2008年上半年，受勞動(dòng)力、原材料成本上升，人民幣升值等諸多不利因素影響，我國(guó)服裝產(chǎn)業(yè)增速放緩。2008年下半年，金融風(fēng)暴席卷全球，海外市場(chǎng)疲軟，珠三角和長(zhǎng)三角的出口加工型服裝企業(yè)大批倒閉。[0.48%]遇到了前所未有的困難。

2009年3月26日，第十七屆中國(guó)國(guó)際服裝服飾博覽會(huì)在北京開幕，國(guó)內(nèi)外眾多服裝企業(yè)前來參展?！缎仑?cái)經(jīng)》采訪了數(shù)家中國(guó)服裝企業(yè)，并選取了幾家有代表性的企業(yè)重點(diǎn)報(bào)道。其中，七匹狼[14.14 -0.35%]和太平鳥是自主品牌中時(shí)尚男裝和女裝的代表，波司登[0.68-1.45%]是羽絨服行業(yè)的老大，漢帛則是內(nèi)地最大的女裝代工企業(yè)。透過它們的聲音，我們對(duì)中國(guó)本土服裝企業(yè)整體生存狀態(tài)有了更深的了解。

太平鳥：六年內(nèi)營(yíng)收要上100億

太平鳥集團(tuán)創(chuàng)立于1989年，從代工業(yè)務(wù)起家，公司于1995年創(chuàng)立太平鳥品牌，開始開拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，主攻時(shí)尚女裝。董事長(zhǎng)張江平今年剛剛42歲，是業(yè)內(nèi)有名的“時(shí)尚達(dá)人”。面對(duì)金融危機(jī)，張江平豪情不減，“太平鳥要在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和Zara(中文名薩拉，西班牙排名第一、世界排名第三的服裝零售商)爭(zhēng)個(gè)高下！”

張江平坦言：“現(xiàn)在國(guó)際形勢(shì)非常慘，2009年1、2月份，公司的國(guó)際代工業(yè)務(wù)下降了約30%，接下去，形勢(shì)可能會(huì)更加嚴(yán)峻。”他認(rèn)為，應(yīng)對(duì)危機(jī)的最好辦法，就是做好國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。“十年前，我們從加工起家，那是原始積累階段，如果不改變，早就在危機(jī)中倒下了。企業(yè)沒有生存空間，國(guó)家也不會(huì)送錢給我們?！睆?995年開始的轉(zhuǎn)型讓太平鳥在這一輪危機(jī)中免遭致命的沖擊。

這一輪金融危機(jī)不可避免地給太平鳥帶來了麻煩，但也帶來了機(jī)會(huì)?！安簧僦白鰢?guó)際業(yè)務(wù)的代工企業(yè)現(xiàn)在都接不上訂單，要求為太平鳥做加工業(yè)務(wù)，價(jià)格比2007年低得多。此外，還有一批店鋪?zhàn)霾幌氯チ?，我們可以低價(jià)引進(jìn)。以后可能就沒有這個(gè)機(jī)會(huì)了。” 張江平說。

他透露，太平鳥將從兩個(gè)方面布局2009年，一是提高研發(fā)能力，二是整合供應(yīng)鏈。他說：“就服裝行業(yè)來說，一家優(yōu)秀的企業(yè)一定要具備兩種能力，其一是研發(fā)能力，要保證一年推出幾千種新款。其次，是供應(yīng)鏈的整合能力，要選擇最優(yōu)秀的供應(yīng)商和經(jīng)銷商，花最少的成本、最短的時(shí)間，讓一件衣服從生產(chǎn)環(huán)節(jié)流到銷售終端?！?/p>

“不管外面環(huán)境怎么變，我們只專心做好自己的事情?！睆埥秸f。

2009年初，太平鳥下調(diào)了服裝的零售價(jià)格。這一策略是否會(huì)影響企業(yè)的利潤(rùn)？對(duì)此，張江平說，“通過整合供應(yīng)鏈，成本降低了，因此，整體利潤(rùn)不會(huì)減少?！?/p>

經(jīng)過前幾年的高速增長(zhǎng)，張江平底氣十足，他表示，太平鳥的目標(biāo)是西班牙知名服裝品牌Zara。“優(yōu)秀的企業(yè)都是一樣的，Zara無非是研發(fā)能力強(qiáng)、供應(yīng)鏈強(qiáng)而已。Zara發(fā)展了幾十年，現(xiàn)在一年可以推出1.2萬個(gè)新款。我們才發(fā)展十年，現(xiàn)在每年推出4000多個(gè)新款，研發(fā)投入占營(yíng)業(yè)收入的10%。在中國(guó)市場(chǎng)，我認(rèn)為我們有實(shí)力與Zara競(jìng)爭(zhēng)?！?/p>

2008年，太平鳥集團(tuán)的營(yíng)業(yè)收入達(dá)到30億元，在全國(guó)擁有1500家店鋪。2009年，太平鳥計(jì)劃新增400家店鋪。前兩個(gè)月，已新增100家，營(yíng)業(yè)收入計(jì)劃比2008年增長(zhǎng)40%。浙江有很多服裝企業(yè)，然而，沒有一家女裝企業(yè)做到太平鳥這個(gè)規(guī)模。

張江平坦言，把企業(yè)繼續(xù)做大，有很多困難?！白鲆患路芎?jiǎn)單，但是，做幾千萬件衣服就不是件容易的事。而且，還要通過很多程序，把衣服賣給消費(fèi)者。整合供應(yīng)鏈，難度很大。企業(yè)小的時(shí)候，人員少，好管理；現(xiàn)在擁有上千名員工，管理也是難題?！睆埥街赋觯壳白畲蟮睦щy，是缺乏專業(yè)的管理人員，“企業(yè)越大越難管理。去外企挖人，文化有沖突，很難適應(yīng)，只能靠自己慢慢培養(yǎng)。而這，既需要資金投入，更需要時(shí)間?！?/p>

培養(yǎng)人才、研發(fā)產(chǎn)品、新開店鋪、整合供應(yīng)鏈，等等；都需要資金投入，太平鳥并非上市公司，錢從哪里來？對(duì)于資金問題，張江平說太平鳥不差錢，新增店鋪的資金很大一部分來自加盟代理商。太平鳥的直營(yíng)店不多，“我的資本實(shí)力有限，沒必要都搞直營(yíng)。”張江平認(rèn)為，上市只是一個(gè)手段，如果上市能夠提升太平鳥的影響力，使企業(yè)的管理更規(guī)范，他愿意讓企業(yè)上市?！吧鲜胁粦?yīng)該純粹為了圈錢。如果我想把‘女兒’嫁出去，那是我希望‘女兒’過得更好?！?/p>

展望未來，張江平認(rèn)為，在五至十年內(nèi)，中國(guó)服裝業(yè)會(huì)出現(xiàn)年?duì)I收百億元以上的大企業(yè)?！盃I(yíng)業(yè)收入100億不是非常遙遠(yuǎn)的事情，按照現(xiàn)在的增長(zhǎng)速度，我希望太平鳥在六年時(shí)間里達(dá)到這個(gè)規(guī)模?！?/p>

七匹狼：借機(jī)淘汰劣質(zhì)經(jīng)銷商

“金融危機(jī)對(duì)我們會(huì)有些影響，主要是增長(zhǎng)速度變慢了?！逼咂ダ菍?shí)業(yè)股份有限公司董事長(zhǎng)周少雄對(duì)《新財(cái)經(jīng)》記者表示。他同時(shí)認(rèn)為，金融危機(jī)更是一個(gè)機(jī)會(huì)。2009年，他打算花大力氣整合供應(yīng)鏈，進(jìn)一步夯實(shí)企業(yè)實(shí)力。

去年下半年，有消息傳出，七匹狼的供應(yīng)鏈出了問題。2008年10月，有媒體報(bào)道在七匹狼2009年春夏服裝訂貨會(huì)上，訂貨額大幅縮水。

據(jù)悉，七匹狼規(guī)定，經(jīng)銷商要預(yù)繳年訂貨總額30%的貨款。金融危機(jī)爆發(fā)后，經(jīng)銷商的資金壓力驟然加大，紛紛減少訂貨量。

對(duì)此，周少雄似乎并不感到可惜：“如果經(jīng)銷商沒有實(shí)力，就該走人?！薄?008年以前，要換掉一個(gè)經(jīng)銷商，他會(huì)跟你拼命?！敝苌傩郾硎荆杞鹑谖C(jī)“東風(fēng)”，七匹狼計(jì)劃在銷售渠道上做一些調(diào)整，甄別經(jīng)銷商的優(yōu)劣，對(duì)達(dá)不到要求的經(jīng)銷商，立刻取消資格，再引進(jìn)一些更優(yōu)秀的經(jīng)銷商。

周少雄說：“七匹狼不缺錢，經(jīng)銷商預(yù)付款下降不是問題。2007年增發(fā)募集的5.85億元資金，還有相當(dāng)一部分未動(dòng)用。”

盡管七匹狼的單店訂貨量有所下降，但公司不斷開新店，因此，營(yíng)業(yè)額仍呈上升趨勢(shì)。從2005年的3.16億元到2007年的8.76億元，七匹狼的營(yíng)業(yè)額直線上升，資產(chǎn)負(fù)債率在同行業(yè)中最低。2008年，公司前三季度銷售收入11.41億元，同比增長(zhǎng)117.54%；實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)1.41億元，同比增長(zhǎng)115.52%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于雅戈?duì)朳11.73 -2.25%]、報(bào)喜鳥[16.50 0.12%]、杉杉等同行。

東方證券分析師施紅梅認(rèn)為，盡管七匹狼的盈利增長(zhǎng)較為強(qiáng)勁，壓力也不可小視。2008年第三季度末，七匹狼增加了對(duì)經(jīng)銷商的信用額度，并對(duì)經(jīng)銷商在渠道、預(yù)借費(fèi)用等方面給予支持，因此，公司應(yīng)收賬款大幅減少。2008年前三季度，公司的營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)均大幅增長(zhǎng)，但凈現(xiàn)金同比下降了93.86%，主要原因在于貨款回收速度較慢。

事實(shí)上，七匹狼對(duì)經(jīng)銷商的政策在2008年第三季度已經(jīng)有所松動(dòng)，個(gè)別長(zhǎng)期合作的經(jīng)銷商可預(yù)付25%的貨款。

從2005年到2007年，七匹狼的營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)迅速，同時(shí)，渠道擴(kuò)張的速度也令人咋舌。2009年，金融危機(jī)的影響可能進(jìn)一步顯現(xiàn)。即使七匹狼如周少雄所言“不缺錢”，在前幾年大肆擴(kuò)張之后，公司的產(chǎn)品開發(fā)能力、供應(yīng)鏈反應(yīng)速度等能否跟上，仍有待市場(chǎng)考驗(yàn)。

波司登[0.68 -1.45%]：“平民品牌”的困惑

2008年10月11日，波司登香港上市一周年之際，股票卻跌破1港元。截至2008年10月13日，波司登已多次回購(gòu)股票，多達(dá)43次，回購(gòu)3億多股，占總股本的近4%。對(duì)此，波司登表示：“董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)回購(gòu)是顯示領(lǐng)導(dǎo)層的信心?！?/p>

2009年2月，波司登發(fā)布公告稱，公司預(yù)計(jì)截至2009年3月底，年度凈利潤(rùn)與上一年相比將有較大下降。波司登對(duì)此的解釋是，全球經(jīng)濟(jì)衰退，內(nèi)地羽絨服行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，導(dǎo)致在2008年10月至今年2月的銷售旺季，公司營(yíng)業(yè)額下降。行業(yè)分析師認(rèn)為，波司登產(chǎn)品單一，只有羽絨服有競(jìng)爭(zhēng)力，受季節(jié)影響很大，風(fēng)險(xiǎn)也隨之放大。其次，全世界1/3的羽絨服產(chǎn)自波司登，但波司登羽絨服屬于薄利多銷的產(chǎn)品，品牌附加值低，利潤(rùn)一直不高。

面對(duì)外界的質(zhì)疑，波司登股份有限公司董事長(zhǎng)高德康仍然表示，在金融危機(jī)下，波司登的利潤(rùn)沒有受到太大的影響，“公司的收入總量不會(huì)下降?！?/p>

談及2009年的布局，高德康說：“我們要打波司登品牌。”

一直以來，為了打品牌，波司登沒少投入，聘請(qǐng)張曼玉、張娜拉等明星做代言人。從2007年開始，波司登旗下三大品牌——波司登、康博、雪中飛經(jīng)常在《新聞聯(lián)播》后7.5秒廣告和《天氣預(yù)報(bào)》特約廣告中亮相，這是央視最貴的廣告時(shí)段。波司登熱衷在央視黃金廣告時(shí)段投放廣告，高德康明確表示，2009年不會(huì)減少投放量，“羽絨服的季節(jié)性比較強(qiáng)，市場(chǎng)來得快、去得也快，肯定要集中做廣告。中央臺(tái)的廣告效果是一般媒體無法比的，即使很貴也值得?！?/p>

在羽絨服生產(chǎn)領(lǐng)域，波司登知名度很高，但在不少消費(fèi)者眼里，其產(chǎn)品的檔次卻越來越低。在一線城市的不少高檔商場(chǎng)，看不到波司登的專柜，但在商場(chǎng)特設(shè)的打折區(qū)域，卻時(shí)常能看見波司登打折促銷。而在二、三線城市，波司登設(shè)有大量的專賣店。波司登稱，其產(chǎn)品定位是，以合理的價(jià)格實(shí)現(xiàn)奢侈品的平民化，不重復(fù)擁擠的“貴族”路線，抓住被忽視的、眾多的平民消費(fèi)群體。如今，波司登“平民品牌”的形象已經(jīng)揮之不去，距離高端品牌越來越遠(yuǎn)。

“平民路線”讓波司登贏得了大批中低端消費(fèi)者，但顯然，走低端路線并不是高德康所樂意的。他說，2009年的主要目標(biāo)就是塑造品牌形象，提升品牌的素質(zhì)。“第一，做好直營(yíng)專賣店，控制市場(chǎng)。第二，統(tǒng)一規(guī)劃。波司登卻有很多系列產(chǎn)品，要區(qū)分一、二、三線城市的市場(chǎng)，在不同的市場(chǎng)，投放不同的產(chǎn)品。老產(chǎn)品以二、三線城市為主，時(shí)尚新品則主要針對(duì)大城市，旗艦店可以涵蓋全部系列?！?

為了提升品牌形象，波司登還拓展了其產(chǎn)品線，開始做男裝、女裝和休閑裝。2008年9月，波司登推出了首個(gè)休閑服系列，并計(jì)劃到2009年3月底，新開50家零售店。

波司登旨在通過上述舉措實(shí)現(xiàn)品牌升級(jí)，將波司登轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)時(shí)尚品牌。但這很難，畢竟轉(zhuǎn)型不是一兩天就能完成的事。

漢帛：最大的服裝代工企業(yè)如何突圍

浙江漢帛服飾有限公司的主要業(yè)務(wù)有兩塊：一是代理，包括國(guó)外品牌在內(nèi)地的銷售以及國(guó)內(nèi)品牌的海外銷售。二是代工，這是公司的核心業(yè)務(wù)。代工業(yè)務(wù)的收入占到公司銷售收入的70%以上。旗下的漢帛(中國(guó))有限公司是內(nèi)地最大的女裝加工企業(yè)。

在服裝領(lǐng)域，金融危機(jī)對(duì)代工企業(yè)的沖擊最大，江浙一帶大批代工企業(yè)倒閉。漢帛的現(xiàn)狀如何？“我們的規(guī)模大，和Zara，H&M等國(guó)際著名品牌長(zhǎng)期合作，訂單已經(jīng)排到今年下半年了。” 浙江漢帛的市場(chǎng)總監(jiān)宋江濤對(duì)記者說。

宋江濤認(rèn)為，應(yīng)對(duì)危機(jī)，最重要的是轉(zhuǎn)型，要發(fā)展自主品牌，開拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)?！拔覀儚?003年就開始考慮轉(zhuǎn)型，僅僅依靠代工業(yè)務(wù)，企業(yè)的路會(huì)越走越窄?！?/p>

自2001年中國(guó)加入世貿(mào)組織后，大批國(guó)際服裝廠商到中國(guó)尋找成本低廉的加工企業(yè)。2001年，珠三角一帶服裝加工業(yè)最先發(fā)展起來，但江浙地區(qū)很快就迎頭趕上。由于代工企業(yè)不斷集中，地價(jià)、人工成本不斷上升，代工價(jià)格卻越來越低，代工利潤(rùn)大幅下降。從2003年起，不少企業(yè)開始向江浙地區(qū)遷移，比如浙江的蕭山和江蘇的常熟等。

宋江濤說：“那時(shí)候，浙江的地價(jià)、人工和原材料比較便宜，我們的利潤(rùn)非常好。而且，漢帛規(guī)模大，所以，企業(yè)活得很好?！?/p>

盡管“企業(yè)活得很好”，但漢帛意識(shí)到一個(gè)問題：廣東成本高了，不少企業(yè)遷到浙江；很快，浙江的成本也會(huì)高起來。企業(yè)可以再往中西部地區(qū)遷，中西部地區(qū)成本也高起來，企業(yè)還能遷到哪里呢？“從那時(shí)候起，我們就決定發(fā)展自己的品牌?！?

從代工企業(yè)到品牌企業(yè)，是一個(gè)艱辛的過程。加工企業(yè)和品牌企業(yè)的運(yùn)作管理模式不一樣。加工企業(yè)只負(fù)責(zé)生產(chǎn)，追求的是質(zhì)量和流程，流程強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格的計(jì)劃性，保質(zhì)保量按時(shí)交貨。優(yōu)秀的加工企業(yè)，需要嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒?、精良的設(shè)備以及熟練的工人，僅此而已。但是，做自主品牌要復(fù)雜得多，生產(chǎn)只是其中的一個(gè)環(huán)節(jié)，把握市場(chǎng)動(dòng)向最為關(guān)鍵，包括流行款式以及產(chǎn)品推出時(shí)間。掌握不好銷售的最佳時(shí)機(jī)，投入重金開發(fā)生產(chǎn)的產(chǎn)品就有可能一文不值。

宋江濤說：“我們?cè)瓉碇皇墙訂?，完成生產(chǎn)就可以，不需要研發(fā)，不需要開拓市場(chǎng)，現(xiàn)在，這兩點(diǎn)是最重要的?！毖邪l(fā)與開拓市場(chǎng)能力是代工企業(yè)最不擅長(zhǎng)的，這兩面能力的強(qiáng)弱將決定代工企業(yè)轉(zhuǎn)型的成敗。

在本屆服裝博覽會(huì)上，漢帛有5個(gè)自主品牌參展。目前，漢帛的主營(yíng)業(yè)務(wù)仍是代工，自主品牌的培育還不成熟。宋江濤說，最大的困難是人才問題，研發(fā)、供應(yīng)鏈和企業(yè)管理方面的人才非常缺乏，“但是，困難和阻力再大，我們也要做品牌?！?

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