愛(ài)華網(wǎng)、管理、物流 第一種武器：成本控制 宜家的成本控制可以說(shuō)是宜家所有文化的軸心，IKEA的研發(fā)體制也非常獨(dú)特，能夠把低成本與高效率結(jié)為一體。IKEA發(fā)明了“模塊”式家具設(shè)計(jì)方法，這樣不僅設(shè)計(jì)的成本得以降低（因?yàn)榛久恳环N設(shè)計(jì)都是可制造的，不會(huì)因?yàn)榇罅康脑O(shè)計(jì)方案不具備可實(shí)施性而去莫明地浪費(fèi)成本），而且產(chǎn)品的成本也能得到降低（模塊化意味著可以大規(guī)模生產(chǎn)和大規(guī)模物流）。? 首先，宜家先定價(jià)格后生產(chǎn)。大多數(shù)生產(chǎn)廠家一般總是先設(shè)計(jì)產(chǎn)品，然后再?zèng)Q定這樣的產(chǎn)品該賣什么價(jià)。但宜家的產(chǎn)品設(shè)計(jì)師卻在產(chǎn)品設(shè)計(jì)前，心里先盤算一個(gè)價(jià)格，然后再挑選品質(zhì)相當(dāng)?shù)牟牧?，并且直接和供?yīng)商研究協(xié)調(diào)如何降低成本，這樣在降低成本的同時(shí)也不會(huì)影響產(chǎn)品品質(zhì)。? 此外，在價(jià)格先行的導(dǎo)向下，宜家鼓勵(lì)供應(yīng)商之間競(jìng)爭(zhēng)，并且努力在全球市場(chǎng)尋找勞動(dòng)力更加低廉的供應(yīng)商。 最后，宜家還將利用邊際環(huán)節(jié)降低成本。這其中有兩個(gè)最明顯的事例。第一，作為全球最大的家具零售商，宜家從不放棄利用“廢棄的邊角料”。例如，他們發(fā)現(xiàn)在中國(guó)東北林區(qū)有大量的白樺樹(shù)的樹(shù)梢堆放在林地，林區(qū)將這些木材看作沒(méi)用的腳料。但宜家卻將這些材料采購(gòu)，成功地將這些材料制成了各款家具?，F(xiàn)在的宜家店里很多用白樺樹(shù)做的家具。二，在宜家購(gòu)買商品，顧客可以選擇付費(fèi)送貨，但一般是自己搬回家，不像中國(guó)的其他家具店，可以送貨上門。另外，家具運(yùn)送到家后，顧客還要自己組裝，宜家賣出的一般是散件。這也是宜家降低成本的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。宜家將散裝家具稱為平板包裝家具。在宜家的經(jīng)營(yíng)理念中，平板包裝意味著降低成本。宜家公司負(fù)責(zé)產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)慕?jīng)理經(jīng)常掛在嘴邊的一句話就是：“我們不想花錢運(yùn)空氣?！逼桨灏b最大程度的利用了空間，從而降低了運(yùn)輸成本。 “改變其實(shí)很容易”。每天乘坐電梯上下總要仔細(xì)“咀嚼”宜家在中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷策略的要義。 第二種武器：品牌控制。 對(duì)于絕大多數(shù)零售商而言，制造商品牌依舊是主流，中間商品牌只能是一個(gè)有益的補(bǔ)充部分，絕不可以“喧賓奪主”。無(wú)論是沃爾瑪還是家樂(lè)福都是如此。這實(shí)際上就意味著僅僅控制了品牌的渠道，卻無(wú)法控制品牌的權(quán)益。然而，宜家并不滿足于僅僅控制哪怕是全球最大的家居產(chǎn)品渠道，它更希望自己的品牌以及自己的專利產(chǎn)品能夠最終覆蓋全球?；诖朔N理念，宜家一直堅(jiān)持由自己親自設(shè)計(jì)所有產(chǎn)品并擁有其專利，每年有100多名設(shè)計(jì)師在夜以繼日地瘋狂工作以保證“全部的產(chǎn)品、全部的專利”。所以對(duì)于宜家而言，絕不會(huì)存在所謂的“上游制造商”的壓力，也沒(méi)有任何一家制造商能對(duì)它進(jìn)行所謂的“分銷鏈管理”。 第三種武器：管理控制。 宜家品牌的塑造和低成本運(yùn)作模式的成功離不開(kāi)它成功的管理模式。宜家集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)管理原則分為“有形的手”(一切看得見(jiàn)的商店、商品等)和“無(wú)形的手”(經(jīng)營(yíng)理念和管理流程)。宜家內(nèi)務(wù)系統(tǒng)公司擁有宜家機(jī)構(gòu)所有的商標(biāo)、品牌、專利等知識(shí)產(chǎn)權(quán)，是宜家機(jī)構(gòu)的“精神領(lǐng)袖”(無(wú)形的手)，它可以請(qǐng)任何一家“不合要求”的宜家商店關(guān)門。 在商品通路管理上善于利用自己對(duì)制造廠商的影響力，為家具制造商營(yíng)造“賽馬”機(jī)制，對(duì)自身的“零售終端”身份實(shí)現(xiàn)超越。這是一種經(jīng)過(guò)實(shí)踐證明比較成功的管理模式，進(jìn)入中國(guó)后宜家沒(méi)有對(duì)它進(jìn)行徹底的“大換血”，而是在適應(yīng)中國(guó)本土化的過(guò)程中作了適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。比如：增加中國(guó)設(shè)計(jì)人員的數(shù)量；把在歐洲生產(chǎn)的產(chǎn)品拿到中國(guó)來(lái)生產(chǎn)；進(jìn)行全球集中采購(gòu)；將采購(gòu)中心從新加坡轉(zhuǎn)移到中國(guó)，在哈爾濱、青島、廣州、蛇口和上海設(shè)立了5個(gè)采購(gòu)中心等。2002年宜家在中國(guó)的采購(gòu)量已經(jīng)居全球首位，達(dá)到15％。? 宜家的通路策略是絕對(duì)的不打折扣的直銷，為了保證對(duì)產(chǎn)品價(jià)格、銷售記錄、專利權(quán)的維護(hù)以及整個(gè)銷售體系的額控制，宜家一直拒絕對(duì)旗下的產(chǎn)品進(jìn)行批發(fā)，對(duì)大宗團(tuán)購(gòu)客戶也不提供任何“讓利”服務(wù)；另外宜家也不出租任何自己的柜臺(tái)，連餐廳都是自己親力親為。 這種調(diào)整對(duì)宜家而言是明智的，這從1998年至今宜家快速增長(zhǎng)的銷售業(yè)績(jī)上就可以得到印證。 第四種武器：形象控制? 宜家規(guī)定了全球員工統(tǒng)一著裝，并且，宜家員工的工服是以其宜家標(biāo)志的底色——藍(lán)色為主色調(diào)，配以“IKEA”的黃色為輔助色，強(qiáng)烈的突出工服的視覺(jué)效果。藍(lán)色與黃色是康定斯基的“第一對(duì)重大對(duì)比”，“黃色是典型的世俗顏色，而藍(lán)色是典型的天堂顏色”。由于絕對(duì)冷暖色的對(duì)比，黃色進(jìn)取，藍(lán)色消極；黃色富于侵略性，藍(lán)色謹(jǐn)守限制；黃色銳利，藍(lán)色柔軟，如果把這種絕對(duì)對(duì)比放置于流行世界，不由得讓人驚訝萬(wàn)分——黃色與藍(lán)色正是宜家（IKEA）的CI色，一個(gè)以最規(guī)?；a(chǎn)最大范圍連鎖產(chǎn)業(yè)制造出來(lái)的產(chǎn)品竟然成為小資們眼中最為完美的物質(zhì)生活符號(hào)之一。 宜家精神是什么？宜家創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉德（Ingvar?Kamprad）有一句名言：“真正的宜家精神，是依據(jù)我們的熱忱，我們持之以恒的創(chuàng)新精神，我們的成本意識(shí)，我們承擔(dān)責(zé)任和樂(lè)于助人的愿望，我們的敬業(yè)精神，以及我們簡(jiǎn)潔的行為所構(gòu)成的?！币思揖癜诋a(chǎn)品開(kāi)發(fā)、銷售點(diǎn)滴之中，類似武林高手的暗器，是宜家最神秘的市場(chǎng)利器，使你無(wú)法逃避。 宜家的中國(guó)發(fā)展歷程? ?1973年在中國(guó)采購(gòu)商品銷往歐洲市場(chǎng)；? ?1993年在中國(guó)設(shè)立采購(gòu)辦公室（貿(mào)易公司IKEA TRADING CO.LTD），大量采購(gòu)中國(guó)內(nèi)地商品，并銷往世界； ?1997年在北京設(shè)立宜家中國(guó)零售辦公室，宜家產(chǎn)品開(kāi)始小范圍在中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)銷售；? ?1998年中國(guó)內(nèi)地第一家宜家家居商店在上海開(kāi)業(yè)，營(yíng)業(yè)面積為8000平方米；? ?1999年北京第一家宜家家居商店開(kāi)業(yè)；? ?2000年宜家創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉德首次來(lái)華考察，決定增加在華投資，2010年之前再開(kāi)設(shè)12家宜家分店； ?2002年中國(guó)首家宜家家居標(biāo)準(zhǔn)店在上海開(kāi)始籌備； ?2003年中國(guó)首家宜家家居標(biāo)準(zhǔn)店（標(biāo)準(zhǔn)店面積為28000～35000平方米）在上海開(kāi)業(yè)。?
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