??? 1.“原罪”制造與“革命”經(jīng)營(yíng)
??? 做市場(chǎng),就是要用戶從茫茫人海中一眼認(rèn)出自己,制造出跟大部分競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的區(qū)別。但大家做同樣的事情,產(chǎn)品制造上短期內(nèi)區(qū)別不會(huì)太大。從操作步驟看,第一步是制造出差異化的概念,第二步是制造出承載概念的產(chǎn)品,而承載是一個(gè)過(guò)程。
??? 從操作對(duì)象看,對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,要為其設(shè)計(jì)“原罪”。實(shí)行了多年的學(xué)校英語(yǔ)教育,要指斥其為“啞巴英語(yǔ)”,接受了多年學(xué)校英語(yǔ)教育的人們,告訴其一直是誤人子弟者的犧牲品,把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手踩到地下十八層,把客戶的自信徹底擊跨。
??? 對(duì)自己的產(chǎn)品,要貫以“革命”的頭銜,英語(yǔ)本來(lái)學(xué)校也有“說(shuō)”,但我“說(shuō)”的量大,我就是“瘋狂英語(yǔ)”,是學(xué)習(xí)的革命,不買(mǎi)我的產(chǎn)品的人會(huì)被買(mǎi)我產(chǎn)品的人革命。拔高自己的形象到做客戶的救世主,客戶才會(huì)以謙虛好學(xué)的心態(tài)接受我的推銷宣傳,成交才能迅速。買(mǎi)我產(chǎn)品的人多少都會(huì)對(duì)他們有些幫助,對(duì)得起他們花的錢(qián);不買(mǎi)我產(chǎn)品的人多少都會(huì)受些損失,也許他們不會(huì)被革命,但我的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的命是一定要革掉的。
??? 2.納斯達(dá)克的意義,有泡沫才有經(jīng)濟(jì)
??? 沒(méi)有納斯達(dá)克,中國(guó)IT業(yè)是弱勢(shì)行業(yè),吸引不來(lái)人才。納斯達(dá)克提供了巨大的利益誘惑,盡管大多數(shù)人分享不到,夢(mèng)想讓他們前仆后繼。因此納斯達(dá)克的旗號(hào)一定要打,IT公司要按照納斯達(dá)克這個(gè)國(guó)外的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)來(lái)闡述自己的成功業(yè)務(wù),即使它的業(yè)務(wù)成功原因并非如此。
??? 市場(chǎng)的游戲規(guī)則永遠(yuǎn)是一部分人在借勢(shì),一部分人被勢(shì)所借。
??? 3. LINUX造神運(yùn)動(dòng),榜樣的作用
??? IBM聯(lián)合SUN要在操作系統(tǒng)上跟微軟斗,如果以他們自己的名義,則是帝國(guó)主義狗咬狗,不容易爭(zhēng)取群眾,所以要抬出一個(gè)Linus Torvalds做榜樣,LINUX就成了人民的事業(yè)。Linus Torvalds靠那樣一個(gè)簡(jiǎn)陋系統(tǒng)獲得的如此巨大回報(bào),刺激了廣大程序員的神經(jīng),他們面黃肌瘦著為大企業(yè)開(kāi)發(fā)免費(fèi)的軟件,追求著開(kāi)放源代碼的純粹。當(dāng)然IBM很清楚他們不會(huì)再造就第二個(gè)Linus Torvalds。
??? 商業(yè)也需要講為人民服務(wù),也需要榜樣。榜樣的力量是無(wú)窮的,所以做榜樣也是很累的,選擇榜樣時(shí),他以前是否足夠優(yōu)秀并不重要,重要的是他以后愿意做一個(gè)榜樣。
??? 4.客戶也許是一口井,渠道肯定是一口井
??? 如果你做的是可以多次銷售的運(yùn)營(yíng)產(chǎn)品,那么記住客戶是一口井,要認(rèn)真攻克每一個(gè)客戶,并小心維護(hù);如果你做的是一次性銷售的耐用產(chǎn)品,那么記住客戶是一口井,它需要很多耐用產(chǎn)品,要認(rèn)真攻克每一個(gè)客戶,并小心維護(hù);如果你只做一種一次性銷售的耐用產(chǎn)品,那么記住渠道是一口井,支持他們認(rèn)真攻克每一個(gè)客戶,并小心維護(hù)。
??? 5.渠道管理的第一要?jiǎng)?wù)是廉政,不是管理
??? 成功公司與渠道的關(guān)系都會(huì)經(jīng)歷兄弟、朋友、上下級(jí)這三個(gè)階段。成功的渠道發(fā)展過(guò)程就是在實(shí)現(xiàn)共贏的前提下,公司越來(lái)越相對(duì)強(qiáng)勢(shì),渠道越來(lái)越相對(duì)弱勢(shì)。
??? 渠道發(fā)展過(guò)程中每一個(gè)階段的結(jié)束,都要進(jìn)行渠道轉(zhuǎn)型。渠道轉(zhuǎn)型,就是要渠道適應(yīng)公司對(duì)其新的定位。渠道轉(zhuǎn)型,也分三步走。
??? 第一步,輿論先行。大政策不變,對(duì)轉(zhuǎn)型不強(qiáng)求,但對(duì)擁護(hù)公司、主動(dòng)配合的渠道商給以特殊支持,幫其先富起來(lái),樹(shù)立轉(zhuǎn)型榜樣;第二步,政策公布,穩(wěn)定過(guò)渡,堅(jiān)決執(zhí)行。靠實(shí)力控盤(pán),靠感情溝通,結(jié)合榜樣的說(shuō)服力,讓大部分渠道商完成轉(zhuǎn)型;第三步,對(duì)不服轉(zhuǎn)型的淘汰并引入新的渠道商。
??? 第二步時(shí),渠道管理者需要對(duì)渠道商狠下心腸,第三步時(shí),渠道管理者需要對(duì)渠道商痛下屠刀,如何能以最小的代價(jià)達(dá)到最好的效果?唯一的辦法是渠道管理者必須廉政。
??? 渠道商不畏我嚴(yán)而畏我廉,不服我能而服我公。平時(shí)廉政的管理者,渠道商也不敢對(duì)其抱有過(guò)分的預(yù)期,大家都把精力放在生意上,遇事情總能講的明白。管理者的公平執(zhí)法,使得渠道商即使被清退出代理體系,也不會(huì)感覺(jué)太委屈,阻力不大。如果管理者平時(shí)與渠道“打成一片”,就會(huì)吃人家的嘴軟,甚至被渠道以此要挾。渠道無(wú)法轉(zhuǎn)型,管理者就要被老板“轉(zhuǎn)型”出去了。
??? 6.能組織客戶的就是渠道
??? 可選擇的渠道多多益善,只要能把客戶組織起來(lái)的,不管是什么商業(yè)形式,都可以做渠道。不專心做公司產(chǎn)品的渠道就多設(shè)個(gè)級(jí)別來(lái)管理他們。因?yàn)榍蓝加凶陨淼膬?yōu)勢(shì)所在,不僅會(huì)幫公司圈定目標(biāo)客戶,而且能創(chuàng)造客戶。新公司進(jìn)入渠道銷售,實(shí)力上受制于傳統(tǒng)渠道的排他性約束則無(wú)可厚非,思想上如果受制于教科書(shū)上的理論與渠道商的輿論,就是大大的“誤國(guó)”了。
??? 渠道有不能共容者,就要取舍,其對(duì)客戶原有的組織影響力過(guò)強(qiáng)過(guò)弱者,都不符合公司利益,選擇較弱于公司對(duì)客戶影響力的渠道重點(diǎn)扶持。
??? 7.渠道老板都是有志青年,并非惟利是圖代理商

??? 往往被認(rèn)為是惟利是圖,只盯著眼前利益。其實(shí)代理商老板一般都是懷著“第二個(gè)柳傳志”的理想,靠一些客戶關(guān)系或靠自己的銷售能力出來(lái)創(chuàng)業(yè)的,屬于富爸爸理論中S象限里的企業(yè)。他們的公司一般都沒(méi)有資金和能力建立起系統(tǒng),主要靠老板或少數(shù)人的個(gè)人能力,終日勞碌,但顯然無(wú)法達(dá)到他們的理想。
??? 一些代理商走向歪門(mén)邪道,更多代理商渴望向B象限企業(yè)轉(zhuǎn)型,建立起自己的系統(tǒng),他們不僅在業(yè)務(wù)上需要借助廠家,在系統(tǒng)建設(shè)上同樣需要得到廠家的指點(diǎn)。從S到B的轉(zhuǎn)型是痛苦的,需要改變價(jià)值觀,觸及很多內(nèi)心深處的東西。一些廠家借此機(jī)會(huì)與代理商老板深層溝通,建立起莫逆之交,使自己的產(chǎn)品成為代理商公司系統(tǒng)的一部分;一些廠家只是不斷要求代理商老板多投入資源到自己的產(chǎn)品上,恨不得讓代理商老板成為自己的專職業(yè)務(wù)員,結(jié)果欲速則不達(dá),代理商干脆不接受廠家的領(lǐng)導(dǎo)。
??? 代理商老板也是做自己的事業(yè),真心的幫助他們,渠道的忠誠(chéng)度能遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于公司員工,成為公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
??? 8.有漏洞的渠道政策是最好的渠道政策
??? 代理商愿意進(jìn)入一個(gè)廠家的渠道體系,為廠家攻城略地,無(wú)非是要借勢(shì)于廠家。根據(jù)其他代理商成功的經(jīng)驗(yàn),他們經(jīng)常把注意力放在政策的空子上,渴望獲得多于桌面上所談的利益。
??? 而任何政策也不可能完全規(guī)范所有的商業(yè)行為,在保留政策變更權(quán)力的前提下,廠家在政策上故意留下一些不損害公司絕對(duì)利益的漏洞、空子讓代理商鉆,將會(huì)把代理商的資源從其他廠家那里奪取過(guò)來(lái)。
??? 9.關(guān)系是人類社會(huì)的慣性,四兩撥千斤的力學(xué)基礎(chǔ)
??? 做大客戶不可避免談到“關(guān)系”。所謂關(guān)系其實(shí)是人與人之間所參加共同活動(dòng)的慣性。包括客戶對(duì)公司實(shí)力與品牌的認(rèn)同,也包括私人交往或親緣關(guān)系。
??? 已經(jīng)建立了生意往來(lái)的客戶會(huì)保持這種慣性,以符合他們自己的效率,這種慣性對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是個(gè)門(mén)檻。同樣公司在奪取別人的客戶時(shí)也會(huì)碰到障礙。
??? 每一種活動(dòng)的慣性都是可以積累的,也是可以量化比較的,大客戶搶奪時(shí),就是比較了自己和對(duì)手的各方向慣性后,再調(diào)動(dòng)資源,象皰丁解牛一樣游刃有余。
??? 10.“做關(guān)系”的意義:大客戶兩種情況下會(huì)任人唯親
??? 由于大客戶的決策者都是官僚人員,一樁生意,除了要滿足大客戶機(jī)構(gòu)的桌面需求外,官僚本人的個(gè)人需求也是市場(chǎng)需求的一部分。狹義的“關(guān)系”,在兩種情況下會(huì)起到關(guān)鍵作用。
??? 一種是決策者是新上任,還沒(méi)有長(zhǎng)期關(guān)系的供應(yīng)商伙伴,此時(shí)沒(méi)有“關(guān)系”也很容易建立“關(guān)系”。一旦此時(shí)期已過(guò),決策者已經(jīng)與某供應(yīng)商建立起了個(gè)人利益上的分配關(guān)系,即使真的有“親緣關(guān)系”也很難插足了。
??? 另一種情況是決策者決心突破其所在機(jī)構(gòu)的利益邊界以擴(kuò)大個(gè)人利益。此時(shí)決策者需要相對(duì)可靠的“關(guān)系”來(lái)保證交易的安全。也是原來(lái)停留在工作關(guān)系的供應(yīng)商與決策者更進(jìn)一步加深關(guān)系的“機(jī)會(huì)”。多發(fā)生在決策者行將退休或升遷無(wú)望或急需用錢(qián)時(shí)。
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