定了企業(yè)商業(yè)模式的問題，等等。

而沒有上述這些戰(zhàn)略決定的前提，營銷是不可能做起來的。

但，戰(zhàn)略，一定是適合企業(yè)的真戰(zhàn)略，不是那種套用模板的假戰(zhàn)略。

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