愛(ài)華網(wǎng)編者按：得渠道者得天下，想做大做強(qiáng)的企業(yè)都希望在短時(shí)間內(nèi)以極低成本在最短時(shí)間內(nèi)建立起全國(guó)分公司，控制渠道、占領(lǐng)市場(chǎng)。為懲前毖后，給一些正在建立分公司的鞋服企業(yè)以啟示，華衣網(wǎng)特邀張瑞先生談當(dāng)年藍(lán)貓分公司制度優(yōu)缺點(diǎn)，希望能給大家以啟迪。 當(dāng)年藍(lán)貓公司通過(guò)控股方式在全國(guó)建立了12個(gè)分公司，在短時(shí)間內(nèi)整合了渠道。本人曾負(fù)責(zé)過(guò)濟(jì)南、太原藍(lán)貓分公司。這種方式實(shí)質(zhì)上也是一種資本運(yùn)作模式，它即融資、也融渠道，屬于“連鍋端”的“收編”或“招安”，是代理商和廠家皆大歡喜的一種模式。 代理商成為分公司的前提是代理商要在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)占有很重要位置，在全國(guó)銷量占有一定比重，同時(shí)代理商所處地理位置關(guān)鍵，發(fā)展?jié)摿薮?。藍(lán)貓公司當(dāng)年由于渠道發(fā)展迅速，短短一年內(nèi)，在全國(guó)發(fā)展了300多家代理商，2400多家專賣店。在這種情況下，公司的管理出現(xiàn)瓶頸。公司幾十人管理300多位代理商，管理跨度太大。當(dāng)時(shí)北京、山東、溫州、廣東、成都、南京等地代理商銷量較高，他們每家代理下面加盟店數(shù)均達(dá)上百家，為改變管理瓶頸，實(shí)現(xiàn)渠道扁平化，藍(lán)貓公司就有了和代理商合作成立分公司的想法。在全國(guó)選擇了12家代理商，具體內(nèi)容：藍(lán)貓公司出資51%，代理商出資49%。分公司注冊(cè)資金200萬(wàn)，法人代表是代理商，任總經(jīng)理，公司派員任董事長(zhǎng)和常務(wù)副總經(jīng)理。財(cái)務(wù)經(jīng)理和物流經(jīng)理也由藍(lán)貓公司派駐，藍(lán)貓公司以貨物出資，代理商以現(xiàn)金出資。 這種方式幫藍(lán)貓很快收編了代理商，代理商有了“正式戶口”，藍(lán)貓公司也有了更多“親兒子”。當(dāng)時(shí)認(rèn)為分公司能更堅(jiān)決執(zhí)行總公司戰(zhàn)略計(jì)劃，更有效開發(fā)和維護(hù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。 藍(lán)貓分公司管理特點(diǎn) 1、人力資源 分公司總經(jīng)理要在當(dāng)?shù)卮畎嘧?，建?duì)伍，也是一方諸侯，總公司即要保證其在分公司有相對(duì)獨(dú)立的管理能力，同時(shí)又不至于讓其偏離軌道。管理的方法往往由總公司單獨(dú)對(duì)分總、副總進(jìn)行考核，工資、獎(jiǎng)金等福利待遇由總公司發(fā)放。當(dāng)時(shí)還規(guī)定分公司副總有年終10%利潤(rùn)分紅。 2、財(cái)務(wù) 總公司對(duì)財(cái)務(wù)的管理首先表現(xiàn)在分公司財(cái)務(wù)經(jīng)理由總公司財(cái)務(wù)部門派人和考核，各種待遇由總公司發(fā)放。分公司財(cái)務(wù)采取收支兩條線，收到的貨款等現(xiàn)金定時(shí)打到總公司，分公司工資、辦公等費(fèi)用申請(qǐng)后下?lián)堋? 總公司不定期派員對(duì)分公司財(cái)務(wù)進(jìn)行審核，避免分公司財(cái)務(wù)和總經(jīng)理同流合污。財(cái)務(wù)經(jīng)理行政上受分總領(lǐng)導(dǎo)，在合理、合法的范圍內(nèi)配合分總的工作，為分總提供財(cái)務(wù)上的支持。 3、商品 總公司對(duì)商品的管理也和財(cái)務(wù)一樣，物流經(jīng)理的關(guān)系、工資發(fā)放等在總公司，職能上受總公司物流部門領(lǐng)導(dǎo)。物流部門同樣是在合理、合法的范圍內(nèi)配合分總工作，為分總提供物流上的支持?？偣疚锪鞑块T對(duì)分公司的庫(kù)房也要定期進(jìn)行盤點(diǎn)。 全國(guó)12家藍(lán)貓分公司在不到2個(gè)月時(shí)間內(nèi)成立完畢，幾位大區(qū)經(jīng)理分別被派駐各地任分公司副總。不善公司化運(yùn)作的分公司總經(jīng)理，給了副總們發(fā)揮的空間，他們大多兢兢業(yè)業(yè)，努力工作。一段時(shí)間后，全國(guó)分公司的運(yùn)行進(jìn)入穩(wěn)步發(fā)展階段大多分公司新店加盟率、業(yè)績(jī)又開始提升。本人先被派往濟(jì)南分公司;太原藍(lán)貓分公司總經(jīng)理撤出股份后，退出時(shí)太原分公司業(yè)務(wù)已陷入癱瘓，原分總(晉中代理)和下面的專賣店劍拔弩張，水火不容。該分公司成為藍(lán)貓第一家全資子公司，他又被派往太原，負(fù)責(zé)太原藍(lán)貓公司。 之前藍(lán)貓公司由于快速擴(kuò)充造成的商品質(zhì)量問(wèn)題，全國(guó)代理實(shí)力、管理能力、品牌操作能力的良莠不齊使得藍(lán)貓公司總部和分公司不得不陷入長(zhǎng)期的解決代理、專賣店糾紛，解決商品質(zhì)量問(wèn)題的泥潭中。萊蕪代理和下面專賣店因食品問(wèn)題對(duì)簿公堂。專賣店在代理商賬上有余款，代理商抱怨專賣店違反合同不進(jìn)貨，于是不經(jīng)專賣店同意將余款發(fā)成了食品，專賣店不同意要食品，食品就在當(dāng)?shù)匚锪鞴景踩欢冗^(guò)了保質(zhì)期。 藍(lán)貓成立分公司有如下優(yōu)點(diǎn)： 1、短時(shí)間內(nèi)成立分公司，是一種非常好的融資、融渠道的手段，實(shí)現(xiàn)了管理當(dāng)?shù)鼗Q策當(dāng)?shù)鼗?、市?chǎng)當(dāng)?shù)鼗⒎?wù)當(dāng)?shù)鼗?。體現(xiàn)了藍(lán)貓高層英明的戰(zhàn)略思路。 2、特別是極大調(diào)動(dòng)了分公司總經(jīng)理、副總們的積極性，藍(lán)貓公司給他提供了運(yùn)作兩個(gè)分公司的機(jī)會(huì)，讓他更大程度上發(fā)揮了潛能，濟(jì)南分公司曾經(jīng)獲得過(guò)總公司嘉獎(jiǎng)，太原分公司多次任務(wù)完成率第一。 缺點(diǎn)： 1、藍(lán)貓高層僅把藍(lán)貓作為一個(gè)賺錢項(xiàng)目，并沒(méi)想著把它運(yùn)作成百年老店。成立分公司藍(lán)貓總部以貨物入資，其實(shí)有很多商品是積壓商品，成立分公司就是把積壓商品從義烏總庫(kù)轉(zhuǎn)移到分公司倉(cāng)庫(kù)，分公司庫(kù)房都近1500平米。分公司成立后，確實(shí)也消化了不少庫(kù)存，但有些過(guò)期商品，如文具中的圓珠筆芯、油畫棒等，仍舊是庫(kù)存。 2、藍(lán)貓對(duì)分公司的管理非常失敗，分公司總經(jīng)理來(lái)源于代理商，都在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)經(jīng)營(yíng)多年，遠(yuǎn)比職業(yè)經(jīng)理人難管理。分公司成立后，藍(lán)貓公司總部缺乏一個(gè)有效掌控全國(guó)分公司的人才，分公司管理混亂，有些分公司總經(jīng)理在成立之初，多報(bào)，虛報(bào)費(fèi)用，虛開工資，買車高價(jià)租給分公司，沒(méi)裝修過(guò)的寫字樓虛報(bào)8萬(wàn)裝修費(fèi)，二手辦公用品按新品找發(fā)票入賬。。。。。。。
藍(lán)貓分公司的優(yōu)勢(shì)非常明顯，但卻因前期積重難返的問(wèn)題和對(duì)分公司管理的不到位制約了優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮，如藍(lán)貓?jiān)诔闪⒎止疽宰霭倌昀系甑睦砟顬閼?zhàn)略，拿出大量精力處理質(zhì)量問(wèn)題商品、妥善解決渠道糾紛，極大提升客戶滿意度，那藍(lán)貓的前途就會(huì)更加“犀利”! 現(xiàn)一些公司正處于建全國(guó)分公司的關(guān)鍵階段，有的已開始對(duì)代理商進(jìn)行整合或公司化運(yùn)作培訓(xùn)，有的已開始進(jìn)行股權(quán)置換。希望他提供的藍(lán)貓分公司案例能為這些企業(yè)提供一些借鑒。
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