佰草集總喜歡在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)出手。在國(guó)際化妝品巨頭環(huán)伺之下，佰草集巧妙周旋，迂回出擊，一舉突圍。但是，當(dāng)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手幡然醒悟之后，它將重陷混戰(zhàn)，能否再創(chuàng)佳績(jī)呢？

佰草集總喜歡在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)出手。

1998年，亞洲金融危機(jī)肆虐，佰草集悄然面世；2008年，金融危機(jī)橫掃全球，佰草集卻高調(diào)進(jìn)駐巴黎香榭麗舍大道。

在國(guó)產(chǎn)化妝品銷售額僅占市場(chǎng)總份額6％～7％的當(dāng)下，國(guó)際日化巨頭從高端到低端，層層布網(wǎng)，圍追堵截，不給國(guó)產(chǎn)品牌一點(diǎn)喘息的空間。佰草集的異軍突起算得上是給我們國(guó)人挽回了最后一塊顏面。

2009年7月底，《商界評(píng)論》記者前往上海，欲一探佰草集征戰(zhàn)之難。原計(jì)劃是采訪總經(jīng)理黃震，但就在采訪的前一天得知，他臨時(shí)有事外出，不能當(dāng)面接受采訪。不過于我而言，這并不十分重要，因?yàn)橄惹凹s好的產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理、銷售總監(jiān)和品牌經(jīng)理均在公司，而這三個(gè)部門正好構(gòu)筑了一條佰草集從概念到消費(fèi)者手中的完整流程，一線的團(tuán)長(zhǎng)們或許更清楚征戰(zhàn)的點(diǎn)滴。

種子選手的集訓(xùn)

上海保定路527號(hào)，上海家化(行情股吧)聯(lián)合股份有限公司總部坐落于此。與繁華的浦東相比，這一帶相對(duì)比較冷清，陳舊不張揚(yáng)的辦公樓頗有歷史的厚重感。

在電梯里，我見到了此次采訪的第一人——產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理李暉，其人不茍言笑、內(nèi)斂。

李暉在上海家化工作已有8年時(shí)間。如果把佰草集比作上海家化征戰(zhàn)中高端市場(chǎng)的先遣部隊(duì)，那么首要解決的產(chǎn)品開發(fā)就屬于裝備部，而李暉就正好經(jīng)歷了前期“深挖洞，廣積糧”，完善產(chǎn)品線的全過程。

選手出線

佰草集的誕生起源于一段傳聞。

1995年，上海家化在與一家國(guó)際化妝品公司合作中，對(duì)方一位高管表示：“你們生產(chǎn)的六神和美加凈只能在中國(guó)賣，我們的產(chǎn)品卻可以全球銷售！”一語刺激了上海家化董事長(zhǎng)葛文耀，于是他馬上組織項(xiàng)目組，開始了向中高端的“騷擾”之旅。

而當(dāng)時(shí)的實(shí)際情況是，上海家化經(jīng)歷合資風(fēng)潮不久，葛文耀從合資公司回到上海家化重整旗鼓，公司開始了恢復(fù)性增長(zhǎng)。當(dāng)時(shí)的短板是，家化旗下的品牌，雖然市場(chǎng)占有率高，但是品牌定位大眾化。不論是從企業(yè)經(jīng)營(yíng)角度，還是從品牌管理角度來說，上海家化均需要一個(gè)中高端品牌來提升整個(gè)企業(yè)的品牌形象。

不過，一開始“寶”并非全押在佰草集上。1995年，上海家化派出兩支先遣部隊(duì)征戰(zhàn)中高端市場(chǎng)：一個(gè)是佰草集，另外一個(gè)是Distance香水。佰草集走純粹的中國(guó)路線，打“中國(guó)牌”；Distance走西化路線，打“洋牌”。從不同的路線出發(fā)，都是為了躋身中高端市場(chǎng)，至于誰勝誰敗，并不重要，對(duì)于家化來說，只要有一個(gè)出線即是成功。

Distance從一開始就是用完全西方化的設(shè)計(jì)和定位，希望符合西方的價(jià)值觀，進(jìn)而沖進(jìn)海外市場(chǎng)，這其實(shí)是在用自己的弱勢(shì)對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，自然輸多勝少。

在被國(guó)際巨頭用巨額資金和豐富產(chǎn)品圍建起的高墻之外，中國(guó)品牌能利用的資源是什么？

佰草集回答了這個(gè)問題。

當(dāng)時(shí)歐洲的護(hù)膚潮流已經(jīng)出現(xiàn)純天然護(hù)理的趨勢(shì)，這一點(diǎn)與中醫(yī)理論提倡的“自然、平衡”有異曲同工之妙。既能順應(yīng)潮流又能保持優(yōu)勢(shì)，中草藥與中醫(yī)文化成了國(guó)產(chǎn)品牌的最后一根救命草。而從現(xiàn)實(shí)的角度出發(fā)，上海家化本身擁有多年中草藥研發(fā)經(jīng)驗(yàn)，從產(chǎn)品開發(fā)的角度上來講，可操作性并不難。

趕上好時(shí)光

最初，上海家化對(duì)佰草集的首期預(yù)算是1500萬元，完全無法與歐萊雅、寶潔、資生堂等國(guó)際化妝品巨頭動(dòng)輒數(shù)億美元的預(yù)算相比。1998年8月，上?；春Ｂ废愀蹚V場(chǎng)第一家佰草集專賣店開張時(shí)，產(chǎn)品種類不到20個(gè)SKU（庫(kù)存量單位），還擺不滿柜臺(tái)。

在商場(chǎng)的專柜中，巴黎歐萊雅的產(chǎn)品線一般維持在150個(gè)左右，玉蘭油也有60多個(gè)。產(chǎn)品多，可能意味著產(chǎn)出就多；因?yàn)楫a(chǎn)品線越長(zhǎng)，則有利于覆蓋同類產(chǎn)品中的不同價(jià)格區(qū)間，品牌自身存在的消費(fèi)機(jī)會(huì)就會(huì)增多。佰草集前期只有十幾個(gè)產(chǎn)品種類，實(shí)力明顯單薄。

李暉是幸運(yùn)的，2001年進(jìn)入上海家化時(shí)，正好趕上了佰草集發(fā)展的好時(shí)機(jī)。

這年3月，上海家化在上海證券交易所上市,募集資金7.344億元人民幣。同年7月，佰草集從上海家化的一個(gè)項(xiàng)目部門獨(dú)立出來，成立了上海佰草集化妝品有限公司，除了在研發(fā)和供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)繼續(xù)共享上海家化的資源外，在預(yù)算、渠道、營(yíng)銷等方面佰草集團(tuán)隊(duì)有了自主權(quán)。

當(dāng)時(shí)，上海家化對(duì)佰草集追加投資3000萬元，這筆投資中很大一部分用于產(chǎn)品研發(fā)。

草藥堆里的“統(tǒng)一戰(zhàn)線”

有了投入，有了自主權(quán)，佰草集開始鉚足了勁，2001~2006年，他們一直在想法突破產(chǎn)品開發(fā)的瓶頸。

“當(dāng)時(shí)家化配備了最好的研發(fā)團(tuán)隊(duì)來保證佰草集面部產(chǎn)品的開發(fā)，盡可能把產(chǎn)品做好，成本問題還不是首要考慮的！”作為一線管理者，李暉能感受到上海家化內(nèi)部對(duì)佰草集產(chǎn)品研發(fā)的重視和傾力投入。

但如果把這種投入放到行業(yè)中來比，上海家化就顯得有些捉襟見肘了。

上海家化每年將營(yíng)業(yè)收入的3％~5％用于產(chǎn)品研發(fā)，這個(gè)比例不算低，在化妝品領(lǐng)域里平均值也只在1.5％~3％之間。由于基數(shù)不一，換算成投入金額，差距就顯現(xiàn)出來。2005年，歐萊雅集團(tuán)研發(fā)投入達(dá)到49億元人民幣；資生堂2005年在全球研發(fā)中投入約170億日元，折合成人民幣約為11億元。2005年，上海家化的主營(yíng)業(yè)收入為19.49億元人民幣，就算是將5％投入研發(fā)，也不到1億元。

資金相對(duì)有限，企業(yè)如何突破研發(fā)瓶頸呢？上海家化建立了一個(gè)國(guó)內(nèi)外的研發(fā)統(tǒng)一戰(zhàn)線來彌補(bǔ)自身的不足。

原本從1998年開始，上海家化就與國(guó)內(nèi)重點(diǎn)科研單位和大專院校建立起了7個(gè)聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室，在中草藥研究方面實(shí)力比較雄厚。此后，上海家化還陸續(xù)與法國(guó)DermoScan實(shí)驗(yàn)室等建立了合作伙伴關(guān)系。

佰草集的每一款新品，從概念到面市一般需要16個(gè)月的時(shí)間。在面部產(chǎn)品開發(fā)這個(gè)突圍階段，研發(fā)人員完全是夜以繼日。當(dāng)然，上海家化也以配套的激勵(lì)政策鼓舞：如果某一新品在市場(chǎng)上大賣，核心研發(fā)人員年終將根據(jù)銷售額得到數(shù)目不菲的獎(jiǎng)勵(lì)。

2004年，佰草集推出美白產(chǎn)品“新七白”系列，接下來兩年間陸續(xù)推出保濕系列和抗皺系列。幾年間，匯集了100個(gè)SKU，構(gòu)筑了以面部護(hù)理為主，兼顧全身護(hù)理的護(hù)理品牌。產(chǎn)品線豐滿，相當(dāng)于打仗備好了彈藥，只等依次進(jìn)入已經(jīng)構(gòu)筑好的工事，開展相應(yīng)的進(jìn)攻與突擊。

渠道迂回戰(zhàn)

見到負(fù)責(zé)市場(chǎng)突擊的銷售總監(jiān)宋貴虎，是在大雨滂沱的午后，在上海家化股份公司8樓的空中咖啡吧里，不少員工正在喝下午茶。宋貴虎坐在靠窗的位置上，一身淺黃的T恤衫，與年齡不相稱的些許白發(fā)，目光炯炯。

宋貴虎2000年進(jìn)入上海家化，比李暉還早一年，但卻沒有李暉幸運(yùn)。在佰草集資金相對(duì)緊缺的前期，研發(fā)是重頭，市場(chǎng)開拓則步履艱難。當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)開拓部，經(jīng)理是宋貴虎，員工也是宋貴虎，就這樣一直持續(xù)到2004年。

自力更生建專賣店

宋貴虎清楚地記得，他進(jìn)入上海家化那一年，佰草集全國(guó)門店只有12家，全年零售額只有三四百萬元。彼時(shí)，歐萊雅在華銷售額是5.85億元，2002年玉蘭油全球銷售突破10億美元。中國(guó)各大商場(chǎng)均敞開大門，熱情地將其迎上貴賓席，而佰草集卻不能享受這般待遇。

上海家化沒有運(yùn)作中高端產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)，多年來建立的分銷系統(tǒng)并不適合佰草集。有限的資金和一線商場(chǎng)“國(guó)際大牌優(yōu)先”的門檻又不可能讓宋貴虎從高端商城俯沖而下。所以，在面市初期，佰草集就得自建渠道，另謀出路。

從理論上來講，雖然商場(chǎng)專柜對(duì)品牌知名度的提升大有益處，但是對(duì)一個(gè)國(guó)產(chǎn)的新品牌而言，其營(yíng)銷投入相對(duì)較大，并且要求網(wǎng)絡(luò)開發(fā)力度較強(qiáng)，這樣投入產(chǎn)出比的風(fēng)險(xiǎn)較高。

但佰草集一直就想做專柜，只不過問題是“別人對(duì)你不了解，你想進(jìn)去，商場(chǎng)不認(rèn)可，你又沒有東西拿出來給他看”。講起當(dāng)時(shí)的艱難，宋貴虎仍有些激動(dòng)。

早期的佰草集選擇了自營(yíng)專賣店突圍。前期的投入成本比較高，一個(gè)大約三四十平方米的專賣店，裝修費(fèi)和設(shè)計(jì)費(fèi)就高達(dá)20多萬元，但是，在市場(chǎng)開拓初期，這樣的好處還是顯而易見的。自營(yíng)，能使廠家更接近消費(fèi)者，更容易把握消費(fèi)者心理，為產(chǎn)品研發(fā)提供準(zhǔn)確的參考。

招募“白紙加盟商”

2000年以前，佰草集的渠道基本都是自營(yíng)的專賣店。

這也有個(gè)弊端：難以快速發(fā)展，且難以進(jìn)入主流。

于是，渠道拓展的兩個(gè)艱巨任務(wù)——招募加盟商、進(jìn)入專柜，再一次擺上了案頭。

前期招募加盟商異常艱難。產(chǎn)品沒有知名度自不必說，一個(gè)很重要的原因是，佰草集對(duì)加盟商的要求十分“另類”，除了“本地人、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)”等共性外，與很多企業(yè)挖角行業(yè)成熟加盟商相比，他們偏偏要求“單純、最好沒有化妝品行業(yè)經(jīng)驗(yàn)”。

將日化行業(yè)成熟的經(jīng)銷商排除出局，轉(zhuǎn)而啟用一張白紙的加盟商，這一招可以說是佰草集在渠道建設(shè)中的不得已而為之。

因?yàn)槿绻麊⒂贸墒斓慕?jīng)銷商，佰草集可以借助經(jīng)銷商的渠道迅速在全國(guó)鋪貨，但是后期管理就會(huì)出現(xiàn)很多問題。宋貴虎的解釋是，佰草集從一開始要進(jìn)行的就是馬拉松賽跑，而非百米沖刺。但背后隱含的很可能是他不便明言的理由：在那些實(shí)力雄厚的成熟型經(jīng)銷商中，他們很可能代理了多種國(guó)際大品牌，即使他們?cè)敢獯頉]有多少知名度的佰草集，但在推廣中也未必會(huì)將其特別看重，這顯然不是佰草集希望看到的?！耙粡埌准垺钡募用松?，雖然需要培養(yǎng)，但忠誠(chéng)度更高，比如今天，經(jīng)銷商就貢獻(xiàn)了佰草集70％的銷售業(yè)績(jī)。

擠入商場(chǎng)專柜

商場(chǎng)專柜是中高端化妝品的競(jìng)技舞臺(tái)，佰草集躍躍欲試，再加上南北商業(yè)文化的差異，這種需求就來得更為迫切了。

“那是2002年，我在北京開拓時(shí)遇到一個(gè)大問題，適合開專賣店的位置沒有了。當(dāng)時(shí)還發(fā)現(xiàn)另外一個(gè)情況，南北消費(fèi)習(xí)慣不一樣。南方人喜歡逛街，專賣店很適合；而北方人的消費(fèi)一般都是在百貨公司一站式完成，對(duì)于街邊的專賣店一般少有光顧。所以，當(dāng)時(shí)我們就決定做專柜！”說這話的時(shí)候，暴雨打在窗欞上，啪啪作響，宋貴虎不由得提高了分貝。

問題依然是：國(guó)產(chǎn)品牌、知名度不高、沒有說服人的銷售數(shù)據(jù)。如何進(jìn)去呢？宋貴虎為此想破了頭，但開局卻總是那么戲劇。

“一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，我得知北京有家商場(chǎng)還有個(gè)專柜，原本是準(zhǔn)備給一個(gè)法國(guó)品牌做，由于對(duì)方做不到月銷售10萬元的量，商場(chǎng)決定另換品牌。為了能進(jìn)入商場(chǎng)，我一咬牙就跟商場(chǎng)說，給我做吧，我雖然是國(guó)產(chǎn)，銷售6萬元一月沒有問題！”其實(shí)那時(shí)，佰草集的單店銷售額才兩三萬元一月，不過后來卻以月20萬元的銷售業(yè)績(jī)?cè)谶@家商場(chǎng)站穩(wěn)了腳跟。

借道絲芙蘭

框架雖然搭建完成，但還缺一個(gè)催化劑，一個(gè)能將佰草集真正嫁接到中高端市場(chǎng)的主流渠道。這個(gè)催化劑于2005年姍姍來遲。

這年，全球最大奢侈品品牌營(yíng)銷集團(tuán)LVMH旗下專營(yíng)高檔化妝品和香水的零售公司——絲芙蘭到中國(guó)拓展業(yè)務(wù)。此前絲芙蘭的海外模式有兩種：一是在當(dāng)?shù)卦O(shè)立全資子公司，二是收購(gòu)當(dāng)?shù)鼗瘖y品公司。但由于中國(guó)政府在零售業(yè)方面對(duì)外資的政策限制，這兩種模式在當(dāng)時(shí)都行不通，絲芙蘭必須在中國(guó)尋找合資對(duì)象，在中國(guó)擁有良好資源的上海家化儼然是很好的合作伙伴，兩者成立了合資公司，專門負(fù)責(zé)絲芙蘭在中國(guó)的所有業(yè)務(wù)。2005年4月，佰草集進(jìn)入絲芙蘭中國(guó)門店，終于躋身高端，獲得了與阿瑪尼、迪奧、紀(jì)梵希等高端品牌同等的待遇。

接下來的事情就順理成章，品牌知名度提升、加盟商、門店以爆發(fā)性的速度增長(zhǎng)。2005年，佰草集首次實(shí)現(xiàn)了盈虧平衡。接下來的幾年，以年均70％的速度增長(zhǎng)。

從最初不被商場(chǎng)認(rèn)可，到自建渠道，接著再進(jìn)入絲芙蘭走向國(guó)際，這個(gè)過程輾轉(zhuǎn)曲折，其中冷暖只有本人知道。以至于八年后，宋貴虎坐在記者面前，對(duì)目前取得的成績(jī)很是自豪：“現(xiàn)在佰草集全國(guó)有600多家門店，在法國(guó)境內(nèi)有絲芙蘭70多家門店分銷，2008年佰草集總零售額是6億元！”

品牌偏方

打造一個(gè)中高端化妝品品牌，通常意味著燒錢。佰草集卻惜金接近吝嗇。到2007年為止，它從來不做電視廣告，也不請(qǐng)明星代言，在主流傳播渠道上，低調(diào)得有些另類。

采訪佰草集品牌經(jīng)理李檬，是在他上午開了3個(gè)會(huì)，下午還有2個(gè)會(huì)的間隙期展開的。在采訪的前10分鐘時(shí)間里，他接了兩個(gè)電話?？旃?jié)奏的工作，看不出佰草集在品牌推廣上有絲毫放松。

那么，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們進(jìn)行廣告轟炸的時(shí)候，佰草集在做什么呢？

李檬是2004年進(jìn)入佰草集團(tuán)隊(duì)的，這一年剛好是佰草集爆發(fā)性增長(zhǎng)的一年。

對(duì)于2004年以前的品牌推廣，李檬沒有過多的評(píng)價(jià)，只是說：“當(dāng)時(shí)市場(chǎng)份額小，銷售收入較少，在這一塊的投入費(fèi)用也相對(duì)較少?！痹诎鄄菁跗?，品牌營(yíng)銷推廣在整個(gè)戰(zhàn)略中，并不是處于首要地位。

2004年，佰草集在全國(guó)有了60多家門店，年銷售額也有了三四千萬元。但資金的缺口依然存在：按照行業(yè)內(nèi)的平均值計(jì)算，將該品牌銷售額的10％用于市場(chǎng)推廣，佰草集的市場(chǎng)推廣費(fèi)用也只有三四百萬元，全年的市場(chǎng)預(yù)算尚不能支撐在一個(gè)省級(jí)電視媒體上投放兩個(gè)月15秒的廣告。

資金緊缺，品牌還得推廣，對(duì)此，李檬說：“我們一直都是走差異化路線，產(chǎn)品定位是這樣，市場(chǎng)推廣也是這樣。”

與眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手選擇的“明星+電視廣告”的“動(dòng)態(tài)”營(yíng)銷策略相比，佰草集更喜歡“以靜制動(dòng)”。避開跨國(guó)品牌競(jìng)相爭(zhēng)奪的電視媒體，轉(zhuǎn)而以平面媒體為主，所有的廣告，所有的傳播，都是針對(duì)目標(biāo)消費(fèi)群體展開的。品牌部有專人維護(hù)媒體資源，與全國(guó)各種美容雜志、都市時(shí)尚類雜志保持很好的合作關(guān)系，經(jīng)常進(jìn)行免費(fèi)的產(chǎn)品贈(zèng)送并加以選題配合，以雜志內(nèi)容的形式出現(xiàn)在消費(fèi)者面前。

現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷的理念要求企業(yè)要往“深”處走——走向終端，因?yàn)楹芏嘞M(fèi)者的行為都在數(shù)據(jù)里。與眾多化妝品牌一樣，佰草集也采用會(huì)員制，佰草集50萬活躍會(huì)員給佰草集創(chuàng)造了50％的銷售業(yè)績(jī)。現(xiàn)在分析來看，佰草集少有電視廣告投放也在情理之中。電視廣告是資本盛宴，高投入高產(chǎn)出，需要持續(xù)不斷的轟炸強(qiáng)化，實(shí)力不夠者，蜻蜓點(diǎn)水式的投放并不能激起多大波瀾。而潛心維護(hù)好會(huì)員關(guān)系，通過口碑傳播，雖然見效慢，但卻后勁大。

這樣文火慢熬的局面，終于在2005年熬出了頭。這一年底，佰草集首次實(shí)現(xiàn)了盈虧平衡。同時(shí)產(chǎn)品線日漸豐滿，渠道網(wǎng)絡(luò)也初步完善。

在接下來的兩年間，佰草集將市場(chǎng)推廣費(fèi)用從銷售額的10％提高到了20％，試圖通過品牌本身的影響力來提升銷售業(yè)績(jī)。2008年，經(jīng)濟(jì)危機(jī)席卷全球，佰草集通過絲芙蘭渠道進(jìn)駐巴黎香榭麗舍大道，既是渠道拓展，亦是品牌推廣。僅此一步，放大了佰草集的品牌效應(yīng)。

遭遇后生兇猛

采訪結(jié)束后，我一直在思索一個(gè)問題，佰草集未來的發(fā)展路徑上最大的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)是什么？

毫無疑問，佰草集是暫時(shí)性地崛起了。從1998年正式上市，到2008年登陸巴黎，很符合中國(guó)人“十年磨一劍”的古訓(xùn)。但是與玉蘭油、歐萊雅和自然堂等花兩三年時(shí)間就進(jìn)駐目標(biāo)消費(fèi)者的化妝臺(tái)相比，佰草集“十年磨一劍”的模式是否略顯沉穩(wěn)有余，沖勁不足？

而佰草集津津樂道的“差異化”路線，是誕生在國(guó)際化妝品巨頭還沒有把“天然”、“中草藥”作為主攻方向，很多本土日化企業(yè)還沒有足夠力量進(jìn)軍高端市場(chǎng)的時(shí)期，佰草集低成本滾動(dòng)發(fā)展的模式還有文火慢熬的時(shí)間。但是現(xiàn)在，當(dāng)他們紛紛調(diào)轉(zhuǎn)矛頭，主攻“天然”產(chǎn)品時(shí)，國(guó)際巨頭們雄厚的資金優(yōu)勢(shì)，成熟的渠道體系，精湛的品牌操作手法，一兩年不惜重金打造出一個(gè)新品牌，也未嘗不可能。比如略比佰草集高端，深受中國(guó)白領(lǐng)階層追捧的歐舒丹一直對(duì)佰草集虎視眈眈，而行業(yè)巨頭歐萊雅集團(tuán)已將Kiehl’s（科顏氏）引入中國(guó)，隱約威脅著佰草集的細(xì)分市場(chǎng)。

即使是國(guó)產(chǎn)中高端化妝品第一的寶座，也并非十拿九穩(wěn)，覬覦者眾多。將自然堂做得風(fēng)生水起的上海伽藍(lán)，去年就高調(diào)宣稱要將美素打造成高端品牌，以其簽約影星舒淇，攜手國(guó)際著名4A廣告公司奧美集團(tuán)，手握7000家專賣店和連續(xù)12年保持228％的年平均增長(zhǎng)速度的耀眼光環(huán)，如果他能在中高端市場(chǎng)重演自然堂的精彩手筆，那么無疑是來者不善。

當(dāng)然，佰草集早非當(dāng)年吳下阿蒙，但是國(guó)企的體制在品牌推廣和營(yíng)銷方式上面的溫吞特性是否會(huì)在佰草集后續(xù)的日子里延續(xù)，這還是個(gè)未知數(shù)。另外，在上海家化總體發(fā)展中，佰草集的戰(zhàn)略地位是否會(huì)發(fā)生變化，這都將決定著佰草集的前程。

上海家化最近提出的企業(yè)戰(zhàn)略升級(jí)目標(biāo)是做時(shí)尚產(chǎn)業(yè)，在艱苦但是卻相對(duì)寬松的環(huán)境中走好了上半場(chǎng)的佰草集團(tuán)隊(duì)，能否在富裕但卻競(jìng)爭(zhēng)更為激烈的下半場(chǎng)開拓更精彩的未來，我們只能拭目以待。

愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/123413.html