愛華網(wǎng)中國(guó)零售業(yè)大浪淘沙在即，企業(yè)必須改變過去十年來的增長(zhǎng)模式。
過去十多年里，多個(gè)現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)在中國(guó)經(jīng)歷了從無到有、從小到大的快速發(fā)展。但這種快速發(fā)展是基于一種簡(jiǎn)單的業(yè)態(tài)引進(jìn)、開店擴(kuò)張的粗放式增長(zhǎng)。時(shí)至今日，這種增長(zhǎng)模式已缺乏動(dòng)力。如何打破困局，探索可持續(xù)的長(zhǎng)期增長(zhǎng)模式并尋求創(chuàng)新發(fā)展機(jī)遇，已成為對(duì)每一家領(lǐng)先零售商都棘手的戰(zhàn)略難題。麥肯錫公司全球董事陳有鋼分析了中國(guó)零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的獨(dú)特性和零售商目前面臨的瓶頸挑戰(zhàn)，從加快并購(gòu)步伐、開拓創(chuàng)新標(biāo)準(zhǔn)業(yè)態(tài)模式和努力提升運(yùn)營(yíng)能力等方面探討了零售企業(yè)能在大浪淘沙后仍“顯英雄本色”的策略。 中外史無前例的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境 我覺得，零售業(yè)在中國(guó)的發(fā)展面臨在其他任何一個(gè)國(guó)家都從未遭遇過的特殊挑戰(zhàn)。從來沒有哪一個(gè)國(guó)家集聚了世界上所有知名的、在運(yùn)營(yíng)上素質(zhì)上最強(qiáng)的零售商。比如，在美國(guó)，基本上是美國(guó)的零售商在互相競(jìng)爭(zhēng)，不會(huì)有家樂福到美國(guó)市場(chǎng)去。但世界上的這些強(qiáng)勢(shì)零售商統(tǒng)統(tǒng)都涌到中國(guó)來了，在同一個(gè)市場(chǎng)里競(jìng)爭(zhēng)。這是在世界任何一個(gè)市場(chǎng)都沒有看到過的情況。中國(guó)這個(gè)市場(chǎng)非但有非常優(yōu)秀的民營(yíng)企業(yè)、國(guó)營(yíng)企業(yè)，還有非常多的來自世界各國(guó)的零售商，所以，中國(guó)的零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)可能比世界上大多數(shù)其他零售市場(chǎng)都要激烈得多。 三大發(fā)展瓶頸 獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境也使零售商們都受到了類似的瓶頸制約。以食品零售業(yè)為例，不論大賣場(chǎng)、超市或是便利店，三大業(yè)態(tài)在門店總數(shù)和總銷售收入方面均保持了兩位數(shù)的快速發(fā)展勢(shì)頭。但除大賣場(chǎng)外，食品零售業(yè)整體的經(jīng)營(yíng)效率卻沒有顯著上升，店效和平效水平與五年前基本持平。目前，領(lǐng)先的零售商普遍面臨三大發(fā)展瓶頸： 其一，現(xiàn)有業(yè)態(tài)在一、二線城市已趨飽和。在一些大城市的市中心和居住密集區(qū)，百貨店、超市、便利店和其他賣場(chǎng)鱗次櫛比。甚至在杭州、武漢、成都這樣的二線城市，每千人所擁有的賣場(chǎng)數(shù)量也已超過了發(fā)達(dá)國(guó)家同類城市的密度。 但與之相對(duì)的卻是市場(chǎng)集中度仍非常低，零售商很難同時(shí)兼顧全國(guó)布局和區(qū)域領(lǐng)先。在一般發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，前五大零售商要占全國(guó)整體食品零售總額的一半左右，英、德、法三國(guó)都達(dá)到或接近60%。而我國(guó)前五大零售商僅占6.5%，前十大加總也不到10%。中國(guó)食品零售行業(yè)仍處于區(qū)域格局為主導(dǎo)的分散競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)。像沃爾瑪、家樂福這類全國(guó)領(lǐng)先的大賣場(chǎng)在江蘇、山東、山西等省份所擁有的門店數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及像時(shí)代、利群、美特好這樣的當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。 其二，不同級(jí)別的城市差異較大，在低線級(jí)城市難以實(shí)現(xiàn)“標(biāo)準(zhǔn)型”的業(yè)態(tài)復(fù)制，擴(kuò)張乏力。在一、二線城市已經(jīng)成熟運(yùn)作多年的門店類型，往往較難在三、四線城市生根開花，平效一般僅為一線城市的50-80%，有的甚至經(jīng)過多年調(diào)整還不能盈利。如何在三、四線城市甚至農(nóng)村地區(qū)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)性經(jīng)營(yíng)管理，不僅是食品零售企業(yè)面對(duì)的難題，也是百貨店、家電、服裝等各類零售業(yè)態(tài)共同面臨的挑戰(zhàn)。 其三，中國(guó)市場(chǎng)紛繁復(fù)雜，無法用一個(gè)全國(guó)統(tǒng)一、簡(jiǎn)單放大的系統(tǒng)去管理不同的地區(qū)市場(chǎng)。下述四方面的困難加劇了這種復(fù)雜性。 (1)消費(fèi)者的地區(qū)性差異明顯：我們的年度消費(fèi)者調(diào)查顯示，在主導(dǎo)消費(fèi)行為差異的各項(xiàng)重要因素中，地區(qū)差異的影響超過城市層級(jí)、收入水平等關(guān)鍵主導(dǎo)因素。多家國(guó)際消費(fèi)品公司一致認(rèn)為，中國(guó)市場(chǎng)的復(fù)雜程度抵得上國(guó)外十?dāng)?shù)個(gè)國(guó)家的總和。 (2)供應(yīng)商和物流體系分散：除家電等個(gè)別消費(fèi)品類別，中國(guó)絕大多數(shù)的消費(fèi)品市場(chǎng)目前仍需面對(duì)極為分散的供應(yīng)商體系。在食品零售行業(yè)，真正的全國(guó)供應(yīng)商不足50家，且總部對(duì)各地銷售分公司、分銷商、物流合作伙伴的掌控能力不一而足，對(duì)不同的供應(yīng)商，零售商需要采用不同的談判和管理方式。供應(yīng)商的區(qū)域化管理同樣存在相當(dāng)難度，同處華東地區(qū)，上海的供應(yīng)商可能不愿意為浙南的門店送貨，而零售商需要依靠自設(shè)的物流中心。目前，零售商往往沒有能力、也沒有達(dá)到足夠的區(qū)域規(guī)模，在所有門店覆蓋地區(qū)配設(shè)地區(qū)物流中心。 (3)信息系統(tǒng)不盡完善：除個(gè)別領(lǐng)先的全國(guó)零售商外，大多數(shù)零售商目前仍未實(shí)現(xiàn)信息系統(tǒng)的統(tǒng)一。有些企業(yè)即使已經(jīng)完成技術(shù)層面的系統(tǒng)一致性建設(shè)，總部往往也沒有能力進(jìn)行全方位的、及時(shí)有效的信息處理分析，以指導(dǎo)上百、甚至上千家門店的日常運(yùn)作。 (4)當(dāng)?shù)亓闶廴瞬艆T乏：中國(guó)零售業(yè)地區(qū)發(fā)展不平衡，各地區(qū)相關(guān)人才的積累也不盡相同。零售業(yè)本質(zhì)上是勞動(dòng)密集性服務(wù)業(yè)，光靠發(fā)達(dá)地區(qū)的人才支援，仍無法從根本上解決當(dāng)?shù)亓闶廴瞬艆T乏的問題。 三大對(duì)策：并購(gòu)、創(chuàng)新、卓越運(yùn)營(yíng) 領(lǐng)先零售商要贏得未來的中國(guó)市場(chǎng)，需要針對(duì)目前面臨的問題，標(biāo)本兼治，長(zhǎng)短(期手段)并舉，“量”“質(zhì)”同升，具體應(yīng)從三個(gè)關(guān)鍵杠桿著手： 一、加快兼并收購(gòu)節(jié)奏 近年來，中國(guó)食品零售業(yè)的并購(gòu)交易的數(shù)量和交易規(guī)模逐步上升。2007年的交易額已超過80億人民幣，達(dá)到頂峰。 然而，交易規(guī)模目前仍比較小。在過去十年內(nèi)，只有三宗并購(gòu)交易金額過十億人民幣(沃爾瑪收購(gòu)好又多、特易購(gòu)(TESCO)收購(gòu)樂購(gòu)、華潤(rùn)萬家收購(gòu)家世界)，前十大并購(gòu)交易的平均交易金額為17億人民幣。同期國(guó)際食品零售業(yè)的前十大交易的平均交易金額達(dá)到655億元人民幣，是中國(guó)的近40倍。而且，中國(guó)大部分的并購(gòu)還處于“1+1=2”的階段，運(yùn)營(yíng)整合程度相當(dāng)有限。 而國(guó)際經(jīng)驗(yàn)告訴我們，并購(gòu)可以整合一個(gè)零售集團(tuán)各地區(qū)、各業(yè)態(tài)、各零售品牌的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，并體現(xiàn)在集中采購(gòu)管理、協(xié)同商品管理、自有產(chǎn)品開發(fā)、會(huì)員卡項(xiàng)目開展、IT系統(tǒng)建設(shè)等五個(gè)方面。 中國(guó)零售業(yè)的并購(gòu)環(huán)境并不成熟，實(shí)施并購(gòu)從交易決策到交易執(zhí)行乃至并購(gòu)后整合各階段都存在諸多挑戰(zhàn)： (1)交易決策：目前并購(gòu)的短期協(xié)同效應(yīng)不很明顯。跨地區(qū)可以進(jìn)一步整合的供應(yīng)商較為有限，集采優(yōu)勢(shì)不突出，其他協(xié)同效應(yīng)近期在中國(guó)更難得到發(fā)揮。這使得一項(xiàng)潛在的零售業(yè)并購(gòu)交易較難像在其他行業(yè)那樣，從最為關(guān)鍵的協(xié)同效應(yīng)入手，去說服董事會(huì)和資本市場(chǎng)。
(2)交易執(zhí)行：中國(guó)整體零售業(yè)的并購(gòu)市場(chǎng)尚未成熟。歷史交易較少，并購(gòu)參照體系尚未成型，而且市場(chǎng)上仍有很多不透明操作。要完成并購(gòu)交易還存在著許多實(shí)際操作障礙，例如，合并經(jīng)營(yíng)實(shí)體，改遷交稅地，統(tǒng)一職工福利等等。這些事看似雖小，但完全可能成為一項(xiàng)潛在交易的絆腳石。 (3)并購(gòu)后整合：與其他所有行業(yè)一樣，高管層的挽留和企業(yè)文化的融合是中國(guó)零售業(yè)并購(gòu)后整合過程中面臨的最大挑戰(zhàn)，這在外資并購(gòu)交易中尤為明顯。其次，支持整合的運(yùn)營(yíng)后臺(tái)并不完善，物流和IT系統(tǒng)往往配套支持不力。如果在并購(gòu)后迅速進(jìn)行運(yùn)營(yíng)整合，易給日常運(yùn)營(yíng)帶來極大的負(fù)擔(dān);但如果在交易完成很久后才開始運(yùn)營(yíng)整合，則又可能錯(cuò)失整合的最佳時(shí)機(jī)。 在業(yè)態(tài)已日趨飽和的情況下，單靠開店一條腿走路已經(jīng)發(fā)展乏力，并購(gòu)是必需啟動(dòng)的增長(zhǎng)引擎。企業(yè)應(yīng)當(dāng)將其逐漸提高到與開店拓張并舉的戰(zhàn)略高度。在現(xiàn)階段，領(lǐng)先零售商應(yīng)當(dāng)結(jié)合中國(guó)的實(shí)際情況，積極轉(zhuǎn)換思路，轉(zhuǎn)變對(duì)并購(gòu)的戰(zhàn)略定位。近期內(nèi)應(yīng)將并購(gòu)視作為長(zhǎng)期戰(zhàn)略資產(chǎn)布局考慮，把握好與短期系統(tǒng)整合運(yùn)營(yíng)之間的平衡。同時(shí)，也應(yīng)當(dāng)積極培養(yǎng)并購(gòu)相關(guān)能力，包括交易能力和并購(gòu)后整合能力，并為未來長(zhǎng)期發(fā)展儲(chǔ)備相應(yīng)的人才。 如果領(lǐng)先零售商能夠完成這個(gè)方向性的轉(zhuǎn)變，那么，中國(guó)食品零售業(yè)的未來并購(gòu)將有可能出現(xiàn)以下趨勢(shì)： 更大交易規(guī)模：以更大規(guī)模的并購(gòu)來推動(dòng)企業(yè)的快速增長(zhǎng); 跨地區(qū)：越出企業(yè)本身核心基地，拓展跨區(qū)域的規(guī)模優(yōu)勢(shì); 跨業(yè)態(tài)：結(jié)合不同業(yè)態(tài)的優(yōu)勢(shì)，全面把握消費(fèi)者的不同需求;同時(shí)，因地制宜地利用當(dāng)?shù)乜杀徊①?gòu)的業(yè)態(tài)資源(例如一家全國(guó)領(lǐng)先的連鎖大賣場(chǎng)去收購(gòu)一家當(dāng)?shù)仡I(lǐng)先的連鎖超市); 多種交易形式：包括股權(quán)收購(gòu)、資產(chǎn)收購(gòu)、資產(chǎn)互換(例如將華東區(qū)的門店換對(duì)方華南區(qū)的門店)等等; 系列并購(gòu)：在某一地區(qū)，通過一系列的并購(gòu)構(gòu)建區(qū)域領(lǐng)先所需的規(guī)模優(yōu)勢(shì); 整合后臺(tái)運(yùn)作：實(shí)現(xiàn)從“1+1=2”向“1+1>2”的真正轉(zhuǎn)變。 二、繼續(xù)推動(dòng)業(yè)態(tài)創(chuàng)新 并購(gòu)在一定程度上更多解決了“量”上的增長(zhǎng)，而當(dāng)市場(chǎng)上缺乏合適的并購(gòu)資源的時(shí)候，推動(dòng)企業(yè)的增長(zhǎng)就需要靠“質(zhì)”上的提升。業(yè)態(tài)創(chuàng)新需要從根本上實(shí)時(shí)把握消費(fèi)者需求和購(gòu)物行為的變化，對(duì)現(xiàn)有購(gòu)物體驗(yàn)設(shè)計(jì)做不斷修正，它是推動(dòng)有質(zhì)量增長(zhǎng)的一個(gè)重要原動(dòng)力。事實(shí)上，像沃爾瑪在美國(guó)和特易購(gòu)在英國(guó)本土兩個(gè)看似并不十分活躍的消費(fèi)市場(chǎng)，仍能多年維持超過行業(yè)平均和GDP的增速，靠的就是持續(xù)創(chuàng)新和出色的運(yùn)營(yíng)能力。 我覺得，創(chuàng)新未必只是一味求新，創(chuàng)新有兩個(gè)方面。一個(gè)方面是如何在一個(gè)大的業(yè)態(tài)概念下進(jìn)行細(xì)分管理。例如，超市或電器專賣店，是一個(gè)比較固定的業(yè)態(tài)。但是，在這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)業(yè)態(tài)里，在不同的層次，實(shí)際上可以做不同選擇。即使在一線城市內(nèi)，或者即使在二線城市內(nèi)，不同的商圈有不同的人流，不同的人流就有不同的需求和不同的購(gòu)買力。針對(duì)這些購(gòu)買力，針對(duì)這些偏好的不同，需要商家設(shè)計(jì)出在一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)業(yè)態(tài)之下或者之內(nèi)的一些業(yè)態(tài)細(xì)分。這里的創(chuàng)新就并不一定是新，側(cè)重點(diǎn)是更“細(xì)”，能夠在一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)態(tài)之下，更加準(zhǔn)確地契合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求。 以中國(guó)目前情況來看，在一線及領(lǐng)先二線城市，需要考慮不斷地細(xì)分和改進(jìn)現(xiàn)有成熟的“標(biāo)準(zhǔn)”業(yè)態(tài)，按消費(fèi)者的新需求，更新對(duì)“標(biāo)準(zhǔn)”的定義。例如： 標(biāo)準(zhǔn)門店類型細(xì)分：以現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)門店為基礎(chǔ)，根據(jù)所處位置和消費(fèi)者群體的差異(例如老居民區(qū)、高檔住宅區(qū)、寫字樓、主流商圈、交通樞紐等等)，進(jìn)一步細(xì)分門店類型，進(jìn)行針對(duì)性門店改造。 以食品和生鮮為特色的高檔超市：此類超市能夠滿足城市中高端顧客對(duì)于小包裝、高質(zhì)量的食品及進(jìn)口食品的需求，在日本、韓國(guó)、香港及歐美中心城市中已較為普遍。上海、北京等地一些高檔百貨店和購(gòu)物中心附屬超市即屬此類型。個(gè)別中國(guó)本地的零售商已開始進(jìn)行系統(tǒng)性地開發(fā)。 “小型”大賣場(chǎng)(mini-hypermarket)：這主要是應(yīng)對(duì)高線級(jí)城市中合適的商業(yè)地產(chǎn)資源供給不足的問題，一定程度上也可以幫助解決低線級(jí)城市平效較低的問題?！靶⌒汀贝筚u場(chǎng)可將標(biāo)準(zhǔn)賣場(chǎng)面積減半左右，但應(yīng)針對(duì)具體門店位置，對(duì)商品作適應(yīng)性的調(diào)整――可以食品和非食品等比縮減，也可以更多突出食品，或者針對(duì)低線級(jí)城市提高低價(jià)產(chǎn)品的比重，等等。 在三線城市及以下市場(chǎng)，應(yīng)進(jìn)一步探索可持續(xù)發(fā)展的基本業(yè)態(tài)模式，并且考慮跨業(yè)態(tài)合作、新型加盟代理等模式，拓寬發(fā)展途徑。例如： 低線級(jí)城市標(biāo)準(zhǔn)門店的修整：從面積、布局、商品組合等方面出發(fā)作不斷調(diào)整，以提高基礎(chǔ)業(yè)態(tài)的可持續(xù)發(fā)展性。 多業(yè)態(tài)社區(qū)型購(gòu)物中心：各類連鎖經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)在低線級(jí)城市同樣面臨客流不充分、購(gòu)買力不足的問題。因此，一個(gè)解決辦法是食品零售與非食品類連鎖經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)(如家電、服裝、家居、餐飲)聯(lián)合，開發(fā)跨業(yè)態(tài)的社區(qū)型購(gòu)物中心，實(shí)現(xiàn)業(yè)態(tài)間的客流互動(dòng)，實(shí)現(xiàn)多贏。這類社區(qū)型購(gòu)物中心在歐美發(fā)達(dá)國(guó)家的公路沿線十分普遍，通常由商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商牽頭。中國(guó)相關(guān)的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)并不成熟，很多決策仍由當(dāng)?shù)卣瓿桑虼烁枰称妨闶凵膛c其他業(yè)態(tài)零售商積極合作推動(dòng)。 開發(fā)適用于中型零售業(yè)態(tài)(如標(biāo)超)的加盟模式：大的零售商可以為加盟門店提供采購(gòu)和物流服務(wù)，解決低線級(jí)市場(chǎng)現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)發(fā)展最大的障礙，實(shí)現(xiàn)基于自身品牌和核心能力等無形資產(chǎn)的增長(zhǎng)。 創(chuàng)新的另一方面是出“新”。從品類上來說，會(huì)發(fā)生一些“新”變化。比如現(xiàn)在的超市有一個(gè)固定的比例，生鮮、包裝食品飲料、其他日用品等都分別有一定的比例。未來的發(fā)展，特別是在一些發(fā)達(dá)地區(qū)，可能更多的是會(huì)出現(xiàn)以食品為主的生鮮超市。目前，在國(guó)內(nèi)真正做到的還比較少。在其他國(guó)家已經(jīng)看到了這樣一些例子：在城市中間，超市里包裝食品的量會(huì)少一點(diǎn)，除了食品以外，其他日用品的種類跟一個(gè)便利店差不多，但店的主要面積放在生鮮上、提供已經(jīng)做好的可以帶回家的熟食等。這樣，店面可能會(huì)更小一點(diǎn)，但會(huì)更有針對(duì)性地去抓住一部分消費(fèi)者。比如雙職工家庭的特定需求，過去也有雙職工家庭，但是，現(xiàn)在雙職工家庭對(duì)生活的要求更高了，對(duì)吃等各方面的要求更高了，而且他們往往不是跟父母住在一起，所以對(duì)食品的要求，或者是熟食的要求更高。在這樣的情況下，一種食品超市、熟食生鮮超市也許是一個(gè)非常有意思的新的空間。 在其他一些零售業(yè)態(tài)中也會(huì)看到類似的情況。比如家用電器，國(guó)美也好、蘇寧也好，都有標(biāo)準(zhǔn)的電器店，但是，今后隨著電子游戲機(jī)、ipad類似的一些消費(fèi)電子產(chǎn)品、特別是小規(guī)模電子產(chǎn)品的進(jìn)一步發(fā)展，完全有可能會(huì)出現(xiàn)一些專門只賣小型消費(fèi)家電的店鋪，而不是像現(xiàn)在，一進(jìn)電器店，肯定有冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)。店的模式也會(huì)有“新”的變化。 總之，通過不同層次的創(chuàng)新，企業(yè)能夠加強(qiáng)各種業(yè)態(tài)的專業(yè)性和針對(duì)性，豐富商品品類的特色，滿足細(xì)分消費(fèi)群體在某些場(chǎng)合的特殊要求，在降低空間成本的同時(shí)，希望可以增加店鋪對(duì)消費(fèi)者的黏性。 三、以出色運(yùn)營(yíng)獲得持久發(fā)展動(dòng)力 日常運(yùn)營(yíng)仍是零售的核心根本。鞏固并提高商品管理、供應(yīng)商管理、物流管理等最基本的運(yùn)營(yíng)能力，加快企業(yè)內(nèi)部人才梯隊(duì)的建立和培養(yǎng)，不僅為企業(yè)的快速擴(kuò)張保駕護(hù)航，也是為更好地把握新一輪發(fā)展機(jī)遇做好準(zhǔn)備。 在運(yùn)營(yíng)方面，實(shí)際上有很大的潛力可挖。比如，中國(guó)很多零售企業(yè)店內(nèi)的缺貨率還是很高，在超市、在賣電器的企業(yè)，都有這個(gè)問題。這跟整個(gè)供應(yīng)鏈的管理，包括門店的運(yùn)營(yíng)、跟供應(yīng)鏈之間的聯(lián)系，都有很大的關(guān)系。每缺貨一次，就失去了把客流轉(zhuǎn)化為銷售的機(jī)會(huì)。我覺得，中國(guó)相對(duì)偏高的缺貨率實(shí)際上反映出我們整個(gè)零售運(yùn)營(yíng)水平相對(duì)來說還是比較低的。 為解決這一問題,一些優(yōu)秀的零售商除增強(qiáng)和完善信息系統(tǒng)外，著手在內(nèi)部建立存貨管理“控制塔“，根據(jù)二八原則，首先聚焦于改善對(duì)占銷售收入大頭的商品的管理。他們還積極地與大型供應(yīng)商展開供應(yīng)鏈合作，通過共享數(shù)據(jù)，來同時(shí)改善雙方的供應(yīng)鏈效率。對(duì)于小供應(yīng)商，他們則開始培養(yǎng)部分集成中間服務(wù)商，等于把部分的復(fù)雜性外包出去。 商品結(jié)構(gòu)和店面布置也是零售商提升業(yè)績(jī)的一個(gè)主要杠桿。零售商需要對(duì)于自己的客群進(jìn)行細(xì)分，哪些人是提供量的，哪些人是為店里帶來高額利潤(rùn)的。不同類型的店鋪的客流結(jié)構(gòu)不同，應(yīng)該據(jù)此調(diào)整自己的商品結(jié)構(gòu)，保證適應(yīng)客流要求，在保量的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的提升。此外，店面陳列如何方便特定客流的購(gòu)物習(xí)慣，讓他們?cè)谧约旱牡昀镔I東西感覺比在別的店都要順暢。 未來三大看點(diǎn)：商業(yè)地產(chǎn)、大眾零售業(yè)和零售業(yè)上市 我覺得，中國(guó)零售業(yè)現(xiàn)處在非常有意思的發(fā)展時(shí)期。第一，從基礎(chǔ)設(shè)施的角度來講，中國(guó)現(xiàn)在房地產(chǎn)市場(chǎng)現(xiàn)狀可能促使房地產(chǎn)公司考慮開發(fā)一些商業(yè)地產(chǎn)去改變整個(gè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。因此，在未來十幾年內(nèi)，中國(guó)可能面臨很大規(guī)模的商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展，這會(huì)帶來購(gòu)物中心等方面商業(yè)配套設(shè)施的規(guī)模增長(zhǎng)。 第二，現(xiàn)在大家談得比較多的是整個(gè)財(cái)富分配變化的方向。過去十年，如果中國(guó)高端人群財(cái)產(chǎn)的增長(zhǎng)速度可能快于GDP的增長(zhǎng)速度，那么，我估計(jì)在未來十年可能要低于GDP的速度。所以，預(yù)期在財(cái)富重新分配的過程中將看到更多的變化。也就是說，普通大眾的收入增長(zhǎng)會(huì)大大加快，這也為大眾零售業(yè)提供了非常重要的推力。 第三，從私募基金到其他資產(chǎn)管理公司都會(huì)越來越多地投資到零售領(lǐng)域。美國(guó)20世紀(jì)80年代的時(shí)候，有很多零售公司上市，背景就是當(dāng)時(shí)有很多商業(yè)地產(chǎn)公司建立很多的購(gòu)物中心，一旦有了購(gòu)物中心，就需要店去把這個(gè)購(gòu)物中心裝滿。可以預(yù)見，未來十年里，會(huì)有很多企業(yè)家去中國(guó)的購(gòu)物中心里建立各種各樣新的連鎖商業(yè)業(yè)態(tài);會(huì)有很多新的零售公司走上資本市場(chǎng)。我相信，未來十年會(huì)是中國(guó)零售業(yè)非常精彩的十年。 ?。▉碓矗蝴溈襄a季刊）
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