愛華網作為歐洲最大的服裝品牌，H&M幾乎紅遍整個歐洲大陸。登陸上海時，H&M首日單店銷售額就超過200萬元。兼顧時尚、品質及價格的哲學，以及積極擴張的策略，是H&M成功的關鍵。? 其中，H＆M的供應鏈管理功不可沒。H＆M設計了管控亞洲生產的高效供應鏈和管控歐洲生產的快速反應供應鏈，并通過IT系統(tǒng)牢牢掌控這兩條供應鏈，使得他們在擴大銷量的同時，還能兼顧時尚。? 成功源自麥當勞式時尚? 總部位于瑞典斯德哥爾摩的H&M，是歐洲最大的服裝零售商。自成立以來，H&M就以其時尚、質優(yōu)而平價的時裝風靡世界，被認為是麥當勞式時尚的代表者。目前，H&M在全球28個國家或地區(qū)銷售服裝與化妝品，雇員超過6萬人。H&M與超過900家亞洲和歐洲的供應商保持合作，并管理著全球1400多家專賣店。2006年，H&M的銷售額達到80億美元，凈資產收益率高達40.2%。? 平價是H&M的一貫策略。為了降低成本，H&M的整個生產制造過程全部外包。由于成本控制得當，公司的產品售價雖低，毛利卻能維持在53％左右。和以極速供應鏈聞名遐邇的ZARA選擇在歐洲生產不同的是，H&M最大的生產基地在亞洲。H&M有900多家生產供應商，其中60%都在亞洲。而且，H&M也沒有和ZARA一樣采用費用較高的空運，而是采用價格便宜的水運。這可以更好地控制成本。? 除了打價格牌，H&M還打時尚牌。H&M把時尚形容為容易腐爛的食品，必須時時保持新鮮。因此，H&M力求將存貨降到最低，讓新產品源源不斷地補充進來。新的設計在H&M被迅速轉化為真實的產品。消費者購買的新上架衣服是絕對時髦的。? 為了達到這種效果，H&M的所有服飾都由公司內部的80名設計師親自設計。H&M與供應商之間密切合作，并嚴格控制整個過程。此外，H&M還同時扮演進口商、批發(fā)商和零售商的角色，盡可能減少產品經手的人數(shù)，簡化整個操作過程。這樣，H&M把衣服從設計到上架的時間最短壓縮到三個星期。這種速度在業(yè)界是數(shù)一數(shù)二的。? 此外，公司每天都分別以國家和店面為單位，分析每款服飾的銷售情況，從而了解哪些熱賣產品需要立刻增加生產，從而使得貨品供應順暢。公司旗艦店每天都會進貨，以補足消費者當前最需要的產品。? H&M大膽地利用名人、名模來代言他們的平價服飾，并制作各式各樣精美的海報，引起消費者的廣泛關注。H&M的營銷策略成功地讓消費者深信，要平價地購買時尚、高品質的服飾，非H&M莫屬。? ICT落實同步理念? 對ICT（Information?and?Communication?Technologies,信息和通信技術）建設和應用的重視也是H&M取得成功的一大關鍵。而且，H&M堅持自營所有分店，從而保證了信息能夠順暢地流通。H&M的ICT系統(tǒng)連通了包括設計、采購、生產、配送和銷售在內的整個供應鏈，而且一環(huán)緊接著一環(huán)，環(huán)環(huán)相扣。? H&M的第一任CEO提出了同步的理念，即每周更新明細列表，使得所有采購部門、每家分店都能及時了解每款產品銷售情況。這一理念在ICT上貫徹至今。利用ICT，H&M建立了一個環(huán)型的信息反饋機制，使得銷售、庫存、采購和生產信息完全透明。H&M內部采用了OFS（Offer?Follow?up?System，訂單跟蹤系統(tǒng)）來跟蹤產品的生產情況。高效的供應鏈策略保證了H&M在滿足市場需求的同時，把成本控制到最低。? 設計和采購階段? 和ZARA一樣，H&M的設計師在進行產品設計之前，先參考ICT平臺獲取的實時銷售數(shù)據(jù)所分析出來的顧客喜好和流行趨勢。然后，設計師利用計算機進行設計，并在設計完成后傳至采購部。采購部在確定生產數(shù)量后，交由生產部去聯(lián)系供應商來安排生產。H&M共有28個分布在全球各地的生產部，負責協(xié)調和監(jiān)控產品的生產。? H&M通過E-mail將設計圖紙發(fā)給供應商。供應商首先要做個樣衣傳回H&M進行確認。待修改意見返回后，供應商開始生產推銷樣品。推銷樣品一般是20多件。再次確認無誤后，才進行大批量生產。?
對于那些特別強調流行的服飾，H&M則將訂單投放到歐洲，以用最快的速度來響應市場需求。除了采用OFS系統(tǒng)跟蹤歐洲供應商的生產情況外，H&M總部和28個生產辦事處的所有部門間的溝通也是基于ICT平臺來完成的。在H&M總部，設計部門與采購部門是協(xié)同工作的。每個設計都由一支由設計師、采購員、助理、打版師、財務總監(jiān)及部門經理組成的團隊來共同完成。這樣，可以在設計初期就開始在價格、市場反饋和流行時尚之間取得平衡。? 配送階段? 遠在瑞典的H&M總部為了控制亞洲供應商的生產進度，工作人員會在生產初期、中期和后期分別到生產廠驗貨。驗貨后，H&M的員工會將生產進度錄入OFS系統(tǒng)匯報給瑞典總部。? H&M生產商的完成品一般會先運送至位于德國漢堡的物流中心進行區(qū)域分類。H&M的物流中心的效率很高。2004年，整個系統(tǒng)平均每天處理的貨物高達164萬件。而且，貨物處理的程序非常復雜，通過ICT處理大量數(shù)據(jù)?？梢姡琁CT的責任重大。? 除了生產程序外包之外，H&M的運送程序也外包給DHL和綠色貨運（Green?Cargo）兩個專業(yè)運送公司。H&M要做到平均每天有20～55件新貨品運至每間分店。? 銷售管理? 貨物抵達分店后，作為分店情報點系統(tǒng)的POS就會收集銷售記錄，ICT終端把銷售記錄實時傳回大總部ICT平臺供各部門共享。至此，整個供應鏈經過了一個循環(huán)，環(huán)環(huán)相扣。? ICT貫穿整個供應鏈，是H&M的一個關鍵系統(tǒng)。這不是競爭對手輕易就能復制的。? H&M從設計到生產供應商、中央物流中心、地方分流中心到地方銷售都是一體化的。銷售信息反饋給設計師時也是通過ICT來聯(lián)系的—專賣店每天的銷售記錄都被傳到ICT平臺。H＆M全權擁有這些分店，因而可以有效地管理平臺。通過ICT系統(tǒng)，各部門可以分享各分店的各款產品的銷售記錄，從數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)顧客的喜好從而做出準確的預測。這樣，采購部門就可以迅速制定采購計劃，而物流部門可以將貨品及時送往各個目的地。? ZARA和H&M為什么都能成功? 以前我們曾經介紹過同樣是將平價、時尚完美結合，并取得巨大成功的服裝品牌ZARA。雖然ZARA以其極速供應鏈享譽管理學界，而H&M則借助獨特的雙供應鏈管理取得成功，然而這兩個服裝巨頭卻有很多異曲同工之處。? 強大的設計能力?ZARA和H&M都有很多優(yōu)秀設計師。他們通過吸收流行因素，設計出符合時尚流行趨勢的產品，并快速生產，在最短時間內將時尚產品帶到世界各地。如果沒有設計能力的支撐，ZARA和H&M就無法快速響應時尚，也就無法把時尚、平價、品質很好地結合在一起。? 快速供應鏈?ZARA斥巨資建立了一個快速供應鏈體系，使得一件產品從設計到選料、染整、剪裁、針縫、整燙、運送，再到成品上架，整個過程最長只需3周時間。H&M設計了兩條供應鏈：管控亞洲生產的高效供應鏈和管控歐洲生產的快速反應供應鏈。和ZARA相比，H&M的供應鏈響應速度晚了5天。不過，這5天卻為H&M贏得了成本優(yōu)勢—其服裝售價比ZARA便宜30%～50%。? 產品六字方針?采用少量、多款、平價的策略，對流行時尚作出快速反應，是ZARA和H&M的一個共同的成功因素。緊跟時尚潮流、頻繁地更新和給消費者更多選擇，造就了ZARA和H&M對顧客的獨特吸引力。這種方式被認為是創(chuàng)造了一種稀缺，激發(fā)了顧客的購買欲望。? 多元化時尚?ZARA和H＆M的產品線都非常豐富，從基本服裝到經典款式再到時尚前沿，涵蓋了青年、少年、兒童、孕婦等廣泛的客戶群，顏色也非常齊全，使他們的消費群體非常龐大。在多元化的同時做到平價、時尚，是他們最值得稱道的地方。? 等待營銷?一流的品牌、二流的產品、三流的價格，ZARA和H&M采用等待策略無疑是成功的。這種等待的文化，讓消費者感覺買一次衣服不容易，于是一次性要多拿幾件來試，增加了購買的可能性。?
