愛華網(wǎng)?????柳傳志：尊敬的院長先生，各位朋友，我想談?wù)勂髽I(yè)如何應(yīng)對危機的問題。企業(yè)應(yīng)對危機有點兒像人怎么樣去應(yīng)對疾病。一個80歲的老人，風(fēng)燭殘年，到了秋天換冬天的時候，一個正常的季節(jié)交換對他來說就是危機，他就很難保證能夠過得去，因為身體太虛弱了。對于一個正常的人來講，也許一次流感會對他有影響，被傳染了以后可能會生病。但是強壯的人就不會。 ?????????企業(yè)應(yīng)對危機最好辦法是讓自己強壯? 其實企業(yè)也是一樣的，企業(yè)應(yīng)對危機最好的辦法是讓自己的身體怎么樣能夠強壯。在這里剛才主持人已經(jīng)說了很多鼓勵的話，我就不再多說了，看一下當(dāng)時我們創(chuàng)業(yè)的小房子(照片)，我們就是在這間小房子離開時創(chuàng)業(yè)的，經(jīng)過20幾年的時間，聯(lián)想確實成為有一定實力、有一定影響的國際的公司。 下面我主要想談一談怎么才是一個健康的企業(yè)。在我看來分兩個層次來看企業(yè)的健康。這是一張屋頂圖，房頂那部分表示的是一個企業(yè)在管理層面的運作，比如像制造業(yè)怎樣去采購、怎樣去做研發(fā)、怎樣去做銷售、服務(wù)等等。這跟各自的行業(yè)有關(guān)，這是一個層面。底下是更基本的層面，對所有的企業(yè)幾乎都是一樣的，我們稱之為管理的技術(shù)層面。 一個企業(yè)怎樣才算健康呢？首先要看他對自己這個行業(yè)了解的是不是深刻，就像房頂?shù)牟糠?。如果對自己的行業(yè)本身了解的都不夠深刻的話，這個企業(yè)應(yīng)該講就不敢說能夠抵御任何危機。 舉個例子，在1994年的時候，中國的電腦行業(yè)是很重大變革的時刻，因為在1990年以前，中國國家為了保護PC自己的民族工業(yè)，用高關(guān)稅、用批文的方式，不允許外國的PC進口。以為用這樣的方式就能保護自己國家的PC工業(yè)。保護的結(jié)果是中國國家?guī)讉€國有企業(yè)品牌做的電腦，比如像長城電腦質(zhì)量確實是一塌糊涂，而國外企業(yè)的電腦又進不來，這時就嚴重地影響了各行各業(yè)對電腦的使用，其實也是嚴重地影響了中國經(jīng)濟的發(fā)展。在這個時候，政府很明智地率先在電腦領(lǐng)域里開始了所謂“WTO”。在這個領(lǐng)域里中國政府在1991、1992年連續(xù)降低關(guān)稅，同時取消了進口批文。這時外國企業(yè)像康柏、美國的AST，當(dāng)時惠普還沒有做個人PC，還有IBM等大量的國外電腦涌入中國。好處是讓各行各業(yè)都有電腦可用，當(dāng)然價格是非常之昂貴的。 帶來的另一個問題是當(dāng)時中國自己品牌的幾家企業(yè)被沖擊的一塌糊涂、一敗涂地。當(dāng)時我記得在中國有四家還算得上是有名的，第一家當(dāng)然是我們的老大哥，叫長城。那是國家投了很多錢，而且有很多官員擔(dān)任職位的公司。在1993年就被徹底沖垮了。從1994年以后長城這個牌子就沒有了，并到IBM里，幫助IBM去生產(chǎn)電腦。 我們在當(dāng)時排在第四位，因為我們不是一個國家大量投資的企業(yè)，當(dāng)時在1994年的時候，聯(lián)想品牌電腦也就賣兩萬臺，即使那樣也是受到了嚴重的沖擊。這時我們開會在研究，在資金、管理、技術(shù)、人才源源不如外國大企業(yè)的時候，我們這個品牌能不能做，如果不能做的話還是回去給人家做代理好了。我自己本人就是給人家做代理出身的。但是我們開會的結(jié)果研究的說我們先不要管外國企業(yè)有多強大，更主要的是研究一下我們自己的身體有什么毛病，我們有些什么問題，當(dāng)把問題羅列出來后發(fā)現(xiàn)問題確實是非常之大。那時電腦的毛利率還是很高的，像一個中國品牌，聯(lián)想那樣品牌的企業(yè)毛利高到25％，但是我們的費用、成本加到一起高到百分之二十三點幾，我們根據(jù)情況大刀闊斧地對企業(yè)的組織架構(gòu)進行改組。那時還沒有想到要請麥肯錫來幫忙。 把業(yè)務(wù)模式也做了徹底的改變，同時大膽地任用了當(dāng)時29歲的楊元慶，也就是今天聯(lián)想的CEO，來擔(dān)任事業(yè)部的總經(jīng)理。恰恰從1994年以后，一直到2000年，我退下來不當(dāng)CEO，在這段時間內(nèi)，聯(lián)想每年的平均增長率營業(yè)額和利潤是100％。 我在這里講的是我們做了什么事情能夠有這樣快的增長，我們是對屋頂圖房頂那一塊開始有比較深刻的研究了。舉個例子，在1996年的時候，我們分析了什么東西是影響我們產(chǎn)品成本中最大的部分，一個做化妝品的公司肯定廣告費用是它的最大費用。做軟件的公司，人力成本是最大的費用，但是在當(dāng)時像我們這樣一家中國做電腦的公司，分析下來以后，元器件、部件的成本占了84％以上，更重要的是由于基礎(chǔ)在不斷變化，CPU在不斷更新，由286變成386，后來變成486，再到后來不停地往下變，按照摩爾定律的要求往下變，也在不斷地降價，硬盤等等降價的結(jié)果是電腦變成了一個新鮮水果，是完全不能拜訪的東西。把元器件買進來，裝成電腦，不敢賣出去的話，馬上就不值錢了。 當(dāng)時我記得有這種情況，中國出國的留學(xué)人員辛辛苦苦攢的錢買了一臺電腦帶回家來，放了不到兩個月，這個電腦就不值錢了，這是一個非常突出的規(guī)律。因此如果能夠把庫存時間壓到最短、把供應(yīng)鏈做的最通常，就是對成本最大的壓擠。 在1996年那一年，我印象很深刻，在七八九這三個月有這樣一件事情，在10月份的時候，還是16美元，到了9月份就降到了2美元，在一臺電腦的主機板上要裝八片內(nèi)存芯片，光這一項成本就差了200多美元。這個意思是說你把內(nèi)存芯片買回來后一個禮拜就能夠賣出去，和你買進來連生產(chǎn)帶銷售用了三個月時間再賣出去的話光這一項成本就差了200多美元。把這個研究通了之后我們就知道我們該怎么努力了。于是就在供應(yīng)鏈上怎樣能夠縮短庫存，把影響庫存的各個階段，什么影響庫存做了非常詳細的分析，用了我們“土造”的辦法。 什么叫“土造”的辦法呢？要有一個好的ERP系統(tǒng)，這件事就可以很好地解決了。在當(dāng)時我們做不到，就用了“小步快跑”的方式來訂貨等等，一個環(huán)節(jié)一個環(huán)節(jié)地來解決問題。所謂“小步快跑”的意思就是說當(dāng)我們這些生產(chǎn)商向供應(yīng)商，向英特爾買元器件的時候，是沒有什么談判能力的。他說半年前你來訂貨，就要半年前。你說根據(jù)價格進行采購是不行的，我們先是一個禮拜買一次，用各種各樣的方法來訂貨，讓我們縮短庫存周期的辦法，少受影響。 就這一個辦法非常之有效，有效到什么程度呢？1996年這一年聯(lián)想電腦六次降價，當(dāng)時中國媒體都非常緊張，以為我們要“跳樓自殺”，最后在大甩賣，其實最后的結(jié)果那一年我們獲得了空前的利潤。因為確實東西賣的多了。 回憶起來為什么當(dāng)時企業(yè)其他反映的慢呢？因為跨國公司在美國作為總部，在中國設(shè)的是分公司，當(dāng)把這件事拿到美國去研究的時候，來來回回的時間一研究，機會早就過去了。所以今天聯(lián)想作為一個跨國公司以后，就要非常深刻地吸取當(dāng)年的教訓(xùn)。而中國的本土企業(yè)對這件事情的理解遠沒有我們這么深刻，他們更多是考慮在進口的時候怎么樣讓關(guān)稅更低一點，或者是在外匯比價上下大的工夫。我們比較早地在管理上下了工夫，這個我認為是我們在屋頂圖的房頂上下工夫進行研究。 再舉個例子，是關(guān)于技術(shù)問題的。當(dāng)聯(lián)想在1996、1997年做的比較好了以后，得到了社會甚至政府的關(guān)心和承認，都一再要求我們，你們應(yīng)該在核心技術(shù)上下工夫。 認為電腦的核心技術(shù)賺錢最多，那都是在發(fā)達國家的人掌握著。聯(lián)想應(yīng)該在這方面有大的投入。我們研究了以后，堅決認為不能這么辦。我們資金底子很薄，英特爾有大量的投入、常年的積累才能形成，制定了標(biāo)準(zhǔn)是很難撼動的。當(dāng)一個企業(yè)很弱小的時候，如果在這方面做投入等于是自殺。但是我們琢磨了，我們決定在所謂的產(chǎn)品技術(shù)上下工夫。 什么是產(chǎn)品技術(shù)呢？也有人叫集成技術(shù)？就是一項成熟技術(shù)，我們根據(jù)市場的需要，把這個成熟技術(shù)用好，這個會對我們有很大的幫助。我們最先是在電視機廠家的競爭中發(fā)現(xiàn)的這個問題。在90年代上半期，在中國家庭里買的彩色電視絕大部分都是日本的產(chǎn)品，到了90年代中期以后開始，像長虹、海爾、TCL出現(xiàn)以后，中國品牌的電視機占了優(yōu)勢。這里有什么原因呢？我們在研究時發(fā)現(xiàn)有多方面的原因，但是剛才我說的產(chǎn)品技術(shù)是一個重要的原因。 在日本電視機里，電源部分做的比較簡單，為什么呢？因為日本的電網(wǎng)電壓穩(wěn)定，所以電視機的電源部分不用花更高的代價。而在中國，電網(wǎng)電壓是很不穩(wěn)定的，由140伏到380伏之間，波動很大。但是在電源方面下下工夫是非常成熟的技術(shù)，很容易做到。中國廠家做了，電視機質(zhì)量有大幅度、明顯的提高。另外在高頻接受部分，日本電視臺可能功率大，或者說可能電視臺離的近，所以電視機本身的高頻部分用不著下太大的工夫。而在中國則不是這樣，一些電視機廠家在這方面下了工夫。這些東西給了我們非常深刻的啟發(fā)。 于是，聯(lián)想在這些方面下了工夫。舉個例子，在1998、1999年的時候，因特網(wǎng)已經(jīng)開始普及了，報紙上到處都在講因特網(wǎng)有什么樣的好處，但是實際上一個普通老百姓、一個中國的消費者是很難上網(wǎng)的，除非是發(fā)燒友。為什么呢？因為你買了一個電腦以后，要自己把電腦蓋子打開，自己插一個“貓”的卡，要裝軟件。更為難的是要去電信部門登記聯(lián)系怎么上網(wǎng)。這對于一般用戶來說就添了很大的麻煩。真正我們調(diào)查以后發(fā)現(xiàn)上網(wǎng)的人很少。于是就推出了一款電腦，叫一鍵上網(wǎng)電腦，買了我們的電腦，按一個鍵就可以上網(wǎng)了，其他的東西全給準(zhǔn)備好了。你說這里面有多么高深的技術(shù)確實談不上，當(dāng)然要到各個電信機關(guān)登記、去各個電信機關(guān)協(xié)調(diào)好還是需要費點兒本事的。但是這件事情我們做到了，就這一件事情我們做到了，那一年我們的市場份額就增加了9％。過去的那一年，在沒有推這個產(chǎn)品前，我們的市場份額是9％，到做完了這件事，到了年底我們的市場份額占了18％，穩(wěn)居中國市場第一位。從此以后，我們就特別注意產(chǎn)品技術(shù)的發(fā)明。其中像現(xiàn)在常用的一鍵恢復(fù)技術(shù)，電腦系統(tǒng)亂了，按一個鍵就可以恢復(fù)等等。不斷地了解市場的需要，解決這些問題。 這起了什么重大作用呢？電腦從1995、1996年之后毛利率在不停地下跌，由于我們注意了產(chǎn)品技術(shù)以后，毛利率穩(wěn)定在了14％到15％之間。由于我們另外管理工作做的比較好，所以我們的成本又控制的比較低。這樣就會使得我們有了一個我們認為還不錯的凈利潤。 據(jù)我們了解，我們中國同行的毛利率大概在10％到9％，比我們要低很多，所以我們就知道做電腦這一行，對于很多企業(yè)來講是“賠本賺吆喝”，實際上是賺不到真正錢的，而做的時候要很小心，像毛巾擰水一樣，一滴一滴地把水?dāng)Q下來，在成本上要下很大的工夫，要注意。 講到這里就是說一個企業(yè)要想健康地應(yīng)對危機，首先要對自己的行業(yè)下工夫，要有深刻的理解。 不會適時做出戰(zhàn)略性調(diào)整只有死路一條? 是不是這個問題解決了企業(yè)就真的能夠長壽了，做百年基業(yè)的企業(yè)了呢？肯定不行的，整個世界在變、行業(yè)在變、你的競爭對手在變，國家經(jīng)濟形勢在變，如果不能夠適應(yīng)地做出戰(zhàn)略性調(diào)整，這個企業(yè)肯定是活不下去的。 非常典型的例子就是做膠卷。在2000年前后的時候，我和一個叫樂凱膠卷公司的朋友在電視臺里發(fā)表講話，主要是講民族品牌怎么能夠堅持下來，但是到了今天樂凱膠卷可能受到了很重的創(chuàng)傷，原因是現(xiàn)在用數(shù)碼相機了，根本不用原來的東西了。如果企業(yè)的負責(zé)人不能夠提前觀察、注意到這個動向，及時調(diào)整戰(zhàn)略的話，肯定會受到致命的打擊。 又比如像東南沿海一帶大量的出口企業(yè)，他們的毛利本來就不高，在人民幣跟美元匯率不斷變化過程中，這個矛頭易出現(xiàn)時他們必須要注意到再往下走就會把毛利全擠掉，你怎么辦呢？如果不做戰(zhàn)略調(diào)整那個時候肯定是死路一條。因此企業(yè)本身如何學(xué)會能夠比較好地提前制定戰(zhàn)略，不斷調(diào)整自己的業(yè)務(wù)，這個企業(yè)才能基業(yè)常青。這就是管理基礎(chǔ)的內(nèi)容。 在聯(lián)想把管理基礎(chǔ)分為三個內(nèi)容，第一個內(nèi)容是建班子。就是核心領(lǐng)導(dǎo)層怎么樣能夠共同研究事情，能夠很好地發(fā)揮作用的領(lǐng)導(dǎo)集體，這是第一件事情。第二件事情就是定戰(zhàn)略，一個企業(yè)一定要學(xué)會正確地制定戰(zhàn)略。第三個事情用我們的話講叫“帶隊伍”，怎么樣能夠有一支很好的、有戰(zhàn)斗力的隊伍。 我著重講一下定戰(zhàn)略和帶隊伍的事情。一個企業(yè)要有愿景，除了愿景外還應(yīng)該有一個中期的目標(biāo)。有了這個目標(biāo)后在我們這里很重要的是要注意研究要實現(xiàn)這個目標(biāo)、到達這個目標(biāo)的路線，企業(yè)到底做什么、不做什么，我們把這個稱之為路線。然后再分布實施。在我自己的體會中，路線是很重要的事情。舉幾個例子，第一個例子，我自己的出身，剛才大家看的照片，我們是科學(xué)院的一個企業(yè)，當(dāng)時只有20萬元人民幣的投資，在當(dāng)時中國計劃經(jīng)濟的體制下，到底一個企業(yè)應(yīng)該怎么辦我們完全不懂。而且資金又這么少，說起來是20萬，其實我辦企業(yè)不到兩個月就被人騙走了14萬，都是非常大的困難，沒有地方去學(xué)習(xí)。后來我們走的路是給外國企業(yè)做代理，向他們學(xué)，看他們是怎么做的，來研究企業(yè)的管理規(guī)律。今天想來，HP確實是我們最好的老師。我的神州數(shù)碼到今天十幾年了，都是HP在全球最優(yōu)秀的代理。我們跟他們學(xué)習(xí)怎么具體地做財務(wù)、做銷售、做市場等等事情，同時我們也在冷眼地看英特爾、微軟這些戰(zhàn)略設(shè)計大師，由于他們戰(zhàn)略設(shè)計的成功，標(biāo)準(zhǔn)制定的好，使得企業(yè)企業(yè)無法和他們對抗。這些事情都是通過我慢慢學(xué)習(xí)來的。于是我們給自己定了一條路線“貿(mào)工技”的路線。 在硅谷很多企業(yè)先有技術(shù)，找了投資人，再做大，從技術(shù)開始再做貿(mào)易。我們當(dāng)時走的路是先做貿(mào)易，懂得了客戶要什么東西，再開始設(shè)立自己的工廠、做自己的牌子、研究技術(shù)，這是我們走過的路。這件事在中國引起很大的爭論。其實我要說的是這只是我們當(dāng)時的情況，成功的一個路線而已，絕不是放之四海而皆準(zhǔn)的真理，各個企業(yè)要根據(jù)各個企業(yè)自己的情況，但這確實是當(dāng)時我們的路線。 再講一件事情，1993年前后，中國出現(xiàn)了房地產(chǎn)熱。 很多中國南方的城市開始大量炒地皮、做房地產(chǎn)。我們中關(guān)村的企業(yè)幾乎無一幸免，有了點兒錢全都進入到房地產(chǎn)行業(yè)，我們自己也聽到外面很多讓人心血來潮的消息，做了房地產(chǎn)賺了多少錢，我們也開始研究是不是要在北?；蛘呤菬熍_買一塊地等等，剛談了兩天，我們就感覺不對，于是我們的班子就開了會研究，我們到底想干什么，我們的目標(biāo)是什么，我們?nèi)笔裁礀|西。研究的結(jié)果是我們老老實實地做電腦。 因為如是說，在1993年前后的時候，我做電腦的能力頂多就是支配兩三個億人民幣，再多了錢給我，我就不會花了，不知道該怎么樣。而這兩三個億的貸款是可以拿得到的，跟做房地產(chǎn)沒關(guān)系，你做了房地產(chǎn)賺了錢，對你賣電腦有什么幫助呢？萬一做壞了，就是致命的了。后來我們做了一個決定，我們只做電腦領(lǐng)域的事情。當(dāng)時除了做自己的產(chǎn)品外，還做代理銷售。這些我們?nèi)?，除此以外，我們堅決不做。這個制定是非常重要的，因為之后有太多的誘惑了。我們國家有一個銀行叫民生銀行，民生銀行第一次目擊入股時找到了我，如果當(dāng)時我投民生銀行的話，今天大概能夠賺一百個億。但是根據(jù)那個路線，我們堅決不走。今天看來，我覺得這個判斷還是很正確的。如果我做民生銀行賺了一百個億，可能在別的證券商就會賠200個億，思路就亂了，不會有今天的結(jié)果。 我們感到很貿(mào)易，有的事情我們雖然沒有做，但是我想做的事情都堅決地能夠做成，這一點來講路線起了很大的作用，不會倒是再決定，而是有技術(shù)、有路線來約束你。 再舉個例子，在1997年前后，我們在中國大陸市場做的不錯的時候，曾經(jīng)想進軍海外。于是在香港、東南亞已經(jīng)開始了部署，就在這個時候，我?guī)еw聯(lián)想高管團隊到臺灣考察訪問，我們看了當(dāng)時臺灣做電腦的企業(yè)，無論在經(jīng)營能力、技術(shù)能力上都比我們強。但是他們在走向國外的時候，都沒有品牌，打品牌的宏基實際上在當(dāng)時連年受到挫折。為什么他們只能做代工呢？一個重要原因是沒有一個本土的比較保底的大的市場。出去就要做品牌，出去想做品牌是很難的，這時我才領(lǐng)悟到，我們在中國有這么大的一個保底市場，而且增長的這么快是多么的寶貴。于是就堅決收兵，不在國外繼續(xù)開展，堅決做好國內(nèi)的市場。后來我們在中國的市場份額占有率達到30％左右，在和外企的競爭中也占了很高的地位，為我們后來2004年重新調(diào)整戰(zhàn)略，真正開始進軍海外做了充足的準(zhǔn)備。 所以路線非常重要，到后來我們進軍海外也是對路線進行了研究以后做的決定，路線研究后緊接著就要研究步驟了，研究誰來做這件事，研究具體組織架構(gòu)的調(diào)整，研究如何考核、如何激勵等等，這整套東西形成了制定戰(zhàn)略完成的一套體系。 時間的關(guān)系，講故事好聽，所以主要就講一講路線，但是其他的少任何一部分都是不能完成的。有了路線以后、有了戰(zhàn)略以后，就一定能夠打勝仗嗎？肯定是不行的，因為執(zhí)行力極其重要，執(zhí)行力的關(guān)鍵就在于關(guān)鍵。中國話叫“隊伍”，翻譯怎么說我就不知道了。 在中國，毛澤東是人們心目中一個打仗的圣人，他建設(shè)的事情做的一塌糊涂，但是打仗確實打的很漂亮。在打仗時他非常注意除了制定戰(zhàn)略外，非常注意戰(zhàn)士的訓(xùn)練。在1948年的時候，有一個著名的戰(zhàn)役在東北的遼沈戰(zhàn)役，在這個戰(zhàn)場上他的一個戰(zhàn)略方法是包圍住一個城市——長春，把它圍住，不是堅決打破。要圍點打援，把城市包圍住，打擊援軍。我注意到什么事情呢？方案固然定的好，后來歷史證明，這個時候能不能打的上去，炮能不能打的準(zhǔn)、槍能不能打的準(zhǔn)、是不是敢于拼刺刀、會不會拼刺刀等等，隊伍的執(zhí)行力本身是非常重要的。 聯(lián)想把帶隊伍定為三個內(nèi)容，一個是怎么樣讓你的兵愛打仗，翻譯成企業(yè)的話就是說怎樣讓員工熱愛你的企業(yè)，愿意積極地去工作，這是第一條。第二條，讓你的兵怎么回打仗，單兵作戰(zhàn)應(yīng)該怎么作戰(zhàn)，集體作戰(zhàn)是怎么作戰(zhàn)，這個是值得研究的。愛打仗、會打仗，第三條是作戰(zhàn)有序。打仗的時候不能自己人打到自己人了，怎樣打才能效率最高。用什么樣的組織架構(gòu)、什么樣的制度等等。這些要研究。戰(zhàn)時愛打仗靠什么？物質(zhì)激勵，在這個激勵中文化起到極其重要的作用。 再講一個故事，在1998年的時候，聯(lián)想已經(jīng)深刻認識到把企業(yè)做大做強的話，不做好ERP系統(tǒng)是絕對不行的。我們花了大量時間進行調(diào)研到底能不能做ERP。當(dāng)時我們買的SAP的軟件，請德勤給我們做顧問，準(zhǔn)備開始ERP的工作。當(dāng)時是在中國大企業(yè)里唯一一家先開始做ERP的。因為以前開始的都不成功。德勤顧問告訴我們說不成功的一個重要原因是領(lǐng)導(dǎo)人的意見不一致。 這是什么意思呢？在做ERP的過程中，等于要把業(yè)務(wù)流程進行重組，在重組的時候，等于是權(quán)力再分配，領(lǐng)導(dǎo)人有各自的幫派、人馬體系，如果要按新的方法做的話，權(quán)力格局有所改變，可能會引起領(lǐng)導(dǎo)人的不愿意。他們嘴上不說，心里想著一套，嘴上說的是另外一套，就把時間耽擱了，經(jīng)常因為這個事情做不成事情。 我們研究之后發(fā)現(xiàn)在聯(lián)想不存在這個問題，肯定會團結(jié)一心努力來做的。所以沒有研究出來到底會有什么東西妨礙我們做不好，所以就下決心做了。誰知道做到半年左右的時間，做ERP的負責(zé)人跟我說，做不下去了。做不下去的原因還是因為業(yè)務(wù)流程重組。比如說銷售、采購、財務(wù)各個業(yè)務(wù)流程重組時，必須要是這個部門的一把手、管事情的最高負責(zé)人參加重組的研究過程，不然的話其他人做了決定，第一把手不承認，這件事情就等于白做了。那個時間正是銷售旺季，各個業(yè)務(wù)部門的一把手肯定要為他的業(yè)務(wù)指標(biāo)負責(zé)，派的來參加ERP小組的人都是這個部門的第二三把手，在會上什么事情也定不下來。這個部門的第二三把受回去回報后得到了批準(zhǔn)，第二天來開會，別的部門又會不同意了，這樣這個會就沒法做下去了。 如果不能按期完成的話，對我們的企業(yè)將是一個極大的災(zāi)難。因為舊的系統(tǒng)已經(jīng)準(zhǔn)備拆除了，新的系統(tǒng)裝不上的話，整個公司會亂。 當(dāng)時我們研究以后召集開了一個會，請了全國各地200多個高管來開會，會議的內(nèi)容我記得很清楚，時間很短，半個小時，我只是非常簡短地重申了這件事的重要意義，說明做不成之后會出現(xiàn)什么情況。既然這么嚴重，我把話就說的非常明確，如果不能按照原定時間完成任務(wù)的話，我本人將受到非常嚴重的財務(wù)懲罰。我大概一年拿不到工資，我的副手、主要負責(zé)的人懲罰比我重，一直到楊元慶，再到最后具體做的事，耽誤了事堅決“格殺勿論”，就是說公司要把他炒掉。 在聯(lián)想，中國朋友們知道，跟美國企業(yè)是不一樣的，大家覺得炒了可以再找別的工作。在我們那里的人都是非常熱愛自己工作的，所以如果真被炒掉是一種極大的恥辱。就把這個話說完了就散會。多的話根本沒有，有意思的事情主要就是在這里。到了那個時間，該完成的時間，這件事情完成就完成了。 怎么完成的呢？無非是這些企業(yè)的一把手白天努力工作，把ERP所有的活動都改再夜里，連續(xù)晚上加班，每天做到兩三點，天天做，一直持續(xù)到大概兩三個月，一直到把事情完成。完成的時候聯(lián)想開了慶功會，我印象很深刻，有不少人在臺上一邊說、一邊哭，說他當(dāng)時在做的時候，他的太太在生孩子，他不能去看，多對不起孩子。也有這樣那樣的事情，我們都深刻地表示道歉，給大家以重獎，給大家物質(zhì)獎勵和精神獎勵，放假，所有人都特高興。 這是什么東西呢？這就是文化的力量，大家相信領(lǐng)導(dǎo)層說話一定“說到做到”。為什么能夠形成這種文化？具體形成的過程，時間太長了，在這里不講了。我就講文化的力量真的就這么巨大。所以一個企業(yè)如果真的能夠形成好的文化、再有好的戰(zhàn)略應(yīng)該是“戰(zhàn)無不勝”的。 今天聯(lián)想遇到的困難都在預(yù)料之中?
今天大家都知道聯(lián)想遇到了一定的困難，這個困難不是瞎說，是在預(yù)料之中的。困難產(chǎn)生的直接原因是國際金融危機，聯(lián)想在海外賣的Thinkpad主要是賣給大客戶，而沒有賣給消費類客戶，這種危機產(chǎn)生后受沖擊最大的自然是大客戶，他們最先削減成本的就是不買電腦，自然營業(yè)額就會受到很大的影響。但是真正深層次的原因不是這里，而是我們工作中有很多問題，在這個時候全多暴露出來了。 我們在并購IBM?PC時有三大風(fēng)險，第一個是品牌風(fēng)險，買了Thinkpad之后人家承認不承認，這一點我們做了大量的準(zhǔn)備工作，今天看來這一點很成功。第二是購買了這個企業(yè)之后，原來的員工愿不愿意繼續(xù)在這個公司進行服務(wù)，這個也已經(jīng)過去了。第三大風(fēng)險其實就是最大的問題，就是高層管理層的磨合問題、文化的磨合、思想方法的磨合，管理層、董事會的磨合問題。現(xiàn)在這件事情的暴露實際上是磨合的一個過程。今天此刻我不能把話講的太多，這里目前還有很多涉及到公司的機密。剛才我跟院長講了，現(xiàn)在很多朋友說我們是站在懸崖邊上，我說是，也是站在懸崖邊上，也是聯(lián)想一個重要的轉(zhuǎn)折點。一年多以后，我估計就能夠見分曉。如果我掉到懸崖下面去，我也會找院長先生談一談我怎么掉下去了。如果我轉(zhuǎn)折過來的話，我也愿意跟院長談一談，我們轉(zhuǎn)折過來早有準(zhǔn)備，應(yīng)該說這是我們的本事。 總之，我覺得我還是很有信心，認為這是我們的轉(zhuǎn)折點。為什么能夠形成這個呢？在這么大的危機面前我覺得還是提前，像剛才說的我們把管理基礎(chǔ)做好了，下了工夫起了很大的作用。因此一個企業(yè)能否應(yīng)對危機，還是盡早地把自己的身體做的更健康，就會應(yīng)對危機。但是這只是一個方面，地震來了，身體多強壯的人也受不了。 什么是地震呢？好比說世界的環(huán)境變壞了，整個地球變暖了，人為的災(zāi)害出現(xiàn)，打仗等等。這樣的話什么樣的企業(yè)也很難抵御。我們能夠做什么事情呢？盡量多做一些和我們有關(guān)的公益的事情，把自己的企業(yè)做好外，盡量地為人類社會多做一些事情，這也算預(yù)防地震的方式，對我們大家都好。 我的話說完了，謝謝！
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