要搞好績(jī)效考核，必須有一些保證條件，木子斫歸納為三個(gè)保證：一是建立考核組織，二是完善相關(guān)表單，三是把握系統(tǒng)平衡。

第一，建立考核組織

成長(zhǎng)型企業(yè)的規(guī)模還不太大，成立一個(gè)績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組就可以了?？己祟I(lǐng)導(dǎo)小組全面負(fù)責(zé)日?？?jī)效考核的實(shí)施。考核領(lǐng)導(dǎo)小組的組長(zhǎng)一般由總經(jīng)理?yè)?dān)任，如果總經(jīng)理不擔(dān)任，起碼也得常務(wù)副總擔(dān)任。

考核領(lǐng)導(dǎo)小組的主要職責(zé)，包括考核制度的制定、考核方案的審議、考核結(jié)果的審定、重要事項(xiàng)的獎(jiǎng)懲等?？己祟I(lǐng)導(dǎo)小組的成員應(yīng)該相對(duì)固定，并且具有較強(qiáng)的專業(yè)能力。

需要注意兩個(gè)問題：

一是就是績(jī)效考核不是人力資源部門的事情，而是公司層面的一項(xiàng)重要工作，因此，人力資源部門只能是考核領(lǐng)導(dǎo)小組的一個(gè)部門。

二是績(jī)效考核離不開完善的制度做保障，因此，要把企業(yè)的各項(xiàng)制度建立起來，這是考核的基本前提，否則，考核將無法實(shí)施。

第二，完善相關(guān)表單

就工業(yè)企業(yè)來講，與績(jī)效考核相關(guān)的表單，有四個(gè)：一是生產(chǎn)單位月度考核表，二是職能部門月度考核表，三是員工月度變動(dòng)表，四是員工月度獎(jiǎng)金系數(shù)核定表。

這四張考核表單，根據(jù)專業(yè)分工，分別由考核組成員負(fù)責(zé)。生產(chǎn)單位的月度考核表，應(yīng)該由生產(chǎn)方面的考核員負(fù)責(zé)；職能部門的月度考核表，考核組成員不能對(duì)自己所在部門進(jìn)行考核。

員工月度變動(dòng)表的設(shè)立，是因?yàn)樵露戎畠?nèi)會(huì)發(fā)生員工跨部門、跨考核單元的調(diào)動(dòng)，會(huì)涉及計(jì)件工資和績(jī)效獎(jiǎng)金的核算問題。

員工月度獎(jiǎng)金系數(shù)核定表的設(shè)立，是因?yàn)槌擞?jì)件工資制人員之外，崗績(jī)效工資制的人員會(huì)發(fā)生病事假、休假以及崗位變動(dòng)的情況，涉及崗位工資及績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)的調(diào)整問題。

第三，把握系統(tǒng)平衡

把握系統(tǒng)平衡，是企業(yè)管理的一項(xiàng)重要原則，也是薪酬管理的一項(xiàng)重要原則，更是績(jī)效考核的一項(xiàng)重要原則。系統(tǒng)平衡，應(yīng)該包括三個(gè)方面：一是職能部門與生產(chǎn)單位之間的平衡；二是生產(chǎn)單位彼此之間的平衡；三是個(gè)別考核單元之間的平衡。

職能部門與生產(chǎn)單位之間的平衡，有效的解決辦法，就是把職能部門獎(jiǎng)金的基數(shù)，與生產(chǎn)系統(tǒng)的人均計(jì)件工資的一定比例“剛性掛鉤”。

生產(chǎn)單位彼此之間的平衡，有效的解決辦法，就是對(duì)超出基本任務(wù)量的部分，明確規(guī)定計(jì)件標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整原則，也可以采取“預(yù)留、預(yù)借”的方式，進(jìn)行當(dāng)月調(diào)整。

個(gè)別考核單元的平衡，有兩種情況可能發(fā)生：一是新投用的生產(chǎn)裝置，考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的不合理；二是市場(chǎng)發(fā)生急劇變化，導(dǎo)致產(chǎn)量激增或銳減。對(duì)此類情況，不能按原有方案執(zhí)行，應(yīng)該由考核領(lǐng)導(dǎo)小組重新評(píng)估決策。

另外，要把中高層人員的考核，納入公司的直接管轄范圍，工資和獎(jiǎng)金均由公司核算，避免可能發(fā)生的弄虛作假行為。

系統(tǒng)平衡不是搞平均，不是“吃大鍋飯”，它是績(jī)效分配www.aihuau.com的一個(gè)策略。剛才講的“預(yù)留、預(yù)借”，都應(yīng)該在年底或適當(dāng)時(shí)機(jī)予以清算。

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