這一次的專欄里，我想和大家討論一下初創(chuàng)型企業(yè)失敗的最可能原因。這個原因是什么？錢花完了？市場發(fā)生變化？商業(yè)模式不好？這都是其中的幾個原因，但不是最主要的。我的經(jīng)驗是，初創(chuàng)型企業(yè)失敗的最可能原因是創(chuàng)始人互相爭斗、最終分家。

　　我自己的第一個創(chuàng)業(yè)公司并不是易趣，而是一家做醫(yī)療IT的美國公司，當(dāng)時我22歲。這家公司是我在波士頓咨詢集團(tuán)（BCG）的老板和他的朋友共同創(chuàng)立的，之后我被邀請加入公司。公司當(dāng)時是很有雄心的，他們準(zhǔn)備融資數(shù)十億美元、進(jìn)行多樁并購并進(jìn)行整合。公司的商業(yè)模式當(dāng)時沒問題，現(xiàn)在也沒問題，但公司還是最終失敗了。原因是什么？很簡單，我的老板和他的朋友互相爭斗、最終分家。

　　當(dāng)然，公司創(chuàng)始人之間難免會有爭執(zhí)。換個角度說，如果創(chuàng)始人在所有問題上都能達(dá)成一致，也不是好事。但是，在上面這個案例中，問題的關(guān)鍵是誰持有51％的股份、誰持有49％的股份。我的老板是這么說的：“我為公司做的貢獻(xiàn)最大，我當(dāng)然應(yīng)該持有51％.”而他的朋友則堅持說：“一年前我們說好是一人一半，為什么現(xiàn)在你要食言？”他們在這個問題上爭執(zhí)了幾個月，而故事的結(jié)局是他們分家、公司關(guān)門，而我則去了哈佛商學(xué)院讀書。畢業(yè)之后，我創(chuàng)立了易趣。

　　在過去2年中，我個人對5家公司的情況比較熟悉。5家中的4家公司里，存在創(chuàng)始人互相爭斗的情況，這對公司業(yè)務(wù)都有很大的影響。而在這4家公司里面，有3家公司的爭斗是為了股權(quán)。3家中的1家，公司最終失敗了；而在其他2家中，我?guī)椭窘鉀Q了他們的爭執(zhí)，公司得以存活下來。

　　我發(fā)現(xiàn)創(chuàng)始人普遍會犯的2個錯誤是：他們沒有在第一天就把股份的分配問題談清楚，并寫下來；他們沒有想到，如果一個創(chuàng)始人中途走的話，他的股份怎么？辦。

　　我在BCG的老板犯的就是第一種錯誤。很多時候，公司創(chuàng)始人不愿意談?wù)摴蓹?quán)分配問題，這個不容易啟齒，也容易傷感情。他們或者完全回避這個問題，或者只是進(jìn)行模棱兩可的約定如“我們是平等的創(chuàng)業(yè)伙伴”，或者拖延這個問題的討論說“我們兩個還有什么不好說的，以后再談吧”。如果有3個或3個以上的創(chuàng)始人，這種討論就變得更加困難了。

　　我猜想普遍而言，美國人比我們中國人還是更直接一些，中國人更加不愿意去直接談?wù)摴蓹?quán)分配。但問題是，股權(quán)的分配等得越久，就越難？談。

　　高估自己是人們的共性。如果在一個班級的一次考試中，你去問班上每一個人自己的分?jǐn)?shù)比平均水平高還是低的時候，我敢肯定有超過50％的人認(rèn)為自己超過平均分?jǐn)?shù)，而這顯然是不可能的。在創(chuàng)始人之間，隨著時間的推移，每個人都會覺得自己是一個項目成功的必不可缺的功臣，想不到這個項目可能有很多其他的也可能是必不可缺的功臣存在。慢慢地，大多數(shù)人越發(fā)確信自己對公司的貢獻(xiàn)更多，這樣關(guān)于股權(quán)分配的討論就會變得越來越難以進(jìn)行。

　　拖延讓事情變得復(fù)雜。我的建議是，盡快進(jìn)行股權(quán)分配的討論并達(dá)成共識。談這個問題的理想時間是，幾個人決定一起做事情之前、正式開始做事情之后。

　　但是僅僅達(dá)成股份比例的共識還不夠，如果一個創(chuàng)始人拿了很多股份，但后來做事不力怎么辦？如果一個創(chuàng)始人中途離開或者公司將他（她）開除怎么辦？怎么處置他（她）的股份？這個時候股份行權(quán)計劃（vesting schedule）就變得有用了。我將會在下一次專欄中討論這個問題。

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