下文一一檢討：

　　1、組織結(jié)構(gòu)的改變沒有規(guī)律，不知道是為什么而改變，而且經(jīng)常變。

　　2、人事的變動，也是隨意的，不論部門之間還是部門內(nèi)部，不管換崗的員工是否適合崗位要求，也不論員工的職業(yè)生涯規(guī)劃是否一致，知會該員工后，就會調(diào)整。單說中層崗位，其實是技術(shù)性，專業(yè)性很強的崗位，怎么能隨意改變呢？美其名曰，所有的管理崗位都可以由現(xiàn)有的管理層擔任，簡直是天大的笑話，一個外行中層，怎么可能對一個部門的專業(yè)性和發(fā)展方向，部門績效作出實質(zhì)性貢獻呢？只能是浪費時間和公司資源，貽誤公司發(fā)展機會

　　3、狹隘的中層管理者，不僅專業(yè)水準低下，而且眼光短淺，看不到行業(yè)的發(fā)展趨勢，尤為致命的是，公司的現(xiàn)狀和短板在哪里，老板看的不是很清楚，中層更是糊涂，都被短期的看起來很美的業(yè)績迷惑，也不分析業(yè)績好的原因究竟在哪里，是對手在培育新的市場還是對手已經(jīng)在變革渠道了，放棄了傳統(tǒng)的陣地。

　　4、人力資源部，一個完全打雜的部門，部門負責人是一個來自于國企的一線員工出身的，幾乎沒有專業(yè)知識的，來自于某個人才市場的招聘顧問（電話銷售員），其設(shè)計的表格和制度等全部來自于網(wǎng)上，而且都是照抄照搬，連修改都省略了，根本不適合公司的現(xiàn)狀和發(fā)展。這樣的現(xiàn)狀怎么能診斷、分析、規(guī)劃人力資源呢？人力資源部的工作完全偏離了自己的正軌：傾聽-愛華網(wǎng)-員工的意見，處理內(nèi)部矛盾以及幫助中層經(jīng)理們培養(yǎng)領(lǐng)導素質(zhì)，發(fā)展員工的事業(yè)！為全體員工建立一個愿意干事、大膽干事的環(huán)境。

　　5、銷售部的經(jīng)理，沒有管理能力，一個連毛利都不懂的沒有管理經(jīng)驗的女孩子，資歷和能力都很淺，也不服眾。當初提她做經(jīng)理，只是業(yè)績不錯而已。但公司似乎沒有全面衡量此人的綜合素質(zhì)，后期也沒有怎么提升她的綜合素質(zhì)。二十多人的銷售團隊，需要一個有全面掌控能力領(lǐng)頭人來把握大局。

　　6、物流和財務負責人，其管理思路完全是保姆式的，沒有主見，沒有主線，完全憑感情管理。也許是專業(yè)不懂或者高度不夠吧。

　　7、更為可怕的是運營總監(jiān)，雖然資歷很老，質(zhì)檢出身，但是專業(yè)水準出奇的差勁，不過情商很高，善于搞人事關(guān)系，尤其是把老板弄得服服帖帖。不過致命的是她完全不懂管理的真諦，抓不住工作重點，卻總是批評別人抓不住重點，比如公司想做績效考核，她竟然用工廠流水線的計件工資的模式來考核貿(mào)易型采購員的崗位績效，多么荒唐的思維，幸好后來不知什么原因沒有進行下去了。還有很多類似的例子，在此不一一例舉。后來思考是她自己企業(yè)管理的常識還很欠缺，又不懂企業(yè)的現(xiàn)狀，更分不清哪些是公司的薄弱環(huán)節(jié)，哪些是公司的關(guān)鍵業(yè)務。至于怎么解決，我想她大概更是一頭霧水，于是就亂出主意吧。這對于一家企業(yè)是多么悲哀的事情！

　　因此針對上述情況，覺得可以從以下幾個方面著手解決：

　　企業(yè)的當務之急打基礎(chǔ)，練好基本功。尤其是公司內(nèi)部需要有一套人人都可以看得見，參與其中、體會很深的游戲規(guī)則。這就需要把企業(yè)文化納入到管理體系中。

　　1、加強培訓，全面提升中層的專業(yè)技能、管理水平和視野。培訓的內(nèi)容要仔細篩選，以實用性為主。重點要加強專業(yè)方面的培訓，先要讓部門經(jīng)理首先是業(yè)務專家，有能力指導下屬做好本職工作，在自己業(yè)務范圍內(nèi)不斷優(yōu)化整合，提升部門績效。如果連部門經(jīng)理都不懂專業(yè)，他下屬在做什么，做得如何？我想他無法判斷。如果不是先從這方面著手，而是從其他角度來加強所謂的綜合管理能力，看起來很美，不過我覺得是拔苗助長，適得其反。反而傷害到企業(yè)的根基。因為不合適現(xiàn)在的階段的狀況，提升人員的專業(yè)技能，是打基礎(chǔ)的一個重要方面，對中層而言，作對的事情，才是關(guān)鍵。

　　2、把合適的人放在合適的崗位上，首先要全面摸底現(xiàn)有人力資源狀況，進行分析，找出符合崗位需要的人選，力度不要大，穩(wěn)扎穩(wěn)打。這是重中之重。人力資源部要回到自己的正軌上來，為全體員工建立一個愿意干事、大膽干事的平臺和環(huán)境。

　　3、組織架構(gòu)要重新進行調(diào)整，突出信息流，物流的地位，要引進或內(nèi)部選聘合適的人才掌控這兩個部門，為公司的戰(zhàn)略發(fā)展提供正確的方向。

　　4、建立一套以業(yè)績評價為導向的崗位評估體系，這樣才能真正的對現(xiàn)有人力資源素質(zhì)作出真實的評估，為接下來的人力資源規(guī)劃奠定基礎(chǔ)。否則企業(yè)的發(fā)展將是艱難的歷程。

　　5、傳統(tǒng)的盈利模式已經(jīng)遭受到越來越大的挑戰(zhàn)，因此改變采購模式，變革采購渠道已經(jīng)是當務之急，抽調(diào)專門的人手去做市場調(diào)查，是必須的，只要搞清楚現(xiàn)在的市場環(huán)境，才能有比較正確的戰(zhàn)略。因此加強市場調(diào)研，分析商業(yè)前景，對產(chǎn)品aihuau.com的分類，篩選，競爭對手的分析，都要加強。對手無處不在，而市場本身就是很好的老師，沒有上課，就要你參加考試。

　　6、信息建設(shè)，作為采購代理商，如果不能把握市場先機，不主動了解產(chǎn)品各方面的發(fā)展趨勢，不了解行業(yè)的發(fā)展趨勢，企業(yè)的發(fā)展也就是艱難的。因此利用網(wǎng)絡和其他媒體資源和平臺，主動走出去，四處出擊，展示自己的實力和形象，才能贏得越來越多的客戶的信賴和訂單。但不是局限于上某個系統(tǒng)，那就太狹隘了，也起不到多大效果。

　　因此采購代理的贏利模式需要變革，但是電子商務不是救命稻草，信息平臺只能是發(fā)動機。還是要借助于OEM，實現(xiàn)對產(chǎn)品定價權(quán)，從而發(fā)力渠道革命，實現(xiàn)商業(yè)模式變革，實現(xiàn)贏！

　　后記：

　　寫完本文后，聽說這家企業(yè)現(xiàn)在的業(yè)績連續(xù)四個月達不到目標，而人員卻在膨脹。至于老板是怎么考慮的，不得而知，只能靜觀其變了。

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