愛華網(wǎng)我曾經(jīng)從事了五年的便利公司商品管理和營運(yùn)管理，由于該企業(yè)一直在行業(yè)內(nèi)居于領(lǐng)頭羊的地位，期間有幸接觸了許多7-11、Familymart 、Lawson等跨國便利公司的經(jīng)營理念和管理方法，雖然也曾經(jīng)試圖將其本土化，期望能夠較快地趕上國外的商品管理營運(yùn)管理先進(jìn)水平，但限于國內(nèi)零售市場和消費(fèi)者消費(fèi)水平的發(fā)育程度、企業(yè)信息化的程度，要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)還是非常困難，不過這個借鑒的過程，倒使得我對現(xiàn)代零售企業(yè)經(jīng)營管理的領(lǐng)悟深刻了不少。
?現(xiàn)借助博客這一交流平臺與大家分享我對零售業(yè)管理的一些感悟，歡迎志同道合的朋友們多提寶貴意見。?嚴(yán)格說來便利店的商品采購管理應(yīng)該包括顧客需求分析、商品開發(fā)、采購談判、談判執(zhí)行、滯銷品淘汰等五個環(huán)環(huán)相扣的環(huán)節(jié)，但由于國內(nèi)便利店的信息化遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，零售商也缺乏對生產(chǎn)商的真正的影響力，故顧客需求分析和商品開發(fā)——零售商對價值鏈最具有掌控力的兩大法寶只有讓位于品類分析與商品選擇了，而且更令人遺憾的是，由于現(xiàn)在零售業(yè)的數(shù)字化和信息化十分欠缺，那些采購員們往往不是先分析再采購，而是先采購談判了，再借助品類分析這一工具來檢驗(yàn)一下自己的成果，頗有“事后諸葛”之風(fēng)范。不過這里我還是按照自己對于商品采購的理解和實(shí)踐中的感悟，從消費(fèi)者定位、品類分析、商品選擇、采購談判、談判執(zhí)行、滯銷品淘汰這六個環(huán)節(jié)來總結(jié)。?一、消費(fèi)者定位——確定戰(zhàn)略A、機(jī)遇挑戰(zhàn)、優(yōu)勢劣勢分析
?無論是新的便利公司開張前的準(zhǔn)備，還是老的便利公司制定新的發(fā)展戰(zhàn)略或年度發(fā)展目標(biāo)，這個問題都是需要首先面對的。?在現(xiàn)在的零售業(yè)市場上，特別是象上海這樣世界罕有的高強(qiáng)度商業(yè)競爭地區(qū)（幾乎國際上已有的先進(jìn)業(yè)態(tài)上海幾乎都已擁有，而且業(yè)態(tài)的更新速度是其它任何一個地區(qū)都無法匹敵的，上海的人均商業(yè)營業(yè)面積已經(jīng)超過香港，據(jù)統(tǒng)計(jì)目前上海人均商業(yè)占有面積已經(jīng)達(dá)到1.89平方米，這個數(shù)字已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了發(fā)達(dá)國家購物的人均占有商業(yè)面積1.2平方米），所以分析零售市場及相關(guān)的服務(wù)市場能夠提供便利業(yè)態(tài)哪些機(jī)遇與挑戰(zhàn)、企業(yè)自身相對于其它便利公司這些近身的直接競爭者和大賣場超市折扣店這些替代競爭者各有哪些優(yōu)勢劣勢，這樣才能找準(zhǔn)自己具有相對優(yōu)勢的市場機(jī)會區(qū)域，確保相對高的成功率。?在這些分析中，企業(yè)自身的資源限制是需要重點(diǎn)考慮的，比如中倉和冷鏈，這對于企業(yè)的戰(zhàn)略抉擇影響非常大。中倉的庫容和可以拆零的品項(xiàng)數(shù)對便利店經(jīng)營跨度的影響非常大，如果庫容小、品項(xiàng)相對不足，此時要全覆蓋所有類型的便利店，就會形成四不像和千店一面的困難局面。?B、社區(qū)型便利與年青時尚型便利?目前便利店跨度比較大的就是在寫字樓、商業(yè)區(qū)及附近的主要服務(wù)于白領(lǐng)上班族的便利店和在小區(qū)中或小區(qū)附近主要服務(wù)于社區(qū)居民的便利店，這兩者的商品結(jié)構(gòu)差異是很大的，而那些兼有這兩種類型客戶的便利店則屬于混合型便利店。一般來說，服務(wù)于白領(lǐng)的年青時尚型便利店主要以鮮食和時尚商品為主，門店環(huán)境舒適明亮、色彩跳躍富有活力，而那些服務(wù)于社區(qū)居民的社區(qū)型便利店則主要以日常生活用品為主，主要對大賣場和超市起到一個補(bǔ)充的作用，所以它一定是品類相對比較齊全，簡單的生活用品能夠一站式購齊的。?C、直營與加盟的協(xié)調(diào)統(tǒng)一?表面來看，直營與加盟的選擇對便利店的消費(fèi)者定位影響不大，但真正從事過這一行的人都知道，影響是非常大的，有時甚至是致命的。?這首先是受國內(nèi)的加盟環(huán)境的影響，這幾年由于受房地產(chǎn)暴漲的示范效應(yīng)及影響，一般手里資本比較厚實(shí)的都會去投資房地產(chǎn)了，剩下的資本實(shí)力都比較微弱，而且又由于房租對利潤的侵蝕非常大，那些加盟者的心態(tài)其實(shí)都不夠穩(wěn)定，大多抱著一只腳進(jìn)一只腳出的態(tài)度，還有市場的不規(guī)范發(fā)育其實(shí)也孕育了許多相對利潤豐厚的產(chǎn)業(yè)，如洗腳房、房產(chǎn)中介等門面現(xiàn)在已經(jīng)大大超過便利店的數(shù)量就是明證。?這樣，能夠進(jìn)入便利加盟行列的大多是選擇中低端的市場，以社區(qū)、而且是相對落后的區(qū)域?yàn)橹?，而直營大多是打品牌，會選擇大部分中高端的門店，這種門店類型的巨大落差其實(shí)就給商品采購帶來了巨大的麻煩，很少有能夠做到全面兼顧的，其中的最大瓶頸就是配送中心倉容和品項(xiàng)數(shù)的限制及單位配送成本的限制。?D、盈利模式的選擇：門店盈利、通道盈利還是加盟盈利?便利店盈利模式的抉擇，在上?；窘?jīng)歷了這樣三個階段：第一階段——門店盈利階段，2001年以前主要是靠門店盈利階段，那時租金低、單店銷售額大、由于競爭不激烈毛利率也相對較高，所以這時門店的單店利潤非常理想；
?第二階段——通道盈利階段，到了2002年，由于21便利和好德的闖入，上海的便利店一年間增加了將近1倍，單店銷售急劇稀釋，而此時各跨國公司供應(yīng)商在各個零售商那里開始積極推進(jìn)品類管理，促銷支持的力度日益加大，進(jìn)場等通道費(fèi)也是節(jié)節(jié)攀升，新門店虧損嚴(yán)重且培養(yǎng)期大大拉長，老門店由于銷售稀釋租金上漲、利潤銳減，此時總部的通道收入漸漸成為利潤的主要來源。?第三階段，加盟盈利階段，到了2006年，由于房屋租金的持續(xù)上漲，上海的便利店新開門店的虧損額已經(jīng)是便利公司所無法承受的了，一般在市口好一些的地段，一個80平米左右的門面，租金要高達(dá)25-35萬，而這樣的門面在沒有香煙做支撐的時候，銷售額能夠達(dá)到3000-5000元/天，就已經(jīng)是非常理想的了，此時營業(yè)毛利來抵扣租金剛好合適，即便把總部的通道收入按照銷售額來分?jǐn)?，門店仍然虧損非常嚴(yán)重，而且即使足夠充分地估算日后門店的成長速度，在便利店的合約租期內(nèi)，加上通道收入，大約仍然有80%的門店總算起來仍然是虧損的，而且其中的30—50%的門店的總虧損額會非常嚴(yán)重。這種局面基本上就把直營門店擴(kuò)張給堵死了，而且，經(jīng)過5年的通道費(fèi)高速增長，各供應(yīng)商已經(jīng)非常理性，門店數(shù)量在談判中的砝碼越來越輕，零售商的實(shí)際銷售能力成為各廠商關(guān)注的焦點(diǎn)，此時，零售商便不得不把眼光轉(zhuǎn)向加盟店，因?yàn)榧用擞刑烊坏姆e極性、受勞動成本上漲的影響不大、稅收上可以享受不小的優(yōu)惠，還有國際上成功的便利公司都是靠發(fā)展加盟店做大做強(qiáng)的，所以這時就進(jìn)入了加盟盈利階段。?進(jìn)入加盟盈利階段以后，加盟者的聲音將越來越強(qiáng)，總部商品部與加盟者再也不可能是簡單的采購——要貨——配貨的關(guān)系，加盟者出于自身利益的考慮，對于采購價和采購品種的適銷對路必然會提出更加苛刻的要求，因此在這個階段，如何研究消費(fèi)者的需求，尋找門店真正需要和暢銷的商品，成為便利公司商品管理轉(zhuǎn)型成敗的關(guān)鍵。??二、品類分析——尋找機(jī)會?“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，從這句樸素的真理中，我們不難感覺到——品類分析其實(shí)是非常重要的一環(huán)，但是由于品類分析占用每個品類組的時間太多，如果每次采購前都要進(jìn)行例行的分析的話，各個品類小組恐怕再增加一倍的人手也是不夠的，其實(shí)這就是零售業(yè)的信息化不到位的關(guān)鍵所在，象這種關(guān)鍵崗位的日常分析，在中國移動可以通過多維數(shù)據(jù)庫OLAP分析很方便地實(shí)現(xiàn)，可以這么說，在移動查詢一下類似于品類分析這樣的數(shù)據(jù)也許只需要1分鐘不到，但是在零售企業(yè)從查詢到自己在EXCEL中計(jì)算卻有可能要花費(fèi)半小時以上，有時甚至還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止。沒有實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)化的分析是零售業(yè)感覺品類分析很累很專業(yè)的關(guān)鍵！其實(shí)分析很容易、很平常，日常的分析完全可以做到象在百度和GOOGLE中查詢一樣方便快捷。那么品類分析關(guān)鍵需要分析哪些東西呢？?A、特長與短板“知己知彼，百戰(zhàn)百勝”，在品類分析的第一環(huán)節(jié)也許就是品類的優(yōu)劣勢分析了，通過分析各個品類的品種數(shù)占比、銷售額占比、毛利貢獻(xiàn)占比，我們就可以找到哪些是我們的強(qiáng)勢品類、哪些是我們的弱勢品類，然后再對比市場中的強(qiáng)勢品類與弱勢品類（可以在走貨架和門店調(diào)研、與供應(yīng)商交流、同行間交流中捕捉到相應(yīng)的信息），我們就可以找出自己下一步品類強(qiáng)化的重點(diǎn)方向。
?當(dāng)然在做這一決斷時，還得結(jié)合自己的定位，如果本身就是自己定位中的弱項(xiàng)，是準(zhǔn)備放棄的，此時即使別的零售商在這一品類做的很不錯，也只有忍痛割愛了。品類的特長與短板分析一定要結(jié)合自己的戰(zhàn)略定位來進(jìn)行，盡可能實(shí)現(xiàn)差異化競爭，如果在宏觀上品類的定位就是同質(zhì)化的、追隨的，日后的發(fā)展就會比較危險。
其實(shí)這一環(huán)節(jié)的分析類似于市場份額的分析，是偏宏觀的。
?B、品類的貢獻(xiàn)在完成了市場份額的分析以后，緊接下來要考慮的應(yīng)該是品類的貢獻(xiàn)了，如果把品類都當(dāng)作每一個活的生命體的話，品類的貢獻(xiàn)就相當(dāng)于品類的生命質(zhì)量了。品類的貢獻(xiàn)需要從兩方面入手來分析，分別是銷售收入的貢獻(xiàn)和銷售總毛利的貢獻(xiàn)。
???? 銷售收入的貢獻(xiàn)：是指每一個品類的銷售收入，同時還得考慮其在所從屬的更高一級品類中的比重、排位。???? 銷售總毛利的貢獻(xiàn)：是指每一個品類的銷售毛利再加上該品類的通道收入之和，同時再考慮其在更高一級品類中的比重、排位。一般在零售業(yè)容易僅僅只考慮銷售毛利或者單獨(dú)考慮品類的通道收入，其實(shí)這都是有偏頗的，對于象可口可樂這樣的公司，它的碳酸飲料的毛利率要低許多，但是他們在促銷費(fèi)這一類通道收入上卻非常舍得投入，若單獨(dú)考慮前者顯然對可口可樂這類公司不公，而若單獨(dú)考慮后者，則又對其他的銷售毛利率比較高的公司不公，而我一直認(rèn)為只有對供應(yīng)商坦誠相見，促成他們間的公平競爭，才能有利于零售企業(yè)持續(xù)健康地發(fā)展，所以還是綜合計(jì)算總毛利比較合理。?C、品類的發(fā)展趨勢前面的分析還只是限于靜態(tài)的分析，因此還需做動態(tài)分析，即分析品類的銷售動態(tài)變化趨勢，包括：
??? 季節(jié)性發(fā)展趨勢：即在不同季節(jié)之間的環(huán)比和相同季節(jié)的同比，揭示品類與季節(jié)變化的相關(guān)性。這一點(diǎn)對于象飲料、冷飲這類季節(jié)性商品的影響非常明顯，把握其季節(jié)性變化趨勢，對于把握采購的時機(jī)、節(jié)奏、火候等非常重要。
???? 生命周期變化趨勢：即在商品的引入期、成長期、成熟期、衰退期等階段商品的銷售變化，我們既可以先根據(jù)各品類的一般情況界定一個相對固定的周期參數(shù)，然后依此來計(jì)算各品類或單品在不同周期內(nèi)的銷售份額起伏，以判斷品類的生命力，也可以根據(jù)品類銷售額的變化來推算其所處的生命周期，然后針對性地采取措施。判斷品類和單品的生命周期對于推動商品的及時更新、持續(xù)優(yōu)化非常重要。???? 市場格局的變化趨勢：揭示同一品類內(nèi)部不同品牌產(chǎn)品之間的市場份額的變化和銷售趨勢的變化，市場格局變化的分析是對季節(jié)性變化分析和生命周期分析的一個很好的補(bǔ)充。市場格局變化能夠引領(lǐng)我們更深入、更直觀地洞察各商品品類、各品類中的單品的特質(zhì)，對于這些特質(zhì)的把握，以往都是憑采購員的直覺和經(jīng)驗(yàn)來實(shí)現(xiàn)的，但是在進(jìn)行市場格局的品類分析以后，就可以大大提高每一個采購員的直覺水平。零售業(yè)如果能夠像中國移動那樣，把這些品類分析都做成可以直接查詢的OALP報表體系，那么，零售業(yè)的商品管理水平將可以明顯上一個臺階，其實(shí)在這一點(diǎn)上，那些專業(yè)的數(shù)據(jù)挖掘公司可以幫零售業(yè)的忙。??三、商品選擇——發(fā)現(xiàn)目標(biāo)
?A、走貨架進(jìn)行商品選擇的第一環(huán)節(jié)就是搜集商品信息，還是5年前就看到一份資料統(tǒng)計(jì)，在上海，可供大賣場超市便利店出售的商品單品數(shù)（SKU）在40萬以上，估計(jì)現(xiàn)在應(yīng)該是以百萬計(jì)了。而一個便利店的SKU充其量只能容納3000左右，一個便利公司，即便考慮其門店的差異性，但考慮到配送中心的容量和效率，它所能夠?qū)崿F(xiàn)的單品數(shù)（包含香煙、書報雜志、冷鏈配送的商品），一般不會超過6000個SKU。所以要在40萬個單品中挑選到真正適合我們這家便利店經(jīng)營的單品，其難度是非常大的，要達(dá)到理想的效果，說它是大海撈針絕不夸張。
?我們那時采取的一個比較有效的辦法就是“走貨架”，就是到那些品類比較齊全的賣場超市、還有其它便利公司的門店一個一個貨架地搜索，看看有哪些商品適合于便利店經(jīng)營，同時看看他們的商品組合、商品陳列有哪些值得我們學(xué)習(xí)借鑒的地方，把那些值得我們關(guān)注的商品買來或者把廠商的聯(lián)系電話地址抄下，就構(gòu)成很不錯的新商品的信息來源了。?B、逛街搜集信息我們要求商品部的成員要學(xué)會把采購意識融入到自己的日常生活中，學(xué)會以采購的眼光來看待分析鑒別自己所見到的每一件商品，多在腦子里打個轉(zhuǎn)：這個商品適合哪些客戶？價格與成本？與同品類的商品相比，它的優(yōu)勢與劣勢各有哪些？它適合在便利店銷售嗎？適合在我們的哪些類型的便利店銷售？這樣日積月累，我們的采購人員就培養(yǎng)出了自己良好的嗅覺，在最初的走貨架時他們也許會很緩慢地瀏覽、從一個貨架到另一個貨架緩慢地移動，而到后來只需掃一眼，就能夠一眼捕捉到所需要的商品了。
?C、供應(yīng)商申報如果說前兩種采購的方式還有點(diǎn)“行商”的味道的話，由供應(yīng)商來申報這種方式就有些“坐商”的色彩了，這種方式的操作是最簡單的，對采購員的考驗(yàn)也就是看采購員的刀磨得快不快，能不能忽悠住供應(yīng)商，讓他們心甘情愿地掏腰包。雖然這種方式在零售商居明顯優(yōu)勢時確實(shí)能夠幫助零售商獲取較高的超額利潤，但同時帶來的弊端是單贏的價值取向使得零售商往往會錯過許多有潛力的新商品的引進(jìn)銷售機(jī)會，門店商品會給人面孔陳舊的感覺，而且日后滯銷品的處理會非常困難。一旦零售商之間的競爭加劇以后，堅(jiān)持這種做法的零售商會迅速喪失優(yōu)勢。
?D、各種廣告信息及時捕捉各類廣告信息也是非常重要的，包括在廣播、電視、互聯(lián)網(wǎng)、戶外廣告、電梯廣告、報紙雜志、DM等媒體的廣告，從這些媒體的廣告中可以嗅出供應(yīng)商的市場策略的動向，便于抓住合適的機(jī)會向供應(yīng)商拋出橄欖枝，尋求合作機(jī)會。
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