愛華網(wǎng)圍繞富士康員工連連跳樓事件和很多企業(yè)
?的管理者對話，筆者深切感受到不少HR管理者的視野和思維，早已不再局限于英美等國的模式和理念，而是發(fā)生了多種轉(zhuǎn)向，有已經(jīng)深度關(guān)注中華幾千年傳統(tǒng)智慧和思想的，有正在體悟日本、法國等文化背景下孕育的管理精華的，還有深度反思自身管理模式和理念的優(yōu)劣力圖改良的……大家匯聚而成的“意見領(lǐng)袖”，似乎都是在聲討英美企業(yè)管理那一套，尤其是“有功于”績效管理將人過度工具化、流程化、精細(xì)化的“科學(xué)管理”，更是一時(shí)間似乎淪為眾矢之的。但是在主流聲音森林般的巨臂之下，還是有這樣清晰的聲音，激動地表示自己并不茍同他們發(fā)自肺腑的不平，因?yàn)樗羞M(jìn)在這些前人的道路上，而且感覺非常良好，因?yàn)橄啾冗^往，新的管理理念和模式讓同一企業(yè)如獲新生！當(dāng)然，其實(shí)踐也許已經(jīng)是前人范本的改良品，而這種改良要么是基于前人的教訓(xùn)，要么是基于他們企業(yè)發(fā)展階段和企業(yè)性質(zhì)等特點(diǎn)，至于知名國際咨詢公司如何打磨過程尚不得而知，但現(xiàn)實(shí)結(jié)果是指點(diǎn)之后他正生機(jī)勃勃、風(fēng)華正茂。按照此類新生企業(yè)發(fā)展實(shí)踐來推理，我們也許應(yīng)該這么評價(jià)：任何企業(yè)的管理出現(xiàn)問題，不該只怪罪原來選擇的管理理念和模式本身，更關(guān)鍵也許是各個(gè)階段發(fā)展匹配性的問題。曾經(jīng)非常優(yōu)越的管理模式和理念，如果不隨著企業(yè)的發(fā)展而導(dǎo)致環(huán)境或條件變化做出相應(yīng)的變化，很可能會成為發(fā)展的障礙。所以，對于遭遇管理問題的企業(yè)而言，質(zhì)疑曾經(jīng)的選擇以及全盤否定選擇對象都不是對策，對已有的選擇做出改變或?qū)ふ腋悠ヅ涞睦砟詈湍Ｊ讲攀墙鉀Q之道。企業(yè)績效管理起航講述這個(gè)企業(yè)案例的主人公是某針織品企業(yè)的副總經(jīng)理聶子龍先生，而他所講述的主角，其前身是浙江本土成長起來的一家家族企業(yè)，現(xiàn)任的掌舵者正是這個(gè)家族企業(yè)曾經(jīng)的核心管理層成員，四年前他開始帶領(lǐng)這家純家族式的企業(yè)轉(zhuǎn)身，如今已經(jīng)是分公司布陣上海、深圳、杭州等地、合資股份和職業(yè)經(jīng)理人加盟、生產(chǎn)一線員工加營銷隊(duì)伍近千人的民營制造企業(yè)。| http://www.aihuau.com/darticle3/list.asp?id=141743|9和很多企業(yè)一樣，該企業(yè)為了適應(yīng)發(fā)展需要，一年前向國際知名咨詢公司求援，然后在咨詢公司的指導(dǎo)下，引進(jìn)了美國的六西格瑪管理理念和模式，并將企業(yè)從組織架構(gòu)到流程，貫徹IT、財(cái)務(wù)、銷售、人事各部門進(jìn)行了一次徹底梳理，同時(shí)細(xì)致深入到績效管理等人力資源管理的具體模塊，在信息系統(tǒng)所需IT技術(shù)支撐、績效計(jì)劃所需財(cái)務(wù)支撐等方面給予了切實(shí)的方案。實(shí)施一年后，該企業(yè)如今已初顯流程清晰、權(quán)責(zé)明確、管理科學(xué)等良性發(fā)展?fàn)顟B(tài)。以績效管理為例，全面預(yù)算評估的管理模式，如涵蓋績效獎(jiǎng)金計(jì)劃，不僅有效地解決了此前日常管理預(yù)算不準(zhǔn)的問題，而且因?yàn)閷I(yè)績獎(jiǎng)金等納入預(yù)算體系，避免了業(yè)績表現(xiàn)突出卻由于事前預(yù)算不到位而無法給予獎(jiǎng)勵(lì)的情況，員工也不至于抱怨“又要馬兒跑又不給吃草”，積極性和主動性得到很好地發(fā)揮；再如考核指標(biāo)在單純的業(yè)績、行為指標(biāo)之外，還設(shè)定態(tài)度、價(jià)值觀、領(lǐng)導(dǎo)力等指標(biāo)，通過考核結(jié)果可以全面了解員工的行為、技能和想法，并可給予有針對性的改善，如基層的員工尤其是銷售人員予以溝通技巧、禮儀等方面的培訓(xùn)，管理者則就領(lǐng)導(dǎo)力、業(yè)務(wù)水平等培養(yǎng)提升。總體而言，基于希望將全體成員擰成一股繩并號召大家能齊心協(xié)力達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的愿望，該企業(yè)的績效管理作為整個(gè)企業(yè)管理改革的部分，由原來粗放式的簡單管理，已經(jīng)逐漸步入系統(tǒng)化、科學(xué)化和精細(xì)化的軌道，不再單純地只是作為一個(gè)工具，用以監(jiān)督考勤和作為發(fā)放工資、獎(jiǎng)金以及人員晉升的依據(jù)。而且，雖然尚屬起步階段，并且公平地體現(xiàn)對員工付出的回報(bào)也仍然是一個(gè)很重要的方面，但是績效管理體系已經(jīng)明顯深得管理層和員工的認(rèn)可，推行也得到大家的配合和支持。作為該企業(yè)的人力資源部負(fù)責(zé)人，聶子龍先生在歸納這個(gè)轉(zhuǎn)變過程時(shí)，總結(jié)了新的績效管理體系得以順利推行的三大因素：首先，它與企業(yè)發(fā)展階段的需求相一致，很多企業(yè)也許至今還是無法實(shí)施這樣的績效管理體系，因?yàn)樨?cái)務(wù)、IT技術(shù)等系統(tǒng)無法給予相應(yīng)的支撐，就像我們曾經(jīng)一樣，基礎(chǔ)條件的準(zhǔn)備是必須的；其次，需要契機(jī)，在各方面的需求已經(jīng)呈現(xiàn)后，抓住恰當(dāng)時(shí)機(jī)開展變革，并尋找到有效的方式落實(shí)會更加快捷。當(dāng)然，特別要注意收集領(lǐng)導(dǎo)層的核心理念、變革意愿，最終推行大多數(shù)企業(yè)要依賴咨詢公司來完成；再次，落實(shí)和推行需要做充分的溝通，包括管理者之間以及管理者與下屬之間，而且對于已經(jīng)獲得的方案要長期推行，帶領(lǐng)全員穩(wěn)定地落實(shí)。盡管不知未來企業(yè)績效管理的發(fā)展如何，但是正如這位管理者所言，這個(gè)企業(yè)的管理者和企業(yè)一直都共同成長，現(xiàn)在的改革也是建立在改善過去的基礎(chǔ)上，而且非常適應(yīng)目前企業(yè)高度機(jī)械化的生產(chǎn)和經(jīng)營模式，未來的管理模式一旦效果不再明顯，甚至有類似現(xiàn)在代工制企業(yè)極端消極影響的風(fēng)險(xiǎn)，想必公司會做出另外的調(diào)整和變革，所謂生命在于運(yùn)動，企業(yè)的成長發(fā)展大概在于不斷地變革創(chuàng)新。業(yè)績導(dǎo)向離不了績效輔導(dǎo)對于很多非代工性質(zhì)的制造業(yè)企業(yè)而言，建立和保護(hù)自有品牌以增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力，乃是包括很多世界級知名企業(yè)在內(nèi)的共識，即便是服務(wù)行業(yè)，口碑效應(yīng)也能形成很好的品牌市場，有了品牌保證則會省卻宣傳推廣等人力和財(cái)力，市場的穩(wěn)固性相應(yīng)會提高很多。但是對于這個(gè)由家族企業(yè)轉(zhuǎn)身的制造企業(yè)，卻在企業(yè)發(fā)展依賴的六大基石中，將品牌塑造位列第五，績效導(dǎo)向緊隨其后。這六大基石是公司近十年發(fā)展的基礎(chǔ)上總結(jié)提煉出來的，將是未來公司發(fā)展過程中保持相對穩(wěn)定并遵循的方針指南，也是公司績效KPI 考核管理體系的基本框架，下面再逐步細(xì)分出一級指標(biāo)、二級指標(biāo)、甚至三級指標(biāo)，形成一個(gè)指標(biāo)庫。每年的經(jīng)營方向、發(fā)展的側(cè)重點(diǎn)可能會有差別，但這會體現(xiàn)在每一基石的下層分解的指標(biāo)中，如指標(biāo)的刪減、各項(xiàng)指標(biāo)賦予的權(quán)重調(diào)整等。這樣可以保證績效考評體系的持續(xù)性和靈活性。另外在考慮晉升、提升、加薪等問題時(shí)，除了KPI的結(jié)果外，還會綜合考慮到一些軟性的技能，如領(lǐng)導(dǎo)力測評或領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展?jié)摿Φ脑u估。這樣保證被提升的人不僅僅只是業(yè)績上優(yōu)先，而且也是一個(gè)可以凝聚團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者。績效管理是一個(gè)組織確保戰(zhàn)略實(shí)施成功的一個(gè)有效工具，它對于組織的保持可控、降低不確定性、減少風(fēng)險(xiǎn)是非常必要的。這是管理科學(xué)體系的一個(gè)重要組成部分，但是如何有效推行、實(shí)施績效管理是一個(gè)藝術(shù)的過程，如果只是簡單的將人視為價(jià)值鏈上的機(jī)器或是螺絲釘-愛華網(wǎng)-，而不注重人的感受、認(rèn)同，不注意發(fā)揮主觀能動性，這樣的績效管理推行起來是會有問題的。也許從某種層面上說，近者如富士康的勞工跳樓事件，遠(yuǎn)者如源于美國至今遠(yuǎn)未消退的次貸危機(jī)、歐洲的債務(wù)危機(jī)都跟金融部門、金融證券經(jīng)紀(jì)公司在績效管理過程中過度強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)導(dǎo)向，指標(biāo)年年攀升、層層加碼是有一定的聯(lián)系的。對于業(yè)績導(dǎo)向這個(gè)疑慮不是沒有道理的，聶子龍先生在隨后談及績效管理難題時(shí)指出：難點(diǎn)之一就是績效溝通、反饋和輔導(dǎo)，比如因績效目標(biāo)過高導(dǎo)致員工無法完成目標(biāo)，管理者不能只為要求結(jié)果而不管過程和監(jiān)控，并缺乏相應(yīng)的溝通，由此需要相應(yīng)地提高各級管理者的溝通技巧、管理水平，并切實(shí)幫助員工尋找達(dá)成績效目標(biāo)的辦法，實(shí)在不能完成時(shí)還應(yīng)該考慮適當(dāng)?shù)卣{(diào)整、降低目標(biāo)。鑒于此，績效導(dǎo)向的管理模式，其實(shí)需要配套很多的基礎(chǔ)工作，作為管理者而言，除了需要監(jiān)控績效計(jì)劃的制定、實(shí)施、結(jié)束全過程，給予相應(yīng)地獎(jiǎng)勵(lì)或按照合同扣除績效獎(jiǎng)金，還需要結(jié)合員工的績效反饋，分別就沒有達(dá)標(biāo)的團(tuán)隊(duì)及成員、團(tuán)隊(duì)達(dá)標(biāo)但是個(gè)別成員沒能達(dá)標(biāo)等情況開展輔導(dǎo)，幫助其查找原因和尋找解決辦法，比如是預(yù)算和現(xiàn)實(shí)對接的環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，就需要將原來的預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，而不是說不顧目前的實(shí)際和當(dāng)初制定預(yù)算時(shí)的差距強(qiáng)行要求。總體而言，績效導(dǎo)向的管理模式下，績效溝通、反饋和輔導(dǎo)至關(guān)重要。企業(yè)&績效管理=腳&鞋盡管參照的是來自美國GE多年積淀的一套管理系統(tǒng)，但是聶子龍先生強(qiáng)調(diào)，這一套系統(tǒng)更多的是一種方法論和工具，就像資本、科學(xué)、藝術(shù)一樣都是沒有國界的。但他同時(shí)表示（全文以下全系轉(zhuǎn)述），就目前的事實(shí)來看，西方歐美甚至日本等國的企業(yè)早已經(jīng)不那么關(guān)注績效考核這樣的管理方法了，像微軟這樣的企業(yè)，一度可能更多地是依靠公司的文化、氛圍來達(dá)成業(yè)績等管理目標(biāo)，當(dāng)然前提是員工要深深地認(rèn)同企業(yè)的文化、目標(biāo)、工作方式（包含靈活地工作時(shí)間控制），并對于加入該公司工作以及獲取工作成果有著很高的榮譽(yù)感和成就感，企業(yè)對員工的激勵(lì)方式很簡單但是效果很明顯。但是大多數(shù)中國的本土企業(yè)，尤其是本土的民營企業(yè)，仍然還是在管理的初級階段，主要表現(xiàn)為管理從缺乏規(guī)范開始向有規(guī)范的方向發(fā)展，這個(gè)規(guī)范的過程中，是繼續(xù)粗放式的績效管理還是采用科學(xué)的績效管理體系，個(gè)人認(rèn)為并沒有絕對的優(yōu)劣之分，關(guān)鍵在于是否與企業(yè)的發(fā)展階段相適應(yīng)，好比人的雙腳和鞋的關(guān)系。如果粗放式的管理尚沒有在管理上給企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展制造障礙，繼續(xù)沿用也未嘗不可；如果模仿他人的績效管理體系卻沒有很好的貫徹實(shí)施，最終無法對管理的效果進(jìn)行修正和提升以致無功而返，那這樣的模仿不要也罷。當(dāng)然，現(xiàn)實(shí)并不是這么簡單，企業(yè)的發(fā)展也不可避免需要經(jīng)歷摸索的過程，管理方式如何才更合理，要結(jié)合多重因素分析，包括國家經(jīng)濟(jì)、文化、社會大背景以及企業(yè)類型、規(guī)模、文化、員工素質(zhì)等。
總體上，畢竟歐美等國家的管理要比中國早很多年，盡管中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度很快，用幾十年的時(shí)間取得了別人幾百年發(fā)展的成果，但是像企業(yè)文化、管理思維這樣的東西，還是需要時(shí)間的沉淀和長期積累。所以，類似臺資企業(yè)所強(qiáng)調(diào)的數(shù)字化、可量化的管理理念，內(nèi)地的很多本土民營aihuau.com企業(yè)難免需要一段時(shí)間來模仿和學(xué)習(xí)，但是也不能走向極端，這方面的負(fù)面教材，比如以工資為中心的績效管理后果大家已經(jīng)很熟知了。而且，即便是富士康這類企業(yè)，其在大陸的快速發(fā)展本身也昭示著問題的存在，即便此次跳樓頻發(fā)事件有其偶然性。因?yàn)閺牧硪粋€(gè)角度而言，其麾下80多萬員工的規(guī)模是如此龐大，其管理可以說是將員工的價(jià)值全部都發(fā)揮了嗎？這種依靠人口紅利來經(jīng)營的企業(yè)模式，管理本身肯定容易存在漏洞，如果再走向?qū)T工機(jī)械化、極度缺乏溝通等管理極端，問題爆發(fā)不過是時(shí)間早晚。與以工資為中心的績效管理極端相對應(yīng)的，是以人為本的管理理念，這也是未來社會的主流觀念，顯然，完全地以人為中心也是企業(yè)管理中難以實(shí)現(xiàn)的“極端”。理想的績效管理方案，應(yīng)該是在二者之間尋找一種適合的折中方案，換言之，也可以說是將科學(xué)管理和以人為本兩種理念調(diào)和，包括在追求過程的可量化、科學(xué)化和精細(xì)化的同時(shí)，照顧到員工或者項(xiàng)目的特點(diǎn)、獨(dú)特性而作靈活的調(diào)整；在實(shí)際的考核結(jié)果面前客觀公正，但對特殊情況引發(fā)的問題區(qū)別對待。如此績效管理，才是真正的科學(xué)化和精細(xì)化，但顯然也是很難實(shí)現(xiàn)的模式，有的企業(yè)可能偏向科學(xué)化，但是如果能夠注重給予員工行動和思想必須的自由，前者包括制度和紀(jì)律上避免過度嚴(yán)苛，后者可以是有效的溝通輔助，也不至于像富士康員工連連跳樓般的集中爆發(fā)。不過，富士康以及同類企業(yè)引發(fā)的勞資糾紛對整個(gè)社會也許不是壞事，或許恰能因禍得福，即由此引發(fā)反思和變革，比如透視和反思富士康看似完備的績效管理系統(tǒng)的漏洞，探求未來的管理變革與管理創(chuàng)新。這種創(chuàng)新其方向之一便是在績效導(dǎo)向和以人為本這兩種極端之間尋求一個(gè)平衡，即將科學(xué)管理和以人為本的理念實(shí)現(xiàn)有效嫁接和融合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工發(fā)展的和諧一致，也只有在這種情況下，才可能使員工的現(xiàn)實(shí)能力更多地貢獻(xiàn)于公司的發(fā)展和價(jià)值增值，這與公司的效益最大化的價(jià)值取向仍然是相協(xié)調(diào)的。結(jié)語績效管理是應(yīng)該更加信息化、科學(xué)化、精確量化還是應(yīng)該放棄考核，一直是管理學(xué)界爭議和關(guān)注的話題。就個(gè)人而言，理想化的績效管理模式當(dāng)然是類似于無為而治的非績效考核管理，但是如前所述，它有賴太多的因素，如要求個(gè)人要有很好的自我認(rèn)同、自我激勵(lì)和自我管理能力，企業(yè)則需要有良好的聲譽(yù)、文化號召力以及目標(biāo)認(rèn)同感。歷來也有不少管理者在研究宗教信仰和宗教組織，甚至提取一些其績效管理的智慧，而很多中國本土的民營企業(yè)，其實(shí)也存在著適合自身的、非績效考核式的管理，包括歐美國家的企業(yè)，也會存在這樣的個(gè)案，問題是我們沒有發(fā)現(xiàn)，即使發(fā)現(xiàn)了也很難借鑒，畢竟這與一個(gè)企業(yè)發(fā)展的階段性、企業(yè)所處社會發(fā)展的歷史積淀息息相關(guān)。現(xiàn)實(shí)中的績效管理趨勢，應(yīng)該還是遵循科學(xué)化管理的模式，但是會越來越受以人為本的理念的影響，二者將通過結(jié)合而穩(wěn)妥有效地發(fā)揮作用。這個(gè)過程中肯定需要做很多次相應(yīng)的調(diào)整或變革，所以，人力資源管理者要扮演的角色，不能只是員工代言人、行政事務(wù)專家、戰(zhàn)略合作伙伴，更不是單個(gè)人力資源部的一個(gè)管理者，而應(yīng)該是一個(gè)變革的推動者，并盡最大限度爭取更多力量的支持來一起推動和完善變革，使其有利地達(dá)成組織的經(jīng)營和管理目標(biāo)，推動企業(yè)和員工共同成長。在規(guī)范管理追求科學(xué)管理過程中時(shí)刻圍繞“以人為本”這個(gè)軸心，方可做到真正可持續(xù)發(fā)展。
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