??? 投身連鎖經(jīng)營事業(yè)已經(jīng)有2年多的時間了，2年來對連鎖真經(jīng)的探求過程，猶如蛇的蛻皮過程 ：痛并快樂著。

　　禪學(xué)中有一則有趣的故事，說的是人對事物的認(rèn)知要經(jīng)過三種境界，其一：看山是山，看水是水；其二：看山不是山，看水不是水；其三：看山還是山，看水還是水，但此山已非彼山，此水已非彼水。世上萬物大多如此，連鎖也不例外。當(dāng)我們滿懷憧憬投入連鎖這一心儀已久的“美人”的懷抱后，你會發(fā)現(xiàn)“戀愛”的過程并非一帆風(fēng)順，“美人”甚至有時還會變得“面目猙獰”。是連鎖不適合我們這一行業(yè)嗎？非也?！白稣_的事”(方向)遠(yuǎn)比“用正確的方法做事”（效率）重要，有太多的人聽過管理大師德魯克的這句名言，但是我們往往殫精竭慮的是用科學(xué)的方法往死胡同里鉆。為什么我們會做出這種情非得已而事實上又南轅北轍的事呢？原因在于我們對連鎖的理解僅僅停留在表象上，是那樣的膚淺；原因在于連鎖經(jīng)營上的真經(jīng)往往隱藏在思想的深處，而我們思想上卻對連鎖經(jīng)營上的認(rèn)識存在著思維方式與觀念上的滯后性。這種滯后性將會帶領(lǐng)我們遠(yuǎn)離連鎖的初衷。

　　傳統(tǒng)國有企業(yè)要實現(xiàn)真正意義上的連鎖經(jīng)營，我認(rèn)為在思維方式與觀念上必須實現(xiàn)以下方面的轉(zhuǎn)變：

　　一、連鎖的組織建設(shè)應(yīng)由重視“有形”的統(tǒng)一向重視“無形”的統(tǒng)一轉(zhuǎn)變。

　　相對于連鎖中“采購、配送、財務(wù)、……”幾大有形的統(tǒng)一，連鎖中“共同的價值觀與經(jīng)營理念、思維方式……（企業(yè)文化的核心）”等無形的統(tǒng)一往往不受管理者的重視，大家在努力地實現(xiàn)有形的統(tǒng)一的時候，卻不知無形的統(tǒng)一才是連鎖中“統(tǒng)一的統(tǒng) 一”。為什么連鎖后企業(yè)對市場的反應(yīng)反而遲鈍了？為什么連鎖后部門之間的扯皮現(xiàn)象反而更多了？許多人認(rèn)為是利益分配的問題，但是利益背后的還是觀念的不一致，觀念不一致 帶來利益不一致，利益不一致 帶來行動不一致，行動不一致帶來連鎖最終變成了封鎖。由于連鎖是“大兵團(tuán)”協(xié)同作戰(zhàn)，相對單兵作戰(zhàn)而言，搞清楚連鎖的目標(biāo)方向是企業(yè)生存的基礎(chǔ)：那就是我們連鎖究竟是干什么的，我們最終是適應(yīng)市場的需要而誕生的。所以公司一切經(jīng)營活動的目的判斷的標(biāo)準(zhǔn)只有一個：是否貼近市場。要做到這一點歸根到底就是兩句話：顧客第一、員工第一，（不是口號）前者解決企業(yè)存在的理由問題，后者解決企業(yè)的發(fā)展動力問題，除此之外別無他招?！闼氐乃枷朐炀蛡ゴ蟮钠髽I(yè)，這些無形的思想樸素得不能再樸素了。然而，恰恰是這樣一些盡人皆知的、一再被驗證的、每個人都認(rèn)同的樸素的道理，才是企業(yè)成功的真正秘密所在。杰出的公司之所以杰出，就在于他們徹底地實現(xiàn)了這些無形的、樸素的思想。

　　1、 “無形”的統(tǒng)一是方向，“有形”的統(tǒng)一是效率。

　　怎樣才能使連鎖的方向不至于在經(jīng)營中不知不覺的偏離呢？在實行連鎖過程中，我們深深的體會到，企業(yè)成功的關(guān)鍵是隱藏在有形力量背后的無形的文化力，正是這種無形的文化力為連鎖找到了正確的方向，實現(xiàn)了連鎖真正意義上的統(tǒng)一。沒有正確的方向，企業(yè)就會南轅北轍，找不到北，而且是越努力離目標(biāo)越遠(yuǎn)。沃爾瑪、麥當(dāng)勞、肯德基……這些連鎖企業(yè)，它們成功的關(guān)鍵是一種科學(xué)、先進(jìn)的經(jīng)營文化力，而連鎖有形的統(tǒng)一則為這種經(jīng)營文化力插上了飛翔的翅膀而已，　

　　沒有靈魂的人常被人比喻作“行尸走肉”，同樣，連鎖并不是達(dá)到采購統(tǒng)一、配送統(tǒng)一、財務(wù)統(tǒng)一、品牌統(tǒng)一……等N個統(tǒng)一就萬事大吉了，有形的統(tǒng)一只是連鎖的外表而已，在這些統(tǒng)一的背后，還有一種看不見，摸不著的統(tǒng)一在起決定的作用。老子說：“天地萬物生于有形，有形生于無形。道生一，一生二，二生三，三生有形?！边B鎖先連心，連鎖先連魂，連鎖先連道，才是首先需要解決的統(tǒng)一的最高統(tǒng)一，沒有靈魂的連鎖由于專業(yè)化分工后，勢必造成各部門之間的內(nèi)耗。

　　3、“無形”是目的，“有形”是手段。

　　提起連鎖，大家都會很自然想到沃爾瑪、麥當(dāng)勞……，我們知道沃爾瑪為了加快其全球連鎖店信息的傳遞速度，不惜花巨資發(fā)射自己的商用衛(wèi)星。曾經(jīng)有人對羅伯特·沃爾頓感嘆到沃爾瑪?shù)蹏夹g(shù)的完備與先進(jìn)時，沃爾頓微笑著搖頭說：技術(shù)第一？不！誰是第一，顧客。完善手段是為目的服務(wù)的。當(dāng)把手段當(dāng)成目的使用時，迷茫就會隨之而來。

??? 二、連鎖的思維方式應(yīng)從由內(nèi)而外的線性思維向由外而內(nèi)的系統(tǒng)思維轉(zhuǎn)變。

　　連鎖相對于傳統(tǒng)的單店管理，對人的素質(zhì)要求提高了好幾倍，其中尤其重要的是思維方式的轉(zhuǎn)變。在連鎖的過程中我們常常感到許多顯而易見的問題總是得不到徹底解決，管理者大多數(shù)時間都是在忙于充當(dāng)救火隊員的角色，這是為什么呢？連鎖本身就是一種環(huán)狀的系統(tǒng)，系統(tǒng)中任何一處環(huán)節(jié)的錯誤都會通過系統(tǒng)的加乘作用在整個組織中表現(xiàn)出來，就會一時間問題百出。而線性思維是以自己的價值取向由內(nèi)而外的來推斷問題的根源。這種由內(nèi)而外的思維方式常常是靜止的、固定的、孤立的看待問題，以局部替代整體，用片面來替代全面，以經(jīng)驗替代科學(xué)，以線段的因果關(guān)系替代環(huán)狀的因果互動關(guān)系，往往得出與事實相反的判斷。這樣的思維方式在連鎖經(jīng)營中它表現(xiàn)的危害性卻非常大，它讓我們不能透過現(xiàn)象看本質(zhì)，讓我們沉浸于頭痛醫(yī)關(guān)、腳痛醫(yī)腳的怪圈中。連鎖中顯而易見的解往往無效，因為在連鎖系統(tǒng)中，某一環(huán)節(jié)的問題產(chǎn)生的根源，往往在其他環(huán)節(jié)。如果管理者沒有經(jīng)過系統(tǒng)思考的決策，而號召下屬積極的行動，這只是針對問題本身作出的解決辦法，這種辦法叫“癥狀解”。它可能使問題暫時地得到了解決，但是經(jīng)過一段時間后我們卻發(fā)現(xiàn)今天的解卻變成了明天的問題?！凹舨粩?，理還亂”是線性思維者的典型特征。

　　有人說我們不能用簡單的線性思維方式來解決連鎖系統(tǒng)中的復(fù)雜問題，那系統(tǒng)思維就是用“復(fù)雜對付復(fù)雜”，想出更復(fù)雜的辦法來處理復(fù)雜的問題。事實正好與此相反。那系統(tǒng)思維與線性思維又有什么區(qū)別呢，有這樣一則故事很能說明問題：古時候的船是由纖夫拉的，后來船越造越大，面對萬噸巨輪，線性思維者考慮的是用5000名纖夫來拉還用4999名纖夫來拉的問題；而系統(tǒng)思維者考慮的卻如何讓輪船自己有動力后只要1人來掌舵的問題。

　　系統(tǒng)思維是經(jīng)過由外而內(nèi)的、動態(tài)的、聯(lián)系的、全面整體的分析問題后找到問題的本質(zhì)根源所在，并由此找到問題的“杠桿解”。比如上個例子中讓巨輪自身具有動力才是“杠桿解”。系統(tǒng)思維的關(guān)鍵在于找到“杠桿解”，發(fā)現(xiàn)復(fù)雜現(xiàn)象背后的單純之美，就能產(chǎn)生以簡馭繁的效果。

　　要實現(xiàn)真正意義上的現(xiàn)代化連鎖企業(yè)，必須實現(xiàn)從線性思維向系統(tǒng)思維的轉(zhuǎn)變：觀注環(huán)狀因果互動關(guān)系，而不是線段式的因果關(guān)系；觀注連串的變化過程，而不是片段式的，一幕幕的個別變化。

　　有三種不同內(nèi)涵的連鎖：其一，象當(dāng)年赤壁之戰(zhàn)時曹魏大軍用鐵鎖把戰(zhàn)船連起來的連鎖，這種連鎖看似強(qiáng)大，但組織缺乏彈性，難似抵抗市場的風(fēng)險與危機(jī)；其二，象火車一樣用一個車頭拉動一串串車廂式的連鎖，這種連鎖結(jié)果是累死車頭，閑死車廂；其三，象由航空母航、航載飛機(jī)、護(hù)衛(wèi)航、潛水艇……多航種合成起來的聯(lián)合艦隊似的連鎖，這種連鎖組織中的各部門各司其職，相互配合，有效的抵御著對手的進(jìn)攻。盡管我們外在的組織機(jī)構(gòu)搭建看起來都一樣，我們也知道第三種類型的連鎖是我們理想的方向，但往往事與愿違，理想與實際總是背道而馳，一不小心就變成前兩種內(nèi)涵的連鎖。這在于組織結(jié)構(gòu)體系出現(xiàn)了偏差：如果你認(rèn)為連鎖僅僅應(yīng)是由上而下的命令和自下而上的報告的控制體系，那連鎖的結(jié)果必將是第一種；如果你認(rèn)為連鎖還應(yīng)是自上而下的目標(biāo)和自下而上的能動的激勵體系，那連鎖的結(jié)果最終必然是第三種。

　　我們常常說要“調(diào)動員工的積極性，要培養(yǎng)員工的創(chuàng)造性”。但是 “調(diào)動”本身就意味著“被動”，“被動”的員工就不可能有持久的創(chuàng)造性；“能動”才能“主動”，“主動”才是創(chuàng)造力的源泉。如果我們的員工在命令+報告的連鎖中變成了一種“工具”，這完全違背了連鎖的初衷，因為“工具”的作用只能對命令（權(quán)力）作出被動的“反應(yīng)”，不是對服務(wù)的對象（市場）作出積極的“響應(yīng)”。這樣的連鎖就成了遠(yuǎn)離市場的展覽品。

　　韋爾奇有一句著名的看似矛盾的管理悖論：管得少是為了管得多、管得多是為了管得更少。很多人理解連鎖就是控制，盡管在連鎖過程中我們會制定大量的規(guī)范、流程來約束員工，的確連鎖加強(qiáng)控制是必須的，但是控制的目的在于更好的激勵，而激勵是為了更好的控制。連鎖企業(yè)中員工不僅是命令的執(zhí)行者、不僅是問題的提出者，而且是思想的創(chuàng)造者和問題的主動解決者。員工角色應(yīng)該不僅僅是螺絲釘，更應(yīng)該是發(fā)動機(jī)。要做到這一點就必須把責(zé)任從領(lǐng)導(dǎo)的手中分出來，連同權(quán)力與信任一起回歸員工。連鎖不是讓員工去干工作，而是讓工作來培養(yǎng)員工。世界上杰出的企業(yè)無一不是這樣做的，例如我們都在學(xué)習(xí)的沃爾瑪稱員工為“合伙者”。薩姆 ·沃爾頓在病中寫的自傳中總結(jié)沃爾瑪成功之道時說，沃爾瑪之所以成功在于他一生都在考慮首先讓顧客與“合伙人”成功。

　　所以說連鎖的組織結(jié)構(gòu)不僅僅是自上而下的命令和自下而上的報告的控制體系，還更應(yīng)該是自上而下的目標(biāo)和自下而上的能動的激勵體系。

　　四、連鎖的專業(yè)化分工應(yīng)由精細(xì)分工向集束式分工轉(zhuǎn)變?！?p>

　　市場的變化要求連鎖企業(yè)適應(yīng)市場能力越來越強(qiáng)，所以連鎖的專業(yè)化分工應(yīng)由精細(xì)分工向集束式分工轉(zhuǎn)變。集束式分工不否認(rèn)專業(yè)分工，但強(qiáng)調(diào)“合作”比“分工”更重要，要求“相對分工、絕對合作”；強(qiáng)調(diào)企業(yè)根據(jù)市場環(huán)境的變化不斷的對分工進(jìn)行新的調(diào)整和整合；強(qiáng)調(diào)并鼓勵部門間對相互分工的接口處給予重點的關(guān)注。使得連鎖企業(yè)在如何避免由專業(yè)化精細(xì)分工帶來的組織的呆板、缺乏活力與彈性的問題上具有自我適應(yīng)和自我的修復(fù)能力。最終形成企業(yè)具有自我的“以變應(yīng)變”的能力。

　　我們常常習(xí)慣于純粹的演繹主義，以他人的表面東西，推導(dǎo)自己的經(jīng)營方向，別人這樣做成功了，所以我就來個“模仿秀”。我這樣做也會成功，演繹是成功的基礎(chǔ)之一，但我們現(xiàn)在不僅僅需要的是演繹別人的外表，而更需要歸納出別人成功的靈魂。這樣才會推而廣之，只有歸納后的演繹才會成功。

　　連鎖經(jīng)營對傳統(tǒng)企業(yè)來說是一次脫胎換骨的改造，更是觸及心靈變革的痛苦歷程，我們只有加倍的努力，實現(xiàn)思維方式與觀念的徹底轉(zhuǎn)變！才能切實承擔(dān)起時代賦予的使命

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