一、 督察部解決的問題：

　　1、從營銷管理的角度來看督察部的職能，它處于“計劃—執(zhí)行—檢查——處理”這四個管理環(huán)節(jié)中很重要的第三個環(huán)節(jié)，是對已決策執(zhí)行的方案進(jìn)行監(jiān)督、稽核、督導(dǎo)、反饋的重要環(huán)節(jié)。對于管理者而言，它起到了對方案執(zhí)行隊伍的督促、執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)是否嚴(yán)格、執(zhí)行效果是否達(dá)到，方案本身是否需要修正等重要的信息。它是保障方案順利執(zhí)行的重要管理措施。

　　2、對于營銷隊伍的督查而言：營銷隊伍多是“在無人的監(jiān)督的狀態(tài)”下工作，大部分是“單兵出擊，分散作戰(zhàn)”。營銷人員的工作性質(zhì)，決定了營銷目標(biāo)的實現(xiàn)很大程度上依賴于營銷人員個人覺悟和工作能動性。過程監(jiān)督事實上成了美好的愿望而無法全部落實。督察以結(jié)果過對象，對營銷人員的工作進(jìn)行監(jiān)督和跟蹤，保障了方案的執(zhí)行。

　　二、 督察部適用的企業(yè)：

　　從督察的職能來看，它適用一切有營銷隊伍的企業(yè)。從整體效率最大化的角度來看，我們關(guān)鍵是從三個方面去檢討督查的適用性：

　　1、企業(yè)文化：

　　企業(yè)文化某種意義上就是領(lǐng)導(dǎo)文化。企業(yè)的創(chuàng)立者和領(lǐng)導(dǎo)者的文化水平、經(jīng)歷、年齡、社交圈，以及企業(yè)成功的經(jīng)驗、當(dāng)前中高層以上管理者和自身的信任度、隊伍的整體執(zhí)行效率等，都決定了領(lǐng)導(dǎo)者本人對督查的認(rèn)識。大部分中國企業(yè)從小做大，很多中高層都是跟著自己打拼江山而來的。從天然的信任度上來言，領(lǐng)導(dǎo)者不愿意去懷疑任何一個“封疆大吏、國之重臣”。當(dāng)企業(yè)市場范圍不大，人員還不夠多的時候，領(lǐng)導(dǎo)者通過自己的發(fā)號施令完全可以實現(xiàn)對企業(yè)的結(jié)果的掌控，這個時候人治比法制的效率可能更高。事實上，在當(dāng)前中國的很多企業(yè)里，法制都成為了人治的工具，而不是完全依靠法制來解決企業(yè)的矛盾。領(lǐng)導(dǎo)者更多的還是希望干部去解決自身的矛盾和問題。當(dāng)這一矛盾非常尖銳或突出的時候，領(lǐng)導(dǎo)者可能考慮換掉干部。另一方面，領(lǐng)導(dǎo)者內(nèi)心可能會有一種擔(dān)憂，如果過多的增加督查，會給干部們造成一種對自己的不信任的感覺。而中國企業(yè)從創(chuàng)業(yè)起即確立的那種江湖義氣式“有福同享、有難同當(dāng)”風(fēng)氣，“用人不疑，疑人不用”的古訓(xùn)，將對領(lǐng)導(dǎo)者心理上以極大地挑戰(zhàn)。領(lǐng)導(dǎo)者從內(nèi)心絕不想落一個“卸磨殺驢”、“ 兔死狗烹”壞名。

　　如果一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者非常理智，倒是可以考慮設(shè)立督察部。|!---page split---|? 　　2、現(xiàn)有組織架構(gòu)：

　　一個企業(yè)現(xiàn)有的組織架構(gòu)中如有和督查職能類似的部門，最好對現(xiàn)有部門進(jìn)行充實，而不是去另外再去成立一個新部門，除非出于有更多的人事層面的考慮。

　　在具體成立督查部門的時候，在職能上會和市場部的職能上有些交叉，會引起市場部的極大反對。同時，由于不同企業(yè)的體制不一樣，組織形態(tài)和內(nèi)部機(jī)制不一樣，會和區(qū)域負(fù)責(zé)人的職能有很大的重疊。區(qū)域負(fù)責(zé)人會感覺對下屬失去了控制。權(quán)力被剝奪了。對下屬的處罰權(quán)都讓總部剝奪了，怎么管得住下屬？那么誰對營銷目標(biāo)負(fù)責(zé)？

　　除非出于人事的考慮，對當(dāng)前一些部門的權(quán)力進(jìn)行分權(quán)，方能考慮增設(shè)督察部。

　　3、組織保障重點(diǎn)：

　　督查從本質(zhì)上來說，仍是營銷目標(biāo)的組織保障措施。

　　在具體實施的時候，要檢討這個企業(yè)的營銷目標(biāo)，總部與區(qū)域的利益機(jī)制，以及增設(shè)部門對誰負(fù)責(zé)會更有效率。

　　全國化多區(qū)域企業(yè)的保障重點(diǎn)，是在整體營銷轉(zhuǎn)型的大背景下，是迫使區(qū)域人員在總部無法監(jiān)控（不作為、不執(zhí)行、不到位、區(qū)域負(fù)責(zé)人和基層人員沆瀣一氣，瞞騙總部、區(qū)域負(fù)責(zé)人不負(fù)責(zé)等）的情況下，以一個部門的檢查和監(jiān)督的角色進(jìn)行垂直監(jiān)督，保障總部對區(qū)域的控制和政策推動。解決了總部領(lǐng)導(dǎo)鞭長莫及的，監(jiān)督真空的問題。對于這一類企業(yè)來說，它的作用肯定是明顯的，而且是得到總部領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同的。對照上述三個方面，即是：營銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)及區(qū)域責(zé)任人員的不作為；總部對區(qū)域發(fā)放工資，垂直管理（而不是承包提成制），從而能夠強(qiáng)化管理；細(xì)分出一個新的職能部門對總部負(fù)責(zé)，對區(qū)域監(jiān)督。

　　少區(qū)域小型企業(yè)的保障重點(diǎn)，是通過組織的扁平，讓內(nèi)部的執(zhí)行更有效率。讓中層和區(qū)域干部成為生產(chǎn)隊長（而不是在弱化區(qū)域的監(jiān)督權(quán)力，細(xì)分出新的部門來牽制）。當(dāng)區(qū)域更多的是承包制的時候，扁平的組織對區(qū)域負(fù)責(zé)會有更有效率。

　　對照上述標(biāo)準(zhǔn)，檢討一下自己的企業(yè)，該如何對待這個部門的配置！

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