導(dǎo)讀：

為什么可樂的直營(yíng)終端、康師傅的通路精耕對(duì)大部分企業(yè)是陷阱？

幾乎沒有銷售人員的“老干媽”反倒市場(chǎng)基礎(chǔ)工作扎實(shí)細(xì)致？

如何告別廠商間的相互內(nèi)耗，提升渠道效率，本文終極解密！

預(yù)告了兩期的渠道頂層設(shè)計(jì)開撕了，長(zhǎng)文純干貨。為盡量使其“生動(dòng)”，我們從幾個(gè)“栗子”來(lái)入手。

十年前，達(dá)利開始做飲料，業(yè)內(nèi)一片看衰。

達(dá)利他們家是做糕點(diǎn)餅干起家，在渠道管理上又特別粗放，當(dāng)時(shí)大概十幾個(gè)銷售人員，卻有十幾億的銷售。用經(jīng)銷商的話來(lái)說(shuō)，達(dá)利的業(yè)務(wù)就知道“壓指標(biāo)、催款、壓貨”。而飲料行業(yè)，都是可樂、娃哈哈、康師傅等大咖，渠道管理工作精細(xì)而又落地。很多人預(yù)測(cè)達(dá)利會(huì)在這上面栽跟頭。

現(xiàn)在網(wǎng)上還能查到當(dāng)時(shí)業(yè)內(nèi)人士對(duì)達(dá)利的預(yù)測(cè)：“光會(huì)打廣告是不行滴”、“飲料不是這么玩滴”等等，一個(gè)看好的分析都沒有。老苗當(dāng)時(shí)跟業(yè)內(nèi)人士包括一些媒體探討過(guò)這事：通過(guò)渠道操作手法來(lái)判斷太表象了，從品類發(fā)展和市場(chǎng)接受趨勢(shì)上看，我是看好達(dá)利的。當(dāng)然在那種環(huán)境下，老苗的這種論調(diào)是被認(rèn)為“理想化的”。（md，這個(gè)世界總有些人，你拿基礎(chǔ)營(yíng)銷理論來(lái)跟他說(shuō)，他就認(rèn)為你理想化，可最后沒有哪件事能逃出這些基礎(chǔ)規(guī)律，真是反智）

結(jié)果都懂的，達(dá)利抽了很多人的臉。達(dá)利的飲料還是一如既往的“粗放”，幾百人做上百億的銷售，經(jīng)銷商還是說(shuō)達(dá)利的業(yè)務(wù)只會(huì)“壓指標(biāo)、催款、壓貨”，而且達(dá)利當(dāng)時(shí)找的經(jīng)銷商也多不是做飲料的所謂“專業(yè)”經(jīng)銷商。

相對(duì)那些僅僅渠道手法上不符合“常規(guī)”就看衰者，達(dá)利的格局明顯高很多，深諳渠道運(yùn)作之本質(zhì)。

他們是從渠道的頂層設(shè)計(jì)入手，讓經(jīng)銷商承擔(dān)了主要的區(qū)域推廣職能，同時(shí)給了經(jīng)銷商更大的激勵(lì)，給經(jīng)銷商設(shè)定更高的門檻和更高的指標(biāo)，引入的大量的非飲料經(jīng)銷商（很多所謂飲料專業(yè)經(jīng)銷商其實(shí)已經(jīng)墮落為配送商，手里雖有大品牌但并沒有真正的競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)達(dá)利而言也沒有太多價(jià)值）。綱舉目張，經(jīng)銷商的潛力被釋放了出來(lái)，一些原本“不會(huì)”做飲料的經(jīng)銷商也開始會(huì)做飲料了。

說(shuō)起來(lái)也簡(jiǎn)單，不跟其它大型飲料企業(yè)邯鄲學(xué)步，企業(yè)干企業(yè)該干的事，出好的產(chǎn)品，打造品牌，做消費(fèi)者溝通，不越俎代庖，讓經(jīng)銷商干經(jīng)銷商該干的事，區(qū)域的經(jīng)營(yíng)就交給經(jīng)銷商做，但給經(jīng)銷商設(shè)很高的標(biāo)準(zhǔn)。廠商之間責(zé)權(quán)利特別清晰，經(jīng)銷商能動(dòng)性做起來(lái)了，企業(yè)自己也省心。（請(qǐng)參見《沒有中間商賺差價(jià)是最大的營(yíng)銷謊言二》，里面關(guān)于經(jīng)銷商的八大價(jià)值職能和三大核心價(jià)值）

可能很多人覺得老苗在扯淡，辣么流弊的康師傅做通路精耕，更流弊的可口可樂做了直營(yíng)終端，都很成功啊，照你這么說(shuō)是錯(cuò)的？好吧，老苗繼續(xù)撕一撕（此處略去“刻舟求劍”小故事三百字）。

企業(yè)當(dāng)年做通路精耕和直營(yíng)終端成功有兩大前提。

第一是經(jīng)銷商不專業(yè)，當(dāng)時(shí)的經(jīng)銷商普遍是“坐商”，是不具備市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)能力的，品牌商先動(dòng)手做起來(lái)，至少示范給他們看。而一旦經(jīng)銷商懂了“經(jīng)銷”，企業(yè)來(lái)運(yùn)營(yíng)區(qū)域市場(chǎng)的成本一定比經(jīng)銷商高很多，而且多數(shù)企業(yè)在專業(yè)上比經(jīng)銷商也要差。

第二是人員成本低，找個(gè)剛畢業(yè)大學(xué)生，給他打打雞血，讓他為自己身處的大公司驕傲，然后每個(gè)月800塊，讓他騎自行車每天必須鋪出多少可樂，否則自己放家里喝。這樣的日子永遠(yuǎn)不可能再有了。

當(dāng)然企業(yè)打的另外小算盤是，把經(jīng)銷商的核心職能拿來(lái)，以后這個(gè)經(jīng)銷商就任我宰割了。

在營(yíng)銷界，最極端的例子并不是可樂和康師傅，而是九十年代的保健品。

1996年，三株號(hào)稱做了80億的銷售，但他們的經(jīng)銷商是“醫(yī)藥公司”那些老爺們，幾乎啥都不干，企業(yè)必須自己來(lái)。所以三株在全國(guó)有600多家分公司，15萬(wàn)營(yíng)銷人員，人均年銷售也就5萬(wàn)多塊，但在那個(gè)時(shí)候已經(jīng)非常爽了，換現(xiàn)在只有死路一條。

再說(shuō)一個(gè)更高明的——貴陽(yáng)“老干媽”。號(hào)稱不懂營(yíng)銷不識(shí)字的“國(guó)民女神”陶華碧，在渠道運(yùn)作上做的很高很透。

在大家都在倡導(dǎo)“渠道精耕”的時(shí)候，她還在一五一十的堅(jiān)持著大區(qū)域代理制度，與很多企業(yè)做大了就“削藩”相反，老干媽做大了后，對(duì)于做得好的經(jīng)銷商，還會(huì)擴(kuò)大他的市場(chǎng)區(qū)域，讓經(jīng)銷商管理經(jīng)銷商。老干媽只有非常少的銷售人員，在這方面投入的精力和資源極低，市場(chǎng)管理基本都是經(jīng)銷商做。

用老干媽經(jīng)銷商的話來(lái)說(shuō)：“經(jīng)銷商去管理市場(chǎng)，比廠家經(jīng)理更要盡心、合理，而且絕不會(huì)投機(jī)倒把。最關(guān)鍵的是，他懂得如何協(xié)調(diào)分銷商內(nèi)部的矛盾?！?/p>

令許多企業(yè)汗顏的是，看似粗放的老干媽渠道模式，市場(chǎng)工作卻做得極為細(xì)致，終端表現(xiàn)也非常強(qiáng)勢(shì)，老干媽辣醬做個(gè)特價(jià)，終端都忙不迭的送堆頭、送DM。良性的渠道運(yùn)營(yíng)，支持著老干媽幾十億的銷售業(yè)績(jī)和快速增長(zhǎng)。企業(yè)也有更多精力去做產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌建設(shè)、規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略等本來(lái)該企業(yè)去做的事。

好，三類案例撕完，總結(jié)一下。

康師傅、可口可樂、三株、紅桃K們的渠道頂層設(shè)計(jì)，是基于經(jīng)銷商不專業(yè)或者不作為的大前提，抓住了當(dāng)時(shí)人力成本極低的機(jī)遇，用強(qiáng)硬的執(zhí)行和“人?！睉?zhàn)術(shù)完成了本該渠道商做的推廣職能，并由此建立了對(duì)渠道商的話語(yǔ)權(quán)。是特殊市場(chǎng)階段的非常之舉，取得了非常之效，所以后人邯鄲學(xué)步，基本是掉溝里的，市場(chǎng)環(huán)境變了。

達(dá)利的成功雖然在當(dāng)時(shí)的人們看來(lái)不同尋常，其實(shí)是最按常理出牌的。即“上帝的歸上帝，撒旦的歸撒旦”，廠家做好廠家的，經(jīng)銷商做好經(jīng)銷商的，責(zé)權(quán)利清晰，萬(wàn)物自有其屬，順其規(guī)律而成功。當(dāng)然，借助自己品牌的強(qiáng)大，達(dá)利的“高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求”也讓經(jīng)銷商們鴨梨山大。

“老干媽”直接就羽化成仙了，她的渠道運(yùn)營(yíng)有一個(gè)專業(yè)名詞，說(shuō)不定陶華碧本人都不知道，叫做“垂直營(yíng)銷系統(tǒng)”。想具體從專業(yè)上了解可翻閱《營(yíng)銷管理》。老苗在這兒做簡(jiǎn)單梳理。

垂直營(yíng)銷系統(tǒng)這些年迅速發(fā)展，并成為歐美渠道發(fā)展的主流，是得益它解決了一個(gè)根本矛盾。上篇我們講過(guò)，生產(chǎn)商、渠道商、零售商，是三個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)體，松散組合，矛盾眾多，三者反復(fù)博弈，產(chǎn)生了大量?jī)?nèi)耗，品牌和整個(gè)渠道系統(tǒng)容易陷入“公用品悲劇”。

而垂直營(yíng)銷系統(tǒng)是，生產(chǎn)商和渠道商甚至零售商，組成統(tǒng)一的聯(lián)合體，聯(lián)合體可以是緊密的公司式，也可以是管理式，也可以再松散點(diǎn)，采用合同式。

一旦這個(gè)垂直系統(tǒng)形成，則廠家和渠道商就有了更多的共同利益。老干媽的大代理經(jīng)銷商逐漸變成老干媽的“分公司”了，其渠道效率自然大幅度提升。

也許，老干媽的垂直營(yíng)銷系統(tǒng)是憑著對(duì)渠道運(yùn)營(yíng)本質(zhì)的把握無(wú)心插柳。真正有意而為，并做的比較徹底的垂直營(yíng)銷系統(tǒng)則是格力和娃哈哈的“分銷聯(lián)合體”，高效的渠道一直是兩家大咖企業(yè)在各自領(lǐng)域內(nèi)執(zhí)牛耳者的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。如果您了解這個(gè)就知道，雷布斯和董大姐的所謂十億賭局壓根就是個(gè)笑話。

可惜這種垂直整合在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)太少了，多數(shù)的企業(yè)還在跟經(jīng)銷商博弈、斗心眼、挖坑，滿滿的套路。渠道效率的低效和內(nèi)耗觸目驚心。

另外一種整合方式叫“水平營(yíng)銷系統(tǒng)”，是兩個(gè)或兩個(gè)以上資源缺乏但能夠互補(bǔ)的公司結(jié)盟，共同行動(dòng)，產(chǎn)生協(xié)同作用，來(lái)更好行使渠道職能，也稱為“共生營(yíng)銷”。聯(lián)合者不一定是渠道成員，可以是行業(yè)內(nèi)的，也可以是行業(yè)外的，甚至可以是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，聯(lián)合的方式可以是契約式，也可以共同成立公司運(yùn)營(yíng)。這種方式在國(guó)內(nèi)更為少見，缺少樣本分析，看官如有見到成功案例，麻煩告知老苗，先行謝過(guò)。

好，通過(guò)上面幾個(gè)案例的總結(jié)，我們?cè)侔芽此聘叽笊系那理攲釉O(shè)計(jì)來(lái)梳理一下。

前提是你的渠道目標(biāo)、根據(jù)產(chǎn)品匹配度的適銷渠道已經(jīng)選擇好。

第一步是選擇渠道級(jí)數(shù)和定義渠道性質(zhì)，通常消費(fèi)品類是產(chǎn)、批、零的二級(jí)結(jié)構(gòu)，保質(zhì)期短、運(yùn)輸成本偏高、特別小眾的，傾向于減少渠道級(jí)數(shù)，反之則可以在較難覆蓋區(qū)域增加渠道級(jí)數(shù)，變?yōu)楫a(chǎn)、批、二批、零的三級(jí)渠道結(jié)構(gòu)。而大宗物品、工業(yè)品等，往往是產(chǎn)、批的一級(jí)結(jié)構(gòu)，有些則是直銷。

渠道性質(zhì)是指選擇專業(yè)型經(jīng)銷商還是大眾型的？是密集分銷還是集中專營(yíng)？開放渠道還是封閉渠道？如果各種渠道組合，重點(diǎn)又是哪種？各個(gè)渠道扮演的角色又是怎樣？

第二步是制定銷售政策，一說(shuō)“銷售政策”很多經(jīng)銷商和銷售人員都很嗨，各種返利、折扣、進(jìn)貨獎(jiǎng)勵(lì)、進(jìn)店獎(jiǎng)勵(lì)、鋪貨、費(fèi)用支持等等，如數(shù)家珍。這些都叫做“銷售激勵(lì)”，不是銷售政策，是“末”，“本”是銷售政策，銷售政策不清晰，繁多的銷售激勵(lì)只會(huì)越搞越亂。

銷售政策是用來(lái)界定廠家和中間商責(zé)權(quán)利的，我們上文提到過(guò)的中間商八大價(jià)值職能，要在哪些地方體現(xiàn)？從中獲得什么樣的利益？銷售政策是界定渠道成員責(zé)權(quán)利的根本大綱，而體現(xiàn)銷售政策的最主要載體是經(jīng)銷合同。

老苗這么多年發(fā)現(xiàn)，很多經(jīng)銷商對(duì)合同連看都不看，只關(guān)心后面幾個(gè)數(shù)字“今年多少指標(biāo)？”“多少返點(diǎn)？”“多少費(fèi)用？”，這是很有問題的，以后的廠商矛盾往往都來(lái)源于此。當(dāng)然這也跟很多廠家把合同做的都是空話有關(guān)系。廠商之間尤其是經(jīng)銷商一定要學(xué)會(huì)簽合同，簽明確，不光簽經(jīng)銷合同，每出現(xiàn)新的情況都要簽補(bǔ)充協(xié)議，明晰責(zé)權(quán)利。

跟銷售政策匹配的是價(jià)格體系，這是第三步。一張價(jià)格體系表就是一張渠道利益分配圖。因此，一個(gè)產(chǎn)品定價(jià)絕不是針對(duì)消費(fèi)者定一個(gè)可接受的市場(chǎng)零售價(jià)那么簡(jiǎn)單。定價(jià)還決定了有多少利益分配以及如何分配。渠道利益分配也是不能孤立存在的，它必須與各渠道成員的責(zé)www.aihuau.com任和義務(wù)對(duì)應(yīng)，價(jià)格體系跟銷售政策是一體的密不可分的。

第四步是確定整合方向。廠商關(guān)系出現(xiàn)矛盾往往是合作一定階段之后，早期一致利益較多，而在松散合作中，越到后來(lái)利益分歧越大。等到出現(xiàn)較大廠商矛盾再收拾就有些晚了。所以早期合作時(shí)候，要把后期可能更深入的合作明確，形成雙方的更多利益，不能畫餅，要形成書面協(xié)議。如有可能，逐漸建立水平或者垂直的營(yíng)銷系統(tǒng)。

看似高大上的頂層設(shè)計(jì)其實(shí)就是這些平實(shí)的內(nèi)容。一個(gè)科學(xué)的頂層設(shè)計(jì)要達(dá)到如下要求：一、廠商間責(zé)權(quán)利清晰；二、充分調(diào)動(dòng)渠道商的積極性；三、能充分利用渠道商資源；四、有利可圖；五、保持連貫性，雙方的共同利益越來(lái)越多，而不是逐漸變成博弈格局。之后才是，渠道評(píng)估和管理，管理中有激勵(lì)和懲罰，很多人樂此不疲的返利、鋪底、各種獎(jiǎng)勵(lì)等等是在這里，其實(shí)，如果渠道的頂層設(shè)計(jì)一旦通暢，哪需要這么繁花似錦的“銷售激勵(lì)”啊，看看達(dá)利和老干媽就知道了。

毛主席說(shuō)：“黨的建設(shè)、武裝斗爭(zhēng)和統(tǒng)一戰(zhàn)線是革命成功的三大法寶。”在中國(guó)做實(shí)業(yè)，團(tuán)隊(duì)建設(shè)、市場(chǎng)營(yíng)銷和廠商聯(lián)盟則是三大法寶。不要把“統(tǒng)戰(zhàn)對(duì)象”搞成營(yíng)銷對(duì)象，少一些勾心斗角，互相挖坑，建立科學(xué)的渠道頂層設(shè)計(jì)，才能充分發(fā)揮“統(tǒng)一戰(zhàn)線”的威力。

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