在規(guī)模小的時候塑造文化

　　對企業(yè)而言，企業(yè)文化實際上就是這樣一個無形的“基礎(chǔ)架構(gòu)”，它不僅能夠協(xié)助企業(yè)建立深厚的文化基礎(chǔ)，而且還能有效地幫助企業(yè)走向成功。

　　要塑造一個企業(yè)文化，最好是在組織還很小的時候就開始,因為規(guī)模大了就不太容易培育及推動了。記得宏碁創(chuàng)業(yè)的時候，全公司只有一、二十個人，大家每天都關(guān)在同一個地方辦公，我就天天給他們洗腦，灌輸理念，經(jīng)常舉證一些日常工作上的小故事，希望塑造出一個深植人心的企業(yè)文化。

　　企業(yè)文化在塑造過程中，最主要的角色就是領(lǐng)導(dǎo)者，但社會上還是有很多公司是沒有文化的，這是因為領(lǐng)導(dǎo)者自己不重視、不在乎。我相信這些公司如果想長期經(jīng)營，是會碰到瓶頸的。

不斷修正的宏碁文化

　　有的企業(yè)是隨波逐流的企業(yè)文化，因為它沒有形成自己特有的文化，非常容易受外界影響，這其實就等于沒有企業(yè)文化。

　　比如說，宏碁在美國有獨立的公司，但是我們美國的同仁，就沒有企業(yè)文化。因為他們的文化，每天都受到外界的影響：他們的想法、價值觀，就是美國一般企業(yè)的價值觀。

　　當(dāng)他們用那個價值觀來開拓宏碁的業(yè)務(wù)的時候，宏碁的特色、宏碁的優(yōu)勢，恐怕就變成了宏碁的弱點了。所以，沒有文化就成為弱勢，強(qiáng)勢文化一入侵，很容易就迷失了。

　　我們一直在修正我們的觀念，我們提出過的“窮小子文化”，后來演變成“平民文化”（就是要養(yǎng)成平實務(wù)本的工作態(tài)度）;我們剛開始強(qiáng)調(diào)的“長期馬拉松”精神，后來改成了“接力式馬拉松”，因為一個人跑馬拉松是很累的，如果有很多人來跑，就可以相互支持了。

　　等于我們是先有了這些外圍的理念，才慢慢形成比較具體的宏碁文化的。1985年左右，我們把這些理念湊在一起，組合成了一個十六字真言：人性本善、平實務(wù)本、貢獻(xiàn)智能、以客為尊（如下圖所示）。也就是說，這個理念不是某一天突發(fā)奇想而來的，而是大家在創(chuàng)業(yè)過程中不斷溝通所形成的共識。

　　宏碁的十六字真言

　　宏碁文化的價值體現(xiàn)

宏碁的四個價值觀

　　實際上，宏碁文化形成過程中所傳達(dá)的價值觀，對我們的發(fā)展是有利的。

　　1、客戶第一，員工第二，股東第三。

　　一般都認(rèn)為，經(jīng)營企業(yè)的目的就是賺錢，所以，股東的利益是要擺在第一位的。但是，宏碁把股東放到了第三位。

　　我們說服股東的理由很簡單：為了股東長期、持久的利益，一定要服務(wù)好我們所有的客戶。而善待員工，讓員工能夠?qū)Ｐ牡貫檫@些客戶服務(wù)，則是不二法則。當(dāng)我們把事情做好，客戶滿意了以后，自然會回饋利潤，這些利潤是建立在消費者的購買行為之上的，是可以永續(xù)的，如此，股東的長期利益不就得到保證了嗎。

　　2、“不留一手”跟企業(yè)文化有關(guān)。

　　中國人做事喜歡留一手，所以產(chǎn)業(yè)往往不能快速進(jìn)步。我們相信只有“不留一手”，企業(yè)才能夠生生不息，這是一個基本的信條。我們相信了，也這樣做了?，F(xiàn)在，我和大家分享宏碁的經(jīng)驗，也就是我們“不留一手”理念的體現(xiàn)。

　　3、分散管理。

　　分散管理對經(jīng)營者而言，是比較難的。因為，集中管理的時候，大家都聽一個人的，管理比較單純，但是，現(xiàn)在客觀環(huán)境變化太快，最有效的方法就是分散管理。不過，采用分散管理制，你要有心理準(zhǔn)備，如果發(fā)生衍生問題，一定要想辦法來克服，而不能說今天分散管理吃虧了，明天就改口要一把抓，這是不行的。

　　為了最終達(dá)到分散管理，我在宏碁提出了：群龍無首、大權(quán)旁落。就是把愿景、理念作為所有組織之首，而不是由某個人來指揮這些龍。后來，我才聽說，“群龍無首”好像是易經(jīng)里面最高的境界。

　　4、利益共同體。

　　我們認(rèn)為，一個團(tuán)隊如果沒有共同的利益是不可行的！全員入股是宏碁很重要的一個策略，把彼此的關(guān)系界定為長期合伙人。當(dāng)然這個共同的利益，要隨著時間而不斷地調(diào)整。

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建立企業(yè)文化的挑戰(zhàn)

　　一、企業(yè)運營不佳時。1990年，在我們的業(yè)績開始走下坡的時候，我邀請了麥肯錫顧問公司到宏碁進(jìn)行診斷。他們指出：要讓企業(yè)文化產(chǎn)生效用，就要在企業(yè)發(fā)展順利的時候加強(qiáng)培育，放大說服力，因為在你業(yè)績不好的時候，你講出的話是沒有說服力的。

　　另外，企業(yè)在賺錢的時候，一定不要讓那些只追求短期利益而成功的目標(biāo)誤導(dǎo)了企業(yè)文化。

　　二、組織成長太快時。企業(yè)的營運狀況不是很好的時候，很難塑造企業(yè)文化；組織成長過快的時候，也是很難塑造企業(yè)文化的。因為，企業(yè)文化是要經(jīng)過時間慢慢融合而成的。我們常常舉煤炭爐的例子：當(dāng)下面的火很旺的時候，如果一下子加進(jìn)去很多的煤炭，火不但不會更旺，反而還會熄掉，因為煤炭太多，阻礙了空氣的對流。

　　組織也是一樣，因為企業(yè)文化塑造的過程是一個傳一個，所以，陸續(xù)加人的時候，那個火是愈來愈旺，但如果組織成長過快、人一下子過多的話，企業(yè)文化的這種傳播力度必定大受影響。

　　三、產(chǎn)業(yè)多元化時。企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大，就容易走向多元化，此時，企業(yè)文化是很難塑造的。臺灣有很多傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)，在轉(zhuǎn)戰(zhàn)高科技產(chǎn)業(yè)的時候，往往就會面臨這種困境。

　　比如說，統(tǒng)一企業(yè)要進(jìn)入電子業(yè)，就成立了統(tǒng)一電子，但他要塑造一個新的文化，就不是那么容易。即使是傳統(tǒng)的家電企業(yè)，要進(jìn)入信息業(yè)，原來的企業(yè)文化也不見得那么奏效。像臺塑集團(tuán)的成功，也是通過第二代生出一些新的企業(yè)文化，才能夠有效地經(jīng)營這些新興事業(yè)。所以，并不是說同一套的文化，可以應(yīng)用到企業(yè)所有的業(yè)務(wù)上面。因為，下面要點火，外面要加煤炭，如果這個引火的媒介太遙遠(yuǎn)，就無效了。

　　四、設(shè)立海外公司時。一個國際企業(yè)在海外的營運，也等于是在遙遠(yuǎn)的地點，天高皇帝遠(yuǎn)，實際上，是比較難塑造出企業(yè)文化的。

　　五、高級不穩(wěn)定、中層不積極時。高級主管不穩(wěn)定、中級主管不重視，文化也是傳不下去的。就好像，如果煤炭愛加不加的話，火是不會愈燒愈旺的。所以，塑造企業(yè)文化，會有很多挑戰(zhàn)。

文化能不能形成，關(guān)鍵在于“做”了沒有

　　卓越的公司，可能都具有一些共通的企業(yè)文化。但是，這些文化也會隨著業(yè)務(wù)的不同、產(chǎn)業(yè)的不同、領(lǐng)導(dǎo)者的不同，會有不同的詮釋。

　　記得十幾年前，一本叫做“追求卓越”的書分析過美國十幾家成功的企業(yè)，并歸類出幾類重要的企業(yè)文化來。不過，八年之后，作者又出了一本書，因為他發(fā)現(xiàn)同樣那些公司，現(xiàn)在大部分已經(jīng)不再卓越了。主要原因就是，企業(yè)的活動每天都在變，如果領(lǐng)導(dǎo)者只是每天在口頭上講愿景、講文化，下面主管的行為卻跟這個不符的話，幾乎等于白講。

　　現(xiàn)在整個社會在轉(zhuǎn)型，企業(yè)文化能不能形成的關(guān)鍵點恐怕還在于：是否真正在“做”。譬如說“人性本善”、“不留一手”等等，這些光講是沒有用的，一定是要用行為來證明。只有當(dāng)你做了、效果產(chǎn)生了，你把它渲染開來，才能讓更多的人相信它。

　　管理的理論，很多時候就是分析別人的行為，再得出的結(jié)論。企業(yè)的文化，多半也是如此。

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