經(jīng)過市場多年的洗禮，眾多代理商們都已經(jīng)開辟了一方疆土，掌握了良好的上游品牌資源，又建立了自己的終端零售商網(wǎng)絡(luò)，在成功的背后都有著一批不畏艱辛、忠心耿耿，跟隨著代理商在市場上廝殺多年的老員工，這些伴隨代理商創(chuàng)業(yè)打天下的老員工，對代理商而言功不可沒。 隨著市場格局的變遷，市場競爭日趨激烈，代理商都在尋求更大的發(fā)展，但如何帶領(lǐng)與自己風(fēng)雨兼程，同甘共難的老員工們，讓老員工實現(xiàn)更大的價值，如何再共同創(chuàng)造輝煌，代理商卻是幾多歡喜幾多苦：

　　1、老員工多年的摸爬滾打使他們具備了豐富的市場經(jīng)驗，對市場熟悉，對客戶熟悉，與客戶間的客情關(guān)系處理得極好，人脈資源豐富，每個月都會及時完成任務(wù)，對任務(wù)不打折扣，工作效率高；對代理商做出的貢獻也是最大的。

　　2、老板對老員工知根知底，老員工對老板也非常熟悉了解，配合默契，忠誠度和可信任度極高，老員工的工作可以讓老板放心，可以放手讓老員工去做很多事情，老板可以騰出精力來去做更多重要的事情；3、老員工在團隊中具有極強的影響力，老員工的好心態(tài)，良好的工作方法，都可以成為團隊中的標(biāo)榜，可以以一帶十，帶動團隊，讓團隊創(chuàng)造更大的價值。

　　上面這些老員工都是代理商的財富，但老員工有好有差，那些在團隊中不能創(chuàng)造價值的老員工卻讓代理商在經(jīng)營管理中日益苦悶：

　　1、市場營銷成本逐日增加，代理商經(jīng)營壓力越來越大，但因為創(chuàng)業(yè)初期制度不完善或是老板當(dāng)初對老員工的承諾，老員工工資通常較高，當(dāng)老員工創(chuàng)造不了價值時，老員工工資又居高不下，自然導(dǎo)致人力成本的增加，成為代理商較大的負(fù)擔(dān)；2、代理商處的老員工日常工作繁多，基本少有時間也沒機會去真正提升自己，但市場激烈的競爭中，對市場人員的素質(zhì)要求越來越高，而老員工的理念停滯不前，知識體系老化，沒有先進的市場操作方法，系統(tǒng)的執(zhí)行思路，無法給到客戶更多的指導(dǎo)與服務(wù)，自然工資效率開始低下，貢獻越來越少，價值創(chuàng)造越來越低。這些老員工已是無用之材，逐漸成為公司的累贅。

　　3、雖然老員工有經(jīng)驗，但容易形成工作思維固化，而且面對單調(diào)的市場，單調(diào)的客戶，已經(jīng)形成?；膽B(tài)，沒有了工作的激情，就會成為工作中的老油條；有些老員工在開發(fā)拓展新市場時，因為對市場太了解，因為害怕失敗，有時反而不敢去突破。

　　一個對市場已經(jīng)沒有激情的老員工，自然對將來也沒有激情，他們的工作以混日子為先，在代理商處的工作成績已經(jīng)沒有了提升，這類員工將關(guān)注的核心放在薪水上，放在獲得上，而不是關(guān)注自己的價值與付出，這類老員工一般情況下也創(chuàng)造不了更大的價值，這就使管理上難度增加不小，對新員工的影響也不小。

　　4、代理商處的一些老員工通常心態(tài)無法放平，認(rèn)為自己與老板共同把江山打下來，有功勞，也有苦勞，據(jù)功自傲，以元老自居，以資歷為傲，自恃當(dāng)年功勞顯著，為體現(xiàn)自己的特殊性，經(jīng)常我行我素，不服從管理，做事消極，工作效率低；這些老員工以元老自居，高高在上，也難以有大的進步。而且這類老員工在公司里因為地位特殊，會有著極大的負(fù)面影響力，一顆老鼠屎，打壞一鍋湯，給公司的管理帶來了極大的影響，增加管理成本。

　　5、有個別老員工為了自己的利益，中飽私囊，在公司內(nèi)部拉幫結(jié)派，排除異己，在老板前陽奉陰為；而且為了讓新人不影響自己的地位，搬老資格，對新人封殺。這些老員工影響公司內(nèi)部安定團結(jié)，導(dǎo)致公司內(nèi)耗增大，極大的損害公司形象，對公司的發(fā)展存在著許多不安全因素，嚴(yán)重的影響公司發(fā)展，有些甚至?xí)?dǎo)致團隊解散，公司倒閉。

　　此類老員工在自身不當(dāng)利益得不到滿足時，就會利用自己對公司產(chǎn)品、政策、客戶資料等內(nèi)部機密的了解，對公司發(fā)展中弱勢的熟悉，要不“賣國求榮”，要不就是離開公司后對代理商打擊報復(fù)。這類老員工成為代理商心中最大的苦悶。

　　代理商在老員工管理上有苦悶，主要導(dǎo)致的原因是“不舍得，不忍心，不敢”：老員工業(yè)績好，客戶多，不舍得丟掉他們每個月的銷售業(yè)績；老員工對公司貢獻大，曾經(jīng)共同拼搏，有苦勞，也有功勞，不忍心不要他們，也怕因不要他們影響新員工的心態(tài)，及對公司的忠誠；不敢是因為擔(dān)心老員工走后，去到競爭對手那，或是另起爐灶，將對自己的市場形成極大的威脅。 代理商要生存，要發(fā)展，就要有足夠的競爭力，而代理商的競爭力來源于員工創(chuàng)造的價值。恰恰現(xiàn)階段的許多代理商在老員工管理最失敗的地方就是讓有能力的老員工離開了公司，而能力不強，創(chuàng)造不了價值的老員工卻留在了公司。我們該怎么樣去管理老員工呢？我們可以從這些方面加強老員工管理：

　　1、尊重老員工，加強團隊忠誠度：

　　管理老員工首先要學(xué)會尊重，尊重老員工的功勞與苦勞，正視老員工的地位，在這個基礎(chǔ)上發(fā)揮老員工的優(yōu)勢，揚其所長，讓每一位老員工都能夠貢獻自己最大的價值。對表現(xiàn)不佳的老員工千萬不要動不動就開除，對老員工應(yīng)該學(xué)會指導(dǎo)和幫助提升，開除是一種沒有能力的表現(xiàn)，會打擊其他老員工的積極心與忠誠度，更會影響團隊的凝聚力。

　　對老員工的特殊照顧：新老員工在工作上一視同仁，但對老員工在福利，在晉升等方面給予老員工更多的支持，如在能力相等的情況下，晉升時優(yōu)先考慮老員工，與新員工保持區(qū)別可以保證老員工的權(quán)利。當(dāng)然對于老員工考慮，不是回到輪資排輩上去，而是按老員工在公司創(chuàng)造的價值，可以從福利、年底分紅、股權(quán)、培訓(xùn)方面去考慮的。對老員工在福利及發(fā)展上的特殊照顧，即加強了老員工對團隊的凝聚力，更讓新員工看到自己成為老員工的前景，而加強團隊的忠誠度。

　　在工作中對老員工應(yīng)講究“關(guān)愛但不溺愛，尊重但不縱容”的原則。

　　2、加強培訓(xùn)與指導(dǎo)，提升老員工的素質(zhì)：

　　老員工具有對市場熟悉，工作效率高，忠誠度高的優(yōu)勢，而這些優(yōu)勢是代理商市場操作成功的重要因素，但有可能老員工的思維固化，方法單一，會導(dǎo)致市場效果不理想。代理商對老員工更要加強培訓(xùn)與提升，來提升了老員工的素質(zhì)，使老員工的價值更大化，同時也增強了老員工對公司的凝聚力。

　　3、在工作上對待老員工與新員工一視同仁，體現(xiàn)公平公正的標(biāo)準(zhǔn)：

　　團隊要進步，老員工更需要進步，團隊不能固步自封，需要創(chuàng)新，需要老員工永遠有趕、比、超的精神和激情來工作，團隊要不斷引進引進新鮮血液，形成良好的競爭局面，不斷地刺激老員工的思想。

　　要打造好團隊，協(xié)調(diào)好新老員工的恰當(dāng)關(guān)系，一定要堅持公平公正的原則：在工作上不論資歷與學(xué)歷，論能力。工作的目標(biāo)設(shè)定了，就要為之而努力，沒有新老員工之分的，大家一視同仁，好就是好，不好就是不好；行就是行，不行就是不行。因為當(dāng)公平公正時，新員工的激情就會迸發(fā)，工作更努力，老員工也不會懶惰，對自己的要求也會高，保證不落后。當(dāng)老員工與新員工融為一體時，共同努力進步時，就成就了一支真正有力有效的團隊。

　　4、老員工管理講究原則，嚴(yán)格要求，當(dāng)斷則斷，不僥幸姑息：

　　代理商在老員工管理中一定要講究原則，嚴(yán)格要求，獎罰分明，原則性越強，老員工及新員工都會遵循原則，員工管理越輕松，也越容易創(chuàng)造價值。對有成績者，獎勵重用；對于心態(tài)不穩(wěn)，對團隊產(chǎn)生不了價值或是對團隊的安全造成威脅的老員工，不能心存僥幸，決不姑息，一定要及時動作，越不舍，越不得，團隊越受影響，將來有可能會造成更大的負(fù)面影響。

　　代理商對于老員工管理在于管理老員工兩方面，一是管好老員工的心態(tài)，二是管好老員工的素質(zhì)，對于不能在團隊在創(chuàng)造價值，或是沒有好心態(tài)的老員工肯定會影響團隊的建設(shè)與發(fā)展，對于此類老員工應(yīng)當(dāng)及時處理，有以下的一些處理方法：

　　A、對有野心，不安心工作的老員工可向上游公司推薦：

　　有一類老員工，心態(tài)不定，野心大，想尋求更大平臺，不是很情愿在代理商處發(fā)展，平時會對團隊造成一些不良影響。對于此類老員工，代理商可利用自己對上游公司的關(guān)系，把老員工推薦給上游公司，作為公司的業(yè)務(wù)或是區(qū)域市場的工作人員。代理商的員工們基本都向往過進入上游公司工作，如果進入上游公司工作，對于幫助他進入上游公司的代理商老板，自然心存感激。

　　B、對元老級老員工，目前創(chuàng)造不了價值的老員工給予福利或股份，讓其退出工作：

　　元老級的老員工，曾經(jīng)給代理商創(chuàng)造過豐功偉績，但不適應(yīng)市場發(fā)展，現(xiàn)階段已經(jīng)創(chuàng)造不了價值，如果繼續(xù)在公司上班的話，會對團隊造成不良影響的話，代理商一是可以對元老員工給予榮譽職位，每個月可以享受公司給予的工資及福利，但不參于公司的經(jīng)營，不給公司惹事。二是把老員工吸納成為股東，將其工齡作為入股的前提條件，可以出資成為公司的股東。但是不用在公司工作，而只是作為純粹的股東，來關(guān)心公司的經(jīng)營管理，得到自己可得的利益。

　　C、對公司會有不良影響的老員工，挑明關(guān)系，真誠談判，但盡量提前給老員工安排好出路：

　　有些老員工因為自身心態(tài)或素質(zhì)的問題，如能力太差，或是對公司有不良影響時，按照公司的制度與原則來處理，當(dāng)斷即斷，給予辭退，不要心存僥幸，及時與老員工直接挑明關(guān)系，當(dāng)然要真誠談判，同時按公司規(guī)定可給予一定的經(jīng)濟補償，盡可能地給老員工安排好辭退之后的出路，防止老員工離職后對公司采取報復(fù)手段。

　　代理商管理老員工，只要講究原則，淘汰不合格人員，同時給予優(yōu)秀的老員工更高的平臺，更大的空間，讓老員工創(chuàng)造更大的價值，發(fā)揮老員工的帶頭作用，就可以讓團隊創(chuàng)造更大的價值，取得更多的利益！

??????? 隨著社會的發(fā)展，競爭的加劇，中國市場環(huán)境正發(fā)生著翻天覆地的變化。作為中國商業(yè)流通領(lǐng)域的一支重要力量——代理商群體，他們也面臨著日益加劇的生存危機和壓力，而這其中，對他們影響最大的，莫過于微利時代的來臨。

　　很多代理商在經(jīng)營過程中感慨不已——區(qū)域市場終端發(fā)生了巨大的變化，競爭越來越激烈，市場的門檻越來越高，過去坐在家里做生意的好日子已經(jīng)一去不復(fù)返；市場越來越難拓展，貨款越來越難收，各種進店費、廣告費、贊助費則是五花八門，層出不窮，經(jīng)營成本一年比一年高，人員不斷增加，運輸?shù)能囎釉絹碓蕉?，可是利潤卻一天比一天少。

　　廣東某空調(diào)代理商，做了七八年生意，一直是本地區(qū)老大，資金雄厚，倉儲運輸能力強，網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)好。但近兩年來，廠家都開始流行搞區(qū)域責(zé)任制經(jīng)營，區(qū)域越來越小，各縣區(qū)設(shè)立了大小10家經(jīng)銷商，雖然所經(jīng)營的品牌在本地區(qū)市場基礎(chǔ)好，銷量大，但是各家為了爭奪二批商和終端的銷量，競相壓價，原本一套空調(diào)可賺3000多元，現(xiàn)在能賺100元就很不錯了，市場秩序一片混亂，搞得渠道沒有了利潤，人也沒有了信心。

　　微利時代給代理商帶來了極大的生存危機和經(jīng)營壓力，促使代理商紛紛變裝，通過調(diào)整經(jīng)營策略以順應(yīng)時局。大體來說，代理商在微利時代的生存之道，本質(zhì)上不外乎開源與節(jié)流，以提升獲利能力。

　　以下，將從夯實內(nèi)部實力、做深做透區(qū)域市場、拓寬渠道擴充勢力三個方面詳細(xì)闡述微利時代代理商的生存之道。

　　轉(zhuǎn)變觀念 夯實自身實力微利時代，代理商要想獲得繼續(xù)生存和發(fā)展的機遇，首要的就是轉(zhuǎn)變觀念。當(dāng)市場環(huán)境發(fā)生劇烈變化，從暴利時代走向微利時代，代理商要有危機感。只有認(rèn)識到自己的不足和處境，代理商才能適時調(diào)整自己的定位，通過不斷摸索找到一條適合當(dāng)前形勢的新路子。代理商在此時一定要善于當(dāng)“變色蟲”，改變自己的傳統(tǒng)習(xí)俗或老套的觀念，甚至是打破傳統(tǒng)經(jīng)營模式，萬萬不可固守傳統(tǒng)，頑固不化。

　　因此，以往代理商看到別人賺錢自己眼紅，就開始跨區(qū)竄貨、低價跑量，為了獲取年終返利、爭奪客戶、帶動雜牌產(chǎn)品銷售，甚至貼錢對非責(zé)任區(qū)的客戶進行低價爭奪，置廠家政策、區(qū)域內(nèi)正常價差體系于不顧，為了自己的一時之利擾亂整個市場秩序，這種行為再無可取之道，代理商必須學(xué)會放棄這種傳統(tǒng)的做法，否則廠商“雙贏”、代理商獲得生存和發(fā)展的機遇將是一句空話。

　　其次，減少營運成本。降低運作成本對代理商的影響非常明顯。在暴利時代，代理商可以大把賺錢，也會大手用錢；但在微利時代，代理商必須學(xué)會精打細(xì)算，詳細(xì)計算自己的投入產(chǎn)出比，通過實施科學(xué)化、制度化的管理，讓自己盡早遠離傳統(tǒng)的、落后的營銷模式，避免不必要的損失，降低自己的經(jīng)營成本。某糖酒代理商通過計算發(fā)現(xiàn)，部分下線分銷商和終端零售商的投入產(chǎn)出比太低，甚至入不敷出，因此，該代理商果斷砍斷了這些下線，轉(zhuǎn)而發(fā)展一些新的、有實力的下線分銷商。

　　再次，增強風(fēng)險防范意識。利益與風(fēng)險永遠成正比，一些不負(fù)責(zé)任的中小品牌為了贏得代理商的“芳心”，挖空心思設(shè)套給代理商，通過承諾高額返利和獎勵來刺激代理商，吸引代理商加盟，一旦撈到錢后，拍拍屁股就走人了，這樣類似的事件并不在少數(shù)，隨著行業(yè)利潤的急劇下滑，這種現(xiàn)象有愈演愈烈的趨勢。所以，代理商在微利時代，必須學(xué)會多長個眼睛，認(rèn)清代理品牌和下線分銷商的真實本質(zhì)，同時注意掌握好自己的現(xiàn)金流，避免因為現(xiàn)金流出現(xiàn)故障而導(dǎo)致自己破產(chǎn)的悲慘命運。

　　最后是提高自身的內(nèi)部管理和銷售水平。許多代理商原來是批發(fā)市場上的經(jīng)營戶，他們素質(zhì)低，管理能力差，經(jīng)營意識落后，只能說是時勢造就的英雄，但農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場的鼎盛時期已經(jīng)成為過去，代理商必須及時轉(zhuǎn)換功能，改坐商為行商，建立公司化的經(jīng)營管理制度，從單純追求利潤到利潤與規(guī)模并重，逐步培養(yǎng)自己的營銷隊伍，提升業(yè)務(wù)人員的經(jīng)營管理和銷售水平，增強自己抗風(fēng)險能力。

　　做深做透 當(dāng)好地頭蛇《孫子兵法》曰：“知己知彼，百戰(zhàn)不殆；不知己而知彼，勝負(fù)各半；不知己不知彼，每戰(zhàn)必敗?！边@句話用在市場營銷領(lǐng)域也非常適用。微利時代代理商的生存之道關(guān)鍵在于揚長避短，在自己最熟悉、最具有比較優(yōu)勢的區(qū)域市場內(nèi)做深做透，當(dāng)好強勢的、盤踞一方的“地頭蛇”。

　　代理商向零售領(lǐng)域滲透，這是代理商的出路之一，也是代理商分化的一種趨勢。目前，代理與零售的界限正在逐漸淡化，代理商完全可以利用自身優(yōu)勢進入零售業(yè)。通過向零售領(lǐng)域的拓展來直接了解零售商和消費者的需要，從而有助于自己科學(xué)的組織貨源、提供服務(wù)、擴大銷售。代理商向零售領(lǐng)域的延伸還可以實現(xiàn)批零交易的內(nèi)部化，從而節(jié)約交易費用。對規(guī)模較小的代理商而言，這是一種更好的擺脫困境的好方法。事實上，這種做法正在許多地區(qū)被廣大代理商普遍采用。

　　固守地頭蛇，代理商首先必須在自己周邊地盤內(nèi)奪得較大市場份額，把自己的觸角伸向整個地區(qū)，不留一點空白給競爭對手?！叭镣獗叵劝矁?nèi)”，代理商必須確保鞏固、保護自己的家園，才能走出家門，沖向外面世界。因此，代理商必須認(rèn)真考慮自己的地域策略，包括本地網(wǎng)點（包括倉儲）是否最大限度鋪貨；廠家是否最大限度給予支持；所經(jīng)營的品牌是否非常具有優(yōu)勢；是簡單式經(jīng)營還是擴大式資本投入；后方流動資金是否充裕；市場占有率到底有多高？代理商對終端市場的直接掌控能力，將成為代理商與廠家談判的必要籌碼。代理商必須自建終端網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，在自己的區(qū)域市場內(nèi)做深做透，滲透到下游零售商那里去。

　　其次，與區(qū)域市場內(nèi)的連鎖、超市等新興物流加強合作，這點是非常重要的。超市正日益成為重要的零售業(yè)態(tài)，代理商能否在超市渠道中擁有自己穩(wěn)定強大的客戶網(wǎng)絡(luò)、良好客情關(guān)系和有力的業(yè)務(wù)，對于代理商以后的銷售成長將會產(chǎn)生深遠影響。此外，代理商多代理一些品牌，捆綁進入超市等大賣場，可以大大降低營運費用。

　　再次，尋求下游合作商，保住現(xiàn)有的營銷渠道。通過談判，代理商交易進入或滲透進入下游分銷商和零售商的廣闊渠道，借力使力，把自己產(chǎn)品或勢力鋪及到下游商轄地的各個角落。此外，代理商還可通過煙酒商、飲料商與酒商等的捆綁促銷，或者是提供優(yōu)惠貸款提貨，要求下游商先付款再提貨，給予一定的利息或回扣，誘使其主動進貨付款，將下游商納入自己的勢力范圍，這樣讓那些想直接與分銷商合作的廠家心存忌諱。

　　再其次，與廠家搞好關(guān)系，加強與強勢品牌或優(yōu)勢品牌的合作程度。在市場上，只有廠商聯(lián)合，才能引導(dǎo)消費、創(chuàng)造消費，贏得消費者，最終贏得市場。同時，代理商必須學(xué)會自我保護.

　　最后，在保住下游分銷商和終端零售商的同時，通過提供各種支持、培訓(xùn)來擴大自己的影響力和實際控制力，包括加入行業(yè)協(xié)會，利用協(xié)會和當(dāng)?shù)卣牧α?，盡量充實自己“地頭蛇”的壟斷勢力，當(dāng)好區(qū)域市場內(nèi)的地頭蛇。這時，外來的強龍（包括廠家和大型零售巨頭）就壓不住自己這條“地頭蛇”了。

　　擴充勢力 爭當(dāng)商業(yè)領(lǐng)域的“強龍”

　　“微利”是個環(huán)境現(xiàn)象，與其抱怨它不如擁抱它，代理商應(yīng)該敏銳掌握動態(tài)趨勢，想出新的營銷模式，化危機為轉(zhuǎn)機。這時，代理商如果只是單純的保住自己的“疆域”還是不夠的，因為市場競爭越來越激烈，外來的強龍都在虎視眈眈。代理商要想在微利時代獲得繼續(xù)生存和發(fā)展的機遇，必須想方設(shè)法擴充自己的勢力，爭取自己也變成商業(yè)領(lǐng)域的“強龍”。

　　為此，代理商可在以下方面做出努力：

　　第一，強攻二三級市場和農(nóng)村市場。中國的生意是用腿走出來的，以往很多廠商都將大城市作為重點開發(fā)的目標(biāo)市場，并且將絕大部分資源投入到大城市市場，但是，隨著微利時代的到來，大城市的經(jīng)銷環(huán)境日益惡化，代理商完全可以將工作重點轉(zhuǎn)移到二三級城市和廣闊的農(nóng)村市場，這樣雖然運營成本會增加一些，然而運作成本相對低廉，特別是批零門市主導(dǎo)的市場，小規(guī)模運作啟動市場及維護市場的成功率都會更高。第二，向周邊地區(qū)擴張。代理商不能局限于自己所在城市，也不能把拓展周邊市場理解為找?guī)讉€大戶做下線。代理商要尋找當(dāng)?shù)氐暮献骰锇樽龉潭ǖ南戮€分銷商，幫自己管理市場；自己的業(yè)務(wù)人員對該市場要形成固定拜訪；對該地區(qū)各個渠道的重點客戶要非常熟悉；協(xié)助該下線分銷商管理市場，掌握終端。由于絕大多數(shù)廠家并不能在所有二三級市場和農(nóng)村市場執(zhí)行深度分銷，他們還必須依賴代理商，因此，代理商可以獲得廠家更多的支持。

　　第三，通過前向整合，集眾人之力開辦超市或連鎖店鋪。由于超市占據(jù)我國市場流通量份額日益擴大，超市業(yè)態(tài)的發(fā)展，擠垮了相當(dāng)比例的批零門市。生產(chǎn)企業(yè)沒有必要保留代理商，轉(zhuǎn)而直接針對終端。代理商可以多代理一些品牌，并通過自己投資或者其他合作方式，在全國或地區(qū)范圍內(nèi)發(fā)展地區(qū)性批發(fā)公司和自己的零售連鎖商店，平穩(wěn)的轉(zhuǎn)移和發(fā)揮自己在批發(fā)方面所形成的經(jīng)驗、資金和渠道優(yōu)勢。

　　譬如，日前成立的山西神州聯(lián)合超市，就是由于超市宣布停業(yè)整頓，40家代理商（經(jīng)銷商）為避免更大的損失，化解劣勢，重塑優(yōu)勢，共同入股建立的。

　　更有甚者，代理商可以批量并購或控股大型店鋪，因為隨著競爭的加劇，大型店鋪也很需要資金上的注入，大型代理商完全可以通過資金注入或并購的方式取得這些店鋪的控制權(quán)，從而使自身向“大型零售+代理”的方向發(fā)展，進而牢固的控制市場。

　　此外，就是代理商聯(lián)合起來發(fā)展專賣型超市。比如某代理商主要是經(jīng)營洗化產(chǎn)品的，他就可以獨自或聯(lián)合其他代理商，組建區(qū)域內(nèi)規(guī)模最大的洗化專業(yè)超市，價格優(yōu)惠，產(chǎn)品齊全，很容易擠占其他綜合型超市此類產(chǎn)品的大部分份額，從而形成經(jīng)銷優(yōu)勢。家電流通領(lǐng)域的三聯(lián)、國美最早就是通過這種模式發(fā)展起來的。

　　第四，擁有自己的品牌產(chǎn)品。大的代理商可以通過收購一兩家中小制造型企業(yè)，組建自己的生產(chǎn)鏈，穩(wěn)定自己的供貨渠道；或?qū)嵭蠴EM貼牌生產(chǎn)，自主經(jīng)營品牌。在繼續(xù)批發(fā)其他廠家產(chǎn)品的同時，開始生產(chǎn)和銷售自己的產(chǎn)品，這樣形成“產(chǎn)、供、銷”一體化的完整的鏈條，減少了對廠家的依賴程度，并為自己未來繼續(xù)生存和發(fā)展創(chuàng)造了條件。

　　第五，廣告樹立知名代理商品牌形象。以前講品牌形象，或廣告宣傳，更多的指廠家的單方面行為；但是，隨著微利時代的來臨，代理商要學(xué)會利用廣告造勢來建立自己廣泛的知名度和良好的美譽度，構(gòu)筑自己在當(dāng)?shù)厥袌錾侠喂痰牡匚?。如此廣告造勢和包裝，很容易吸引、拉攏不同區(qū)域的下線經(jīng)銷商和終端零售商加盟合作，更增加了代理商贏得廠商談判的籌碼。

　　第六，做新進入市場的廠家的合作伙伴。渠道扁平化并不是任何企業(yè)都能推行的，只有渠道發(fā)展到一定程度并成為進一步發(fā)展的障礙時才需要推行，而在開拓新市場之初，渠道的作用是不可忽視的。國外產(chǎn)品或產(chǎn)品新進入國內(nèi)便會遇到這個問題，也許不存在資金和技術(shù)上的障礙，但他們?nèi)狈Ρ就粱氖袌霾僮鹘?jīng)驗，而本地的代理商由于掌握和熟悉了本地的消費習(xí)慣，擁有本地化的銷售網(wǎng)絡(luò)和人脈關(guān)系，正是他們最大的價值，同時也是新進入國內(nèi)的國際性品牌最為看中的市場價值。

　　前不久，臺灣燦坤電器宣布將涉足內(nèi)地3C（電腦，通訊，家電）流通領(lǐng)域，并在全國各地自建連鎖店做直銷。與燦坤合作10多年的大部分經(jīng)銷商被迫與之分道揚鑣。來自美國的小家電巨頭——ACA（北美電器）正好看中了這個空擋，出面接手這些經(jīng)銷商，并憑借此渠道優(yōu)勢迅速切入國內(nèi)市場。而在更早些，TCL以類似的方式接收了長城電腦的經(jīng)銷商。因此，代理商并不是可有可無，對于新進入廠家來說，代理商還是他們最器重的渠道資源。

　　第七，與廠家合資合作。代理商通過與大企業(yè)鎖定關(guān)系或進行資產(chǎn)連接，建立資產(chǎn)連接型的戰(zhàn)略聯(lián)盟而求自保壯大，即如有的省級代理商與格力空調(diào)公司共同組建省級銷售分公司，并取得了長足發(fā)展，這是一個非常典型的例子。正如業(yè)內(nèi)有人所說：渠道扁平化玩不死代理商！在微利時代，代理商只要正確選擇未來的發(fā)展戰(zhàn)略，那么就有可能在較短時間內(nèi)運用新經(jīng)營機制和自己的戰(zhàn)略力量建立覆蓋全省、全國的大網(wǎng)絡(luò)、大渠道。

　　需要重點說明一點的是：無論在什么時候，經(jīng)營不善的代理商都將出局，代理商能否生存和發(fā)展下去，關(guān)鍵是看代理商現(xiàn)在及將來是否對下線渠道是否繼續(xù)擁有較強的影響和控制能力，以及代理商本身的跨行業(yè)或業(yè)態(tài)的經(jīng)營技能或組織能力。

　　在微利時代，代理商如能做到未雨綢繆，及時調(diào)整競爭力方向順應(yīng)市場潮流，必將成為最終的贏家！這也是代理商在微利時代的生存之道。

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