1985年以40萬美元種子資金起步;1992年6月經(jīng)過四輪私募后登陸納斯達克，融資2900萬美元;從此年均銷售額增長20%、利潤增長30%以上，股價上漲超過三十倍，原始投資獲利數(shù)百倍……

按照流行的觀點，如此業(yè)績只能屬于神秘而幸運的高科技企業(yè)。它們可以憑借專利技術(shù)的“核心競爭力”，在資本的呵護下享受持續(xù)盈利的擴張。

然而，創(chuàng)造出這樣業(yè)績的星巴克(STARBUCKS)不是什么高科技企業(yè)，它只是全球最大的咖啡零售商、加工廠和著名品牌。與軟件公司相比，咖啡店生意就像老掉牙的手工作坊。說得好聽一點，是“偉大傳統(tǒng)的繼承者”。

1982年的時候星巴克有五家店鋪，是一個推廣優(yōu)質(zhì)咖啡豆的“殿堂”。這一年“殿堂”遇到了“真命天子”——霍華德·舒爾茨(HowardSchultz)正式加入，負責市場營銷和開拓。

霍華德·舒爾茨在意大利感受過濃縮咖啡吧的魅力，一心轉(zhuǎn)型、擴張，與投資者意見不合后自立門戶，取得了經(jīng)營咖啡店的經(jīng)驗。1987年，羽翼漸豐的舒爾茨集資收購了星巴克，任首席執(zhí)行總裁，從此把星巴克推向全球。二十年來，門檻不高的星巴克咖啡店保持了工業(yè)化標準和品牌形象，創(chuàng)造了“垂直整合企業(yè)”的傳奇。

與IBM那樣的垂直整合企業(yè)不同，星巴克是“透明”的，沒有保護自己的專利和秘方。

開店?是的。誰都可以開一家采用“重烘焙加工”的咖啡店，與其“平等競爭”——想象一下秘方被公開的肯德基、可口可樂吧;

原料?優(yōu)質(zhì)咖啡豆的供應(yīng)無法壟斷;何況，咖啡豆的加工工藝十分傳統(tǒng)，這使得遠離產(chǎn)地的店鋪難以保證風味，連鎖經(jīng)營面臨統(tǒng)一質(zhì)量標準的挑戰(zhàn)。雖有改良設(shè)計的加工機器和包裝，但對咖啡的評價還得取決于全球各國用戶微妙的口感。

星巴克成功了，成功背后有什么秘密?

富有洞見的領(lǐng)袖，團結(jié)互補的管理團隊，尊重客戶、合作伙伴，精細的產(chǎn)品、服務(wù)標準……很好，這些都是事實，但并非星巴克的“專利”?！靶腋５募彝ザ际窍嗨频摹?。值得關(guān)注的是:除此以外，舒爾茨還做對了什么?

直接融資而不舉債

在執(zhí)掌星巴克的二十年里，舒爾茨先后拒絕了若干人們習(xí)以為常而又難以抵制的誘惑。他對某些“常識”說“不”，并反其道而行之，哪怕“繞遠路”也在所不惜。他的做法現(xiàn)在被認為是“睿智”、“主流”，但當時并非如此。

“聽從自己的心靈，即使遭人譏笑也無所顧忌?！笔鏍柎氖莻€有獨特價值觀和行為準則的“怪人”，他的主張是:“不要害怕與傳統(tǒng)智慧抵牾”。

這個猶太人不怕攤薄自己的股票份額，寧可出售股票籌錢也不舉債擴張;他不愿意在員工身上省錢，也很少打廣告;有機會發(fā)“特許財”的時候不心動，跟他談合作搞多元化經(jīng)營十有八九會碰壁——除非你的企業(yè)和他的一樣優(yōu)秀。

早在1984年星巴克舉債(債務(wù)與股值的比率是六比一)收購另一家咖啡豆商鋪的時候，當時只是市場經(jīng)理的舒爾茨就對這種縛住手腳的擴張方式很不感冒。背上包袱之后，星巴克果然陷入了債務(wù)危機，工會也介入其中，鬧得人心渙散，還影響了新業(yè)務(wù)的嘗試。

“舉債創(chuàng)辦公司并非最佳方式。許多搞企業(yè)的喜歡從銀行借錢，因為這會讓他們有全權(quán)掌控大局的感覺，而通過出售股票來籌集資金，會使個人對于整個運作失去控制力?！蹦慷昧斯芾韺雍凸蛦T間的信任發(fā)生斷裂，舒爾茨對“舉債”頗不以為然，“我相信對于企業(yè)經(jīng)營者來說，維持掌控力的最好方式是以經(jīng)營績效來取悅各大股東，他自己的份額哪怕在50%以下也沒關(guān)系。這比背上沉重債務(wù)的危險要有利得多，大肆舉債限制了未來發(fā)展和創(chuàng)新的可能性?！?/p>

由于零售業(yè)是一個資金密集型企業(yè)，不愿舉債導(dǎo)的舒爾茨轉(zhuǎn)而采用了入股或賣股票的籌資方式，為投資者提供股份、期權(quán)乃至董事會席位，直至1992年上市。

早期籌錢的那段時間，舒爾茨跟242個人談過，其中有217人說“不”。某種意義上說，星巴克是先苦后甜，在高速發(fā)展中避開了舉債擴張、爭吵、分裂的“暗礁”?！懊炕I募一次資金，我的股權(quán)就被稀釋一次，”舒爾茨后來不無驕傲地表示，“今天我仍保有領(lǐng)導(dǎo)頭銜，并非我握有高比例的股票，而是靠著我的理念和承諾，不斷為股東創(chuàng)造利潤?！?/p>

節(jié)約成本而不克扣員工

星巴克的歷史是關(guān)于如何以不同的方式來建立一個公司的故事。

“星巴克完全不同于我父親曾工作過的那種公司”。舒爾茨在自傳中寫道，“公司在保證股東長久贏利的同時，不必犧牲它的以尊嚴對待員工的核心價值觀?！?/p>

舒爾茨是在紐約布魯克林區(qū)的廉租公房里長大的。7歲時，父親在工作時摔斷了腳踝，沒有醫(yī)療保險，沒有工傷賠償。晚上響起電話鈴聲，母親就讓舒爾茨去接，對要賬的說:“父母都不在家”?！八?父親)從來沒有從自己的工作中獲得過人生的尊嚴和生活的意義?！笔鏍柎陌蛋蛋l(fā)誓，“倘若我有出頭的一天，我一定不讓別人淪落到這種地步。”

艱難歲月對舒爾茨的價值觀有直接的影響。1988年父親過世前一天他趕回紐約，“他(父親)眼睛里的劇痛神色使我理解了多年來他為我們辛勞付出的重要意義，而現(xiàn)在那么多像他那樣的人要依靠我了?！毙前涂讼袷歉赣H留下的遺產(chǎn)，舒爾茨決心著手建立與雇員之間的信任關(guān)系:像家庭成員那樣的忠誠。這種古老的關(guān)系對家庭作坊來說是天性，但在大工業(yè)時代顯得十分另類。

眾所周知，零售業(yè)和餐飲業(yè)的雇員收入低于其他行業(yè)，福利也很差。在“股東利益最大化”的壓力下，企業(yè)壓縮成本、解雇員工總是被華爾街叫好。舒爾茨決定違背常規(guī)——在尚未贏利的情況下不削減福利待遇，反而承擔了飛漲的醫(yī)療保險開支，提供慷慨的一攬子福利待遇，醫(yī)保覆蓋了疾病預(yù)防、意外事故、心理健康、化學(xué)品接觸、視力和牙齒。

在星巴克，員工被稱為“合伙人”。除了這個頭銜以外，所有員工還能得到涉及面很寬的醫(yī)療保險。1988年，星巴克是第一家為臨時工提供完善醫(yī)療保健的私營企業(yè);1991年，通過“咖啡豆股票”，星巴克把員工變成了擁有股東期權(quán)的合伙人。在這點上，星巴克倒是有一點高科技企業(yè)的味道。

所有這些都與傳統(tǒng)的經(jīng)營策略背道而馳?！肮芾碚叽蠓鹊叵鳒p員工通常可以獲得暫時的股價飆升，但從長期來看，這不僅是一種道德缺憾，也是對企業(yè)精神和改革創(chuàng)新的犧牲。”他說服董事會:一個全職雇員的全年福利只是1500美元，而培訓(xùn)一個新員工的費用一年則要3000美元。事實上，改革福利政策后員工流動率大幅下降，員工持股加大了公司總資產(chǎn)的盤子，企業(yè)從根本上沒有吃虧。“建立和諧的勞資關(guān)系”和“不借外債”，被總結(jié)為星巴克成功中至關(guān)重要的兩個因素。

“這是我們曾經(jīng)作過的最好的決定?！笔鏍柎目偨Y(jié)道，“員工的激情和貢獻是我們的第一競爭優(yōu)勢”。1994年，他本人被克林頓總統(tǒng)召見，介紹其“先進經(jīng)驗”。

擴張門店而不在早期掙“快錢”

對于連鎖經(jīng)營來說，特許加盟模式是高利益、高風險的“暗礁”。做得好，等于是家里放了臺“印鈔機”。但在星巴克的早期擴張中，舒爾茨一直堅決反對“加盟”，他主張直營。

“靠加盟起家的咖啡店似乎無法建立起強勢品牌形象，盟主和下線問題多多。加盟就是中間人，是介于我們和客人間的障礙。”舒爾茨拒絕就此討價還價:“我們寧可多花錢，開自己的店，訓(xùn)練自己的人?！?/p>

在這樣的邏輯之下，星巴克主要依靠積累的自有資金進行擴張，很少舉債籌資，絕少向“散戶”開放。這樣一來，星巴克雖然選址眼光到位(1000家只有兩家因選址不當而關(guān)門)，但只能租賃而無力買下鋪面。“每一家店都須歸屬公司。我們不想發(fā)展加盟連鎖的方式，”舒爾茨毫不妥協(xié)，“能與加盟連鎖店分擔費用這一點雖說很誘人，但我不想失去與顧客聯(lián)系的重要紐帶?！奔词?991年競爭對手的店鋪數(shù)量超過自己也不為所動。

時過境遷，舒爾茨可以歷數(shù)競爭對手們犯的錯誤:公司沒能籌到足夠的資金來支撐發(fā)展的財務(wù)需求;發(fā)展連鎖經(jīng)營太早、范圍太廣;太急于發(fā)展而選錯了地方……“他們也都虧了錢，有些還在虧，但他們沒有用這虧損的幾年時間為將來的發(fā)展打下堅實基礎(chǔ)?！?/p>

隨著時間的推移，吸引更多的新顧客的機會太誘人了，窗子不可能不打開。但舒爾茨的每次破例都伴隨著“內(nèi)心掙扎”:“我們可以把底線放到什么程度而不丟失自己的靈魂?”

“這有點像是婚姻。”他自問自答，“關(guān)鍵在于配額的選擇。你事先的了解越是做得充分，兩人的關(guān)系就越有可能處好。如果你想也不想就跳進去，那就是把自己置于失敗的極大風險中了?！碑斍靶前涂擞胁坏?0%的店鋪是特許加盟的連鎖店。

雖然不贊同加盟模式，但在直營渠道的拓展上，星巴克尋找一切機會。1990年星巴克開通了800電話，通過郵購建立了全美銷售網(wǎng)絡(luò);1993年起星巴克在巴諾書店開設(shè)業(yè)務(wù)，400多家巴諾圖書連鎖店內(nèi)只提供星巴克咖啡。此類合作風險小，安全體面。

早期依靠自主投資直營店、滾動發(fā)展的擴張速度顯然不如特許加盟。但是日積月累，由于盈利狀況不錯，星巴克如今擁有超過9500家連鎖店-在加利福尼亞州就有1400多家店——每天還新開5家。被對手稱為“掠食者”的舒爾茨表示“最終目標”是25000家。

產(chǎn)品多元化而不降低品牌形象

咖啡是一種古老的消費品。然而，星巴克卻提供了與眾不同、持久的、品牌高附加值，而且不采用常規(guī)的手段——鋪天蓋地的廣告和促銷活動。作為一家快速消費品公司，在過去若干年中星巴克廣告投入不到銷售額的1%，并在這樣的投放基礎(chǔ)上躋身全球品牌百強。

星巴克產(chǎn)品的市場定位并非所有的咖啡飲用者，口口相傳的效果比廣告的影響力更強。“品牌是終身事業(yè)。品牌活在我們員工與上門的顧客的互動中。”舒爾茨對于新產(chǎn)品(比如冰淇淋)的要求是:“強化原有品牌的核心價值，擴展顧客與品牌核心價值之間的情感聯(lián)系。”

星巴克有衡量新品的簡單方法:客戶評價。因為他們能夠感到新產(chǎn)品或服務(wù)與星巴克品牌的關(guān)系，比如說，客戶不認可咖啡與冰激凌口味的不一致性。

1994年，星巴克開始聘用科學(xué)家，進行營業(yè)模式的新變革:突破店鋪的四堵墻，推出瓶裝咖啡、加冰加奶的飲品和其他創(chuàng)新產(chǎn)品。過了幾年，星巴克罐裝咖啡的市場份額已達到90%，它與百事可樂合作良好，還為航空公司和賓館供應(yīng)咖啡。

星巴克選擇超市銷售的時機是一個有趣的案例。起初，星巴克刻意與那些“雜貨鋪咖啡”嚴格區(qū)分，忍住了沖動沒有選擇進入超市銷售?！叭绻汶S便哪兒都去貼上一張品牌標志，勢必造成品牌貶值。我們只把星巴克的標簽貼在自己認定的具有專業(yè)資質(zhì)的最棒的咖啡產(chǎn)品上?！笔鏍柎谋硎尽５髞硇前涂说钠放坡涞厣?，在超市試銷咖啡豆、冰淇淋都成為可能。因為此時星巴克產(chǎn)品已經(jīng)可以與低檔的“大路貨”區(qū)分開來?！斑@是個微妙的平衡。如果成了，新的營銷手段就會給品牌注入新的活力，而不是稀釋它?！?/p>

擴張之路也并非坦途，遠離用戶定位的多元化就遭遇了失敗。星巴克曾經(jīng)開過5家餐館;還曾宣布要在網(wǎng)上銷售廚房用具，結(jié)果股價頓挫。

在多元化的過程中，最新的舉措——音樂咖啡店體現(xiàn)了舒爾茨的品牌哲學(xué)。

1999年星巴克購買了一家音碟連鎖公司，開始在咖啡店中銷售音碟。前期嘗試成功后，舒爾茨啟動了真正的探險:星巴克音碟咖啡店?？谖陡鞑幌嗤目蛻艨梢宰杂蛇x擇碟片封面、想要的音樂并排序刻錄。

舒爾茨認為:“要成為一個受尊敬的企業(yè)，不能出賣任何弱化顧客美好體驗的東西。而音樂行業(yè)不會如此?！毙碌纳馀c二十年來咖啡店營造的個性化品牌風格相符。由于星巴克的典型客戶不同于愛好搜集音樂的網(wǎng)民，音樂咖啡店有機會與網(wǎng)上音樂下載競爭。憑借每周3000萬顧客的人氣和電腦里的海量歌曲，銷售音樂碟的星巴克試圖自下而上改變音樂產(chǎn)業(yè)。

舒爾茨還有多少秘密?

由于在融資過程中少受外部壓力，星巴克的領(lǐng)袖得以推行其戰(zhàn)略，靠業(yè)績而不是股票維持地位也屬于“自我加壓”;雖然建設(shè)“員工關(guān)系”使得人力資源成本有所提高，但是和諧的團隊有利于穩(wěn)定和充滿激情地工作;堅持直營降低了擴張速度，但有利于產(chǎn)品、服務(wù)標準的精細和穩(wěn)定;高標準的多元化損失了短期的利益，但鞏固了品牌形象，提升了客戶體驗……陰與陽、失與得，相輔相成。

“真正的成功者必定堅持原則?！鄙朴谡f“不”的舒爾茨把咖啡店變成了影響全球的商業(yè)地產(chǎn)、文化陣地，多年的股市回報甚至超過了微軟、IBM，他還想成為“世界上最知名、最受尊敬的品牌”。

“公司不必失去激情和個性也可以做強做大?！笔鏍柎牡某晒鹘y(tǒng)行業(yè)的企業(yè)家是個鼓勵:在工作中安安靜靜地身體力行，堅持原則、拒絕誘惑，小作坊也能變成風行全球的大生意。誰說只有玩高科技的才能贏?

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