愛華網(wǎng)世界名牌企業(yè)多點(diǎn)出擊時，失敗者照樣大有人在，如飛利浦上大家電、東芝上臺式電腦、IBM上復(fù)印機(jī)、施樂上臺式電腦時都失敗了，一度大規(guī)模多元化擴(kuò)張的克爾斯勒、諾基亞也失敗了，它們能一下子為新產(chǎn)品新產(chǎn)業(yè)投入幾億甚至幾十億美元都鎩羽而歸，這更值得中國企業(yè)警惕了。? 世界名牌企業(yè)的競爭高招既不那么神秘，也不那么復(fù)雜，概括起來只有十六個字：一點(diǎn)窮追，外散內(nèi)聚，以柔克剛，異想天開。? 一、一點(diǎn)窮追 世界名牌企業(yè)的第一競爭高招是：認(rèn)準(zhǔn)一點(diǎn)后像獵豹追逐野鹿一樣窮追下去。 1、認(rèn)準(zhǔn)一點(diǎn)：如英特爾認(rèn)準(zhǔn)了芯片、微軟認(rèn)準(zhǔn)了操作軟件、諾基亞認(rèn)準(zhǔn)了手機(jī)、可口可樂認(rèn)準(zhǔn)了飲料、柯達(dá)認(rèn)準(zhǔn)了膠卷、波音認(rèn)準(zhǔn)了飛機(jī)、勞斯萊斯認(rèn)準(zhǔn)了超級豪華轎車、瑞士某公司認(rèn)準(zhǔn)了軍用小折刀、日本某公司認(rèn)準(zhǔn)了嬰兒尿布，等等。最有趣的是日本岡野工業(yè)公司，它也只認(rèn)準(zhǔn)了一點(diǎn)，即只做手機(jī)、手提電腦鋰電池上的密封套，其他什么都不做，居然市場占有率高達(dá)100%，?年產(chǎn)值高達(dá)5億日元，公司卻只有5個人。世界名牌企業(yè)一旦認(rèn)準(zhǔn)了屬于自己的一點(diǎn)之后，不僅能抗拒誘惑，而且為了將全部力量集中在這一點(diǎn)上，敢于舍棄其他的一切，最典型的例子是諾基亞。1990?年的諾基亞，因產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域過寬而瀕于破產(chǎn)邊緣，后來老總決定只認(rèn)準(zhǔn)一點(diǎn)——只認(rèn)準(zhǔn)手機(jī)這一點(diǎn)，將其他產(chǎn)業(yè)全部舍棄?（包括賣掉一個年利潤800?萬美元的制藥廠），5年后它便東山再起了。 ?????????2、窮追不舍：世界名牌企業(yè)敢于朝認(rèn)準(zhǔn)的那一個點(diǎn)猛追下去，調(diào)動一切手段狂追下去，十年百年不動搖地死追下去，追得死心踏地，追得登峰造極。如微軟20多年瘋狂追逐的，不過是一個電腦操作軟件而已，松下、索尼、東芝朝著家用電器王國已不倦地追了半個多世紀(jì)了；李維牌牛仔褲、可口可樂、萬寶路香煙、寶潔系列化妝品、福特汽車、奔馳轎車、IBM電腦等更已被公司創(chuàng)始人和繼承人一口氣追了百年左右了。微軟，從視窗?95追到視窗98、又追到視窗2000，?追出了世界首富和龐大的蓋茨帝國；英特爾，從286追到586，?又追到奔騰飛?2、3、4?代，追出了世界電腦芯片市場的無雙霸主和令人高山仰止的領(lǐng)袖品牌。 世界名牌企業(yè)多點(diǎn)出擊時，失敗者照樣大有人在，如飛利浦上大家電、東芝上臺式電腦、IBM?上復(fù)印機(jī)、施樂上臺式電腦時都失敗了，一度大規(guī)模多元化擴(kuò)張的克爾斯勒、諾基亞也失敗了，它們能一下子為新產(chǎn)品新產(chǎn)業(yè)投入幾億甚至幾十億美元都鎩羽而歸，這更值得中國企業(yè)警惕了。 以此為鑒，中國企業(yè)競爭招數(shù)的平庸軟弱頓時暴露無遺。我們的很多企業(yè)太喜歡多點(diǎn)出擊了，前有折戟沉戈或遍體鱗傷的巨人?（它如果在電腦領(lǐng)域窮追下去該有多好？）、太陽神?（它如果窮追下去，成為中國口服液市場的龍頭老大有什么不可能呢？）；后有愛多闖入群雄林立的彩電領(lǐng)域?（為什么不能順勢直殺DVD的老巢？）、長虹拐入“領(lǐng)土早已瓜分完畢的”?VCD、空調(diào)領(lǐng)域?（為什么不敢乘勝挺進(jìn)數(shù)字電視機(jī)的王國？）?那些不斷成立的新集團(tuán)公司，其注冊資金鮮有超過10億人民幣的，卻一個個氣吞山河、豪情萬丈，其涉獵領(lǐng)域同時包括了房地產(chǎn)、餐飲娛樂、高科技、生態(tài)農(nóng)業(yè)、影視制作、廣告產(chǎn)業(yè)、信息咨詢，等等。 我們的不少企業(yè)也太愛中途折返了，進(jìn)軍某一產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域時，開始不可一世，志在必得，稍遇強(qiáng)悍對手或受到幾番挫折便慌忙轉(zhuǎn)進(jìn)另一領(lǐng)域，一切從頭再來，殊不知這一領(lǐng)域也照樣是狼煙四起、強(qiáng)手林立的。有的企業(yè)，從誕生到死亡的數(shù)年間竟轉(zhuǎn)換了幾個不同的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，實(shí)可稱為笑談 二、外散內(nèi)聚 世界名牌企業(yè)的第二競爭高招是：外部散得極開，內(nèi)部聚得極緊。當(dāng)一點(diǎn)窮追下去的時候，企業(yè)是會越來越大的，大到了一定的時候它是應(yīng)該散開、必須散開的。 一種是原地散開，即企業(yè)在原地擴(kuò)大規(guī)模。如豐田，原地擴(kuò)成了一座世界聞名的汽車城，如硅谷，薈萃了幾千家高新科技企業(yè)，擴(kuò)成了世界高新科技之都；如好萊塢，大手招攬著世界一流的影星、導(dǎo)演、編劇等，擴(kuò)成了世界第一電影名城。 另一種是平行散開，最典型的是麥當(dāng)勞、肯德基、沃爾瑪、家樂福、希爾頓飯店等，它們將一處成功的經(jīng)營模式克隆出千百處來，布滿世界各地，同樣獲得了巨大成功。 第三種是立體散開，即以原創(chuàng)企業(yè)為內(nèi)核，然后到處設(shè)產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)基本相關(guān)的分廠或分支機(jī)構(gòu)，如摩托羅拉、惠普、飛利浦、松下、可口可樂等，走的都是這條道路，其業(yè)績也一樣令人驚嘆。 最后一種是全息散開，即同時橫跨很多完全不同的產(chǎn)品與產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，什么東西都敢做，什么地方都敢去擴(kuò)張，不過，這種企業(yè)在世界名牌企業(yè)中已經(jīng)像恐龍一樣絕跡了。 這幾種散法當(dāng)然一點(diǎn)都不難學(xué)，中國企業(yè)也很快都學(xué)會了，但成功的卻極少，這是為什么呢？原來，世界名牌企業(yè)無論采用哪種散法的散開，也無論散得多開，都只是一種外觀、一種表象，它的內(nèi)部?（或內(nèi)在）?其實(shí)還是聚合在一起的，通過某種聚合物緊緊聚合在一起的。 ????????那神奇的聚合物是什么呢？ 1、就拿銷往四面八方的產(chǎn)品來說，最重要的聚合物是質(zhì)量。如寶潔公司31個品牌的產(chǎn)品，質(zhì)量都是第一流；如可口可樂的產(chǎn)品，在中國、日本、美國的味道都是一致的；如麥當(dāng)勞的產(chǎn)品，吃遍萬家仍吃不出味道上的差別；20世紀(jì)80年代，日本家電橫掃中國家電市場，也正在于它的高質(zhì)量。質(zhì)量一散，什么都散了，再好的包裝、廣告、公關(guān)也不過是自我丟丑，再好的售后服務(wù)也從根本上于事無補(bǔ)。 2、就走向千萬人心中的品牌來說，最重要的聚合物是形象。如萬寶路的牛仔形象，幾十年來何曾散過？力士香皂的國際大明星形象，幾十年來何曾散過？米老鼠唐老鴨的系列動畫片拍了不知多少，兩個小動物那幽默可愛的形象何曾散過？007系列影片中的英雄、美女、豪華加驚險的形象，演員換了幾代卻何曾散過？無論在什么國家，家樂福商場那價格低得驚人的形象又何曾散過？為什么一旦有新的海外品牌進(jìn)入中國，中國的原有品牌立即就感到巨大的生存壓力呢？最主要的壓力就來自于這種形象壓力。 3、就不得不開辦許多分廠或分支機(jī)構(gòu)的企業(yè)來說，最重要的聚合物是管理（現(xiàn)在的提法多為企業(yè)文化——它是管理的新境界）。中國企業(yè)所直接感受的外資企業(yè)的厲害，其最厲害的也正在于管理上。如在世界各地開了數(shù)萬家分店的麥當(dāng)勞，沒有一個強(qiáng)有力的管理簡直不可思議；要保證可口可樂、惠普、佳能、摩托羅拉在中國的分廠制造的產(chǎn)品與本土一致，僅*輸入先進(jìn)的設(shè)備和技術(shù)是不夠的，必須同時輸入先進(jìn)的管理。即便曾經(jīng)顯赫一時的世界名牌企業(yè)，當(dāng)它的聚合物出了問題時，也同樣會在競爭中敗北。如英特爾芯片、松下彩電出了質(zhì)量偏差時市場照樣一片嘩然；如號稱要在中國開1000家大型連鎖店的日本八佰伴由于管理上出了問題，結(jié)果連本土的公司都宣告破產(chǎn)了。 與之相比，中國企業(yè)與世界名牌的高下立見分曉，平心而論，中國企業(yè)的外散能力是可以的，而且往往比世界名牌企業(yè)散得更開、更大、更亂，有的甚至亂成了全息散開，但內(nèi)聚就差遠(yuǎn)了，差得太遠(yuǎn)了，其核心原因在于聚合物太差。產(chǎn)品質(zhì)量普遍偏低，有高有低，時高時低，我們經(jīng)?？嘤谫I不到一條高質(zhì)量的拉鏈、多用插線板、臺燈等日用小商品……報紙上那幾乎每天都有的消費(fèi)者投訴就更不必說了。? 三、以柔克剛 世界名牌企業(yè)的第三個競爭高招：以柔克剛。剛是什么？是消費(fèi)者，是市場占有率，是銷售收入，是純利潤，其核心之剛是消費(fèi)者之陽?，F(xiàn)在的消費(fèi)者，商戰(zhàn)的十八般武器已見得多了，上當(dāng)也上得多了，一個個均是鐵石心腸、具金剛不壞之身了，任你廣告轟炸、公關(guān)引誘、新聞炒作、促銷竅門、贈品誘餌……他們頭顱高昂，不肯輕易俯就。但聰明透項(xiàng)的世界名牌企業(yè)卻用“柔術(shù)”輕輕溶化了消費(fèi)者的“剛性”。 第一柔是服務(wù)之柔，它柔如夏日的雨水、冬日的陽光，讓消費(fèi)者的感覺非常良好，其經(jīng)典之作是希爾頓飯店那永恒的微笑。另外，卡爾登飯店電腦數(shù)據(jù)中的?24?萬個顧客的個人檔案、美國某酒店為孩子準(zhǔn)備的24小時不歇業(yè)的游戲室、康樂室……都是想起來都令人心頭舒暢的范例。 第二柔是感情之柔，它柔如密友的細(xì)訴、情侶的幽怨，讓消費(fèi)者的心湖蕩起層層漣漪，?其經(jīng)典之作是麥當(dāng)勞為兒童生日所開的歡樂慶祝會。其他如日本羅曼蒂克公司在情人節(jié)推出的心形巧克力中加上的“你的存在，使我的人生有意義”、“允許熱吻一次”……也是聽起來叫人如沐春風(fēng)的佳作。 第三柔是文化之柔，它柔如輕音樂的演奏、抒情詩的朗誦，讓消費(fèi)者的精神得以升華，其經(jīng)典之作是日本保險公司高價購回的西方名畫，擺在大廳里任人免費(fèi)觀賞，大賺觀眾的好感，其他如先推影片、再推商品的變形金剛玩具、美國的名人賓館、日本的文化人賓館……都是表面上遠(yuǎn)離金錢味的妙計 世界名牌企業(yè)忽略或放棄柔術(shù)的時候，也往往是它們觸霉頭的時候，如雀巢，居然曾與一慈善機(jī)構(gòu)打官司，官司打贏了，形象卻受到影響了，銷量也滑落了，只留下一個刻骨銘心的教訓(xùn)。在以柔克剛這一競爭層次上，未入門的中國企業(yè)還多的是：服務(wù)之硬顯而易見，許多營業(yè)員甚少與消費(fèi)者——既使消費(fèi)額很高的消費(fèi)者交成知心朋友，組成了“老顧客俱樂部”的商場也少得很；有的營業(yè)員對所謂的“逛商場的和買商品的”兩類顧客態(tài)度徑渭分明；有的商場動不動就使用搜包、搜身、扣人等野蠻的手段；有的營業(yè)員在商品售出前臉笑得稀爛，款一到手面部肌肉立刻繃得很緊，天才的喜劇演員也自嘆不如；有的企業(yè)更是自恃有理，宣稱要“不惜一切代價”與消費(fèi)者官司打到底。 另常見之硬是廣告之硬，一擲近億元的××奶，那“記住，每天喝一瓶××奶”的口氣太硬了；諸多?VCD?廣告那剛勁渾厚的語言，像是在發(fā)布全國戰(zhàn)爭動員令；秦池花了天文數(shù)字般的鈔票，消費(fèi)者始終沒有發(fā)現(xiàn)“永遠(yuǎn)的綠色”在哪里?（如果用來栽300萬棵樹我們一定看得見了）；某些老總愛說的一句話是“這次準(zhǔn)備拿××萬廣告費(fèi)進(jìn)行轟炸！”聽聽，消費(fèi)者是什么東西。好像是薩達(dá)姆的“飛毛腿”導(dǎo)彈發(fā)射架或南聯(lián)盟的軍事設(shè)施。? 四、異想天開 世界名牌企業(yè)最后的最絕的也是最令人生畏的競爭高招是異想天開，即經(jīng)常來一點(diǎn)狂熱的瘋狂的、超前的、令人目瞪口呆的難以想象的不可思議的新東西，以此一舉打破僵局，取得驚人成功。 如果說前三招屬于正招，那第四招便屬于奇招，這一招令競爭對手極難學(xué)，因?yàn)樗鼰o中生有且來如閃電去似疾風(fēng)；這一招叫競爭對手也無法跟從，因?yàn)樗拿恳皇浇厝徊煌?，一旦用過便永不再用。如若不信，請看看以下這些例子： 索尼公司總裁見一女中學(xué)生一邊跳繩一邊拿著一部較大的收錄機(jī)在聽，他敏銳地感到如果生產(chǎn)一種微型收錄機(jī)肯定有市場，不用再做什么調(diào)查，他立即組織了生產(chǎn)并獲得成功。 外國某微波爐的廠商投資先進(jìn)技術(shù)改良微波爐，其目標(biāo)竟是希望做出可以冒煙的微波爐，讓使用者能享受昔日用爐灶烹飪的樂趣……這一招是不是簡直有些荒誕了？ 金利來領(lǐng)帶，居然在中國先打上兩年的廣告卻不提供一點(diǎn)貨源，讓市場整整“饑餓”了兩年后才供貨……這一招幾人敢用？ 美國一時裝公司，全力資助一位美貌女郎參加總統(tǒng)競選，雖然失敗的結(jié)局早已注定，可它的時裝卻通過競選活動展示無遺……這一招你說絕不絕？ 美國一位玩具商人，頂住同行的嘲諷，生產(chǎn)一種丑陋無比的昆蟲玩具?（以往兒童玩具都是漂亮好看的），?最后在市場上賣瘋了……這一招平庸之輩敢為嗎？ 電腦軟件該擺在哪里賣？一般回答是電腦商場或公司，可微軟的“視窗95”進(jìn)軍臺灣時卻將其擺在1100家超級市場賣……這一招也算破天荒了吧。
企業(yè)需要人才，但企業(yè)需要的只是有文憑的人才嗎？不！索尼老總當(dāng)年一聲大吼“讓學(xué)歷見鬼去吧！”、“燒掉文憑！”……這一招至今回聲隆隆。 我們的產(chǎn)品開發(fā)大多中規(guī)中矩：先是數(shù)月數(shù)年的調(diào)查、再是數(shù)年十?dāng)?shù)年的研制、再數(shù)月數(shù)年的營銷，一如舊時考八股。最可怕的我們許多企業(yè)的老總，迄今仍然拒絕異想天開、躲避標(biāo)新立異、討厭奇談怪論，疏遠(yuǎn)創(chuàng)意思維、對創(chuàng)意專家不感興趣、對創(chuàng)意策劃毫無所知……我們離世界名牌企業(yè)的差距之遠(yuǎn)，已經(jīng)看得十分清楚了。
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