中國可說是世界商業(yè)的焦點(diǎn)，但對于大多數(shù)西方高管來說，中國仍是一個(gè)不解之謎。毫無疑問，中國的文化與眾不同，這一點(diǎn)眾所周知。實(shí)際問題是，中國文化之不同與外界所猜想的大相徑庭。不管他們怎么努力，一說到中國，西方人還是百思不得其解。

　　這個(gè)問題引起了我們一探究竟的興趣。我們的研究團(tuán)隊(duì)包括執(zhí)教于頂尖國際商學(xué)院INSEAD的教授，專攻跨文化管理；以及一位專為西方跨公司提供關(guān)于中國問題咨詢的顧問。在研究過程中，我們閱讀了大量的相關(guān)書籍，試圖揭示與傳達(dá)中國商業(yè)文化的精髓。即便如此，我們也不得不承認(rèn)，我們遠(yuǎn)未窺得其中的奧妙。

　　但是經(jīng)過多年潛心研究，我們兩人都得出了這樣的結(jié)論：我們在課本中學(xué)到的和一貫認(rèn)為的中國文化，實(shí)際上是杜撰的神話。正應(yīng)了中國的一句古語“積毀銷骨，眾口鑠金”，或者應(yīng)該說“三人成虎”，更為形象。但是，如果我們的直覺是對的，實(shí)事又是怎樣的情形呢？不久前，我們開展了一個(gè)研究項(xiàng)目，讓真正的專家——實(shí)際從事跨文化經(jīng)營的高管們，來回答這個(gè)問題。

　　在為期12個(gè)月的調(diào)查過程中，我們對數(shù)十位商界人士進(jìn)行了深入訪談。調(diào)查結(jié)果為我們撩起了三個(gè)神話的面紗，并提出了一些應(yīng)對現(xiàn)實(shí)問題極具價(jià)值的建議。我們先從第一條建議談起，幾乎所有外籍高管都不約而同地提到了這一點(diǎn)：記住，外界一向都認(rèn)為中國人是集體主義者。

　　神話 1 ：集體主義——單梁難撐房

　　一位加拿大籍制藥業(yè)高管 （我們稱其為 Bill Canon） 談到：“被派往中國之前，我聽說中國是一個(gè)極度的集體主義國家，大家都是一起工作。”跨文化文學(xué)作品無疑強(qiáng)化了這一普遍存在的觀點(diǎn)，更不用說 Canon 和許許多多其他人所受到的培訓(xùn)了。但 Canon 還是十分明智地咨詢了有近期旅華經(jīng)歷的人。他回憶說：“啟程之前，我拜訪了一位在中國居住過五年、一心熱愛中國文化的朋友。我問過他這樣一個(gè)問題‘中國人真正關(guān)心的是什么？’他稍加思索，回答說：”無非是三件事：第一，他 （她） 自己；第二，他自己；第三，還是他自己?！?/p>

　　“當(dāng)然，我根本不相信他說的話，”Canon 補(bǔ)充道。可是，他一到達(dá)中國，開始工作后，就意識(shí)到朋友的評價(jià)不無道理。他解釋說：“個(gè)人利益至上，重于公司、社區(qū)或國家?！蔽幕蟾锩?，家里人和鄰居都反目成仇，中國人從中悟出，人最終能相信的只有自己。Canon 還認(rèn)為，獨(dú)生子女政策對年輕一代影響巨大，這些獨(dú)生女子習(xí)慣于被當(dāng)成小皇帝對待。除這兩點(diǎn)外，第三個(gè)原因助長了過度利己主義的滋生：過去的幾十年來，大量的人口涌入大城市，造成了家庭和社區(qū)的割裂。

　　現(xiàn)居巴黎、從事奢侈品行業(yè)的中籍經(jīng)理 Wei Chen 對自己國家剛被發(fā)現(xiàn)的個(gè)人主義有著不同的解釋：多少代以來，個(gè)人主義一直受到壓制。她解釋說，“傳統(tǒng)的中國文化根植于集體和諧。我小的時(shí)候，要是敢越雷池就會(huì)受罰，大人告誡我要‘跟大伙一樣’。但我們已經(jīng)靠著激情擺脫了這種思維模式。在中國，我們迫切地要出人頭地。西方人往往覺得我們的方式有些激進(jìn)?！?/p>

　　盡管說法不一，但實(shí)際含義卻是一樣的。與中國同事和業(yè)務(wù)伙伴打交道，西方高管不得不降低他們的期望值，甚至降到警戒點(diǎn)。正如Canon指出的：“假設(shè)在我的公司有這么個(gè)例子，某些只關(guān)心個(gè)人利益的人為了短期獲利，可能批準(zhǔn)不達(dá)標(biāo)的藥物。將來一旦有人患病，他們知道這可能是那些藥物造成的惡果。但是，他們眼下既不會(huì)考慮將來，也就更不會(huì)考慮他人?！边@為我們引出了第二個(gè)神話——中國人著眼于長遠(yuǎn)利益。

　　神話 2：遠(yuǎn)利主義——三思而后行

　　從事技術(shù)服務(wù)行業(yè)的某法國公司負(fù)責(zé)人 Frédéric Maury 觀察到：“在西方，我們會(huì)花時(shí)間試圖預(yù)測未來，但往往預(yù)測失誤；而在中國，沒人考慮未來?！笨缥幕碚摷覀兛隙ú粫?huì)贊同這一說法。但我們訪問的實(shí)踐者都一致認(rèn)為，中國人做事的速度異乎尋常。

　　英國的一名物流高管 Michael Drake 說道：“我的記事本上排滿了一個(gè)月前定好的約會(huì)。但對當(dāng)?shù)氐脑S多商務(wù)人士來說，事事都是行議未定、匆匆忙忙的?！币幻温毷澜玢y行、在華工作十逾年的歐洲受訪者總結(jié)道：“他們十分善于隨機(jī)應(yīng)變。我在中國參加的研討會(huì)沒有上百次，也有幾十次，沒有一次是按計(jì)劃行事的。開會(huì)前一晚事情還在變：發(fā)言人、主題，甚至?xí)h地點(diǎn)。不過，最終的效果還都不錯(cuò)。他們相當(dāng)?shù)仂`活，你也照做就是了。”

　　西方不是有句諺語叫“When in Rome， you should do as the Romans （入鄉(xiāng)隨俗）”嗎？Marco Gentili 是一名工業(yè)機(jī)械公司的意大利籍高管，已經(jīng)在上海生活了十多年，他準(zhǔn)確地為來中國的“入鄉(xiāng)者”提出了這條建議：“中國人往往不經(jīng)預(yù)約就突然造訪。過去這種做法讓我很惱火，覺得他們不尊重我的時(shí)間。不過現(xiàn)在，我知道我也能這么做。如果有30分鐘的閑暇，我就從出租車上打個(gè)電話，順道去拜訪在附近工作的某個(gè)人?！?/p>

　　有時(shí)，只要稍微調(diào)整一下行為就能最有效地發(fā)揮近利主義者的作用。以回復(fù)電子郵件為例，在美國，人們一般認(rèn)為，回復(fù)客戶電子郵件的時(shí)間不能超過24小時(shí)。在歐洲，兩三天內(nèi)回復(fù)就算快的。而在中國，合適的時(shí)間范圍似乎短得多。正如某工業(yè)制造公司的一名荷蘭籍經(jīng)理 Pieter de Waart 所說：“速度就是王道。如果你發(fā)了一封郵件，肯定希望即使不是上午也會(huì)在當(dāng)天收到回復(fù)。相反，如果歐洲人幾天后才回復(fù)，中國人往往會(huì)很失望?！蹦悴槐禺?dāng)即做出完整全面的答復(fù)，只需說明第二天或以后會(huì)提供更多信息，對于多數(shù)國外高管來說，這樣的郵件一般就足夠了，而且不費(fèi)什么事。

　　另一條建議特別適用于管理中國員工的西方人。再來聽聽 Pieter de Waart 的說法：“如果你要求員工做什么事，最好小心一點(diǎn)！”他警告說，“他們不會(huì)說‘那好，如果讓我做那件事，手頭這件就完不成了?！喾?，他們會(huì)丟下手頭的事，接受新任務(wù)。所以，如果你想讓他們在周五做什么事，現(xiàn)在先不要告訴他們，把事記在你的記事本上，周四再說不遲?！睋Q句話說，就是你必須采取‘即時(shí)’管理方式，才能與你工作處的文化相匹配。

　　當(dāng)然，淺見和缺乏計(jì)劃的策略都頗具風(fēng)險(xiǎn)。但這似乎對多數(shù)沒讀過大量學(xué)術(shù)文獻(xiàn)的中國人沒什么影響，他們堅(jiān)持認(rèn)為自己身處低風(fēng)險(xiǎn)文化中。由此，引出了我們要揭秘的第三個(gè)也是最后一個(gè)神話。

　　神話 3：風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避——槍打出頭鳥

　　正如 Michael Drake 指出的：“在西方，我們喜歡辯論一些事，形成文字，再經(jīng)過一番辯論，進(jìn)行分析。而在中國，事情往往是‘對，我們已經(jīng)決定了，那就這樣，開始干吧！’”他講的這個(gè)行為明顯存在風(fēng)險(xiǎn)，卻是我們研究中屢屢遇到的題目。

　　Bill Canon 總結(jié)說：“中國的機(jī)會(huì)比美國少，因此，一有機(jī)會(huì)，就必須抓住。生命如此艱難而漫長，中國人忍不住要冒一次險(xiǎn)?！?/p>

　　Wei Chen 證實(shí)了這一點(diǎn)：“我們一分鐘都不想耽擱！我們信心十足，對風(fēng)險(xiǎn)安之若素?！币虼?，如果你說服不了他們，是不是又要效仿他們了？

　　事實(shí)上，受訪的高管們沒一個(gè)主張放棄規(guī)劃，貿(mào)然邁出風(fēng)險(xiǎn)重重的一步。事情遠(yuǎn)非如此，相反，這正是西方人知道如何彌補(bǔ)技術(shù)差距的一個(gè)領(lǐng)域?！拔艺J(rèn)為，中國人在預(yù)測問題上確實(shí)存在困難，”法籍業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)理 Feriel Karoui 稱。如果她說得對，那么預(yù)測的職責(zé)就要由中國高管的西方同事來承擔(dān)了。

　　但同時(shí)，外國人必須從文化敏感度來看待冒險(xiǎn)的貢獻(xiàn)。正如另一位法國人、交叉文化顧問兼訓(xùn)導(dǎo)員 Edith Coron 解釋道：“在一個(gè) GDP 正以每年 10％ 的速度增長的環(huán)境中，就不難理解創(chuàng)業(yè)精神與冒險(xiǎn)精神的級(jí)別為何如此之高了?！迸c我們之前的看法一樣，也許對于西方人來說，重要的是改變自己的思維方式，突出這一形勢的積極方面。正如那位世界銀行高管指出的：“中國崇尚嘗試文化，這讓他們敢闖敢干。從某種角度來說，嘗試比計(jì)劃更重要：嘗試得越多，學(xué)到的越多，獲勝的機(jī)率也就越高。”

　　也許全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)最終會(huì)對中國人的冒險(xiǎn)行為造成一定影響，畢竟文化是一種多層面的復(fù)雜現(xiàn)象。有時(shí)，不管我們這樣的專業(yè)人士想使世人相信什么，人的本性總會(huì)戰(zhàn)勝文化。因此，我們最終、也是最重要的結(jié)論就是：那些由來已久的神話也許有其可信之處，或許那三個(gè)人就真看到了一只老虎。

　　當(dāng)神話遭遇現(xiàn)實(shí)：無風(fēng)不起浪

　　實(shí)際上，任何與中國人打交道的人都會(huì)發(fā)現(xiàn)古老神話與新志向之間有著微妙的關(guān)聯(lián)。與中國政府或老一輩打交道時(shí)尤為突出。有利的一面是，我們已經(jīng)確定了發(fā)展趨勢，說明在哪種情況下中國人最可能以某種而不是另一種方式行事 （參見表格）。例如，決策可能著眼于短期利益，而關(guān)系卻絕對不是。實(shí)際上，在中國建立業(yè)務(wù)關(guān)系需要相當(dāng)長的時(shí)間，而這些關(guān)系往往是取得成功的關(guān)鍵。值得西方管理者注意的是，自己手下那些在幾年中與重要客戶建立良好關(guān)系的明星銷售人員，很可能把這些客戶帶到新雇主那里，而不管新雇主的產(chǎn)品、價(jià)格或服務(wù)如何。

　　同樣，多數(shù)情況下，許多中國商人會(huì)表現(xiàn)得過分利己，只在特殊情形下回歸到集體主義。決策一般由團(tuán)體做出。而這一團(tuán)體中的成員事先未與同事交換意見，因此在表達(dá)個(gè)人意見時(shí)會(huì)猶豫不決。對于西方人來說，情況是不但希望與龐大的代表團(tuán)進(jìn)行磋商，而且在非正式的會(huì)前討論中，花費(fèi)大量時(shí)間與個(gè)人交換意見。正式會(huì)議只是一次座談會(huì)，提出已經(jīng)簽好字、蓋好章的決策。

　　最后，這么多跨文化理論家在了解中國問題上束手無策的原因。那就是，文化因素的構(gòu)成是多方面、多層次、瞬息萬變的。古老神話與全新現(xiàn)實(shí)同生共存，而將這兩者區(qū)分開來卻是擺在西方人面前的巨大挑戰(zhàn)。但文化的真相卻簡單得出奇，如果沒有現(xiàn)成的中國古語來形容，原來肯定曾有過。

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