愛華網(wǎng)“2002年上海各家便利店簽署的百米公約已經(jīng)沒有什么約束力了，好在這個(gè)地段還不錯(cuò)，營(yíng)業(yè)額比較可觀?！焙玫卤憷甑陠T劉穎蕙表示。她所指的路段便是盧灣區(qū)打浦路、瞿溪路、斜土路區(qū)域，在大約0.5公里的范圍內(nèi)，竟然擠進(jìn)了9家便利店：羅森、可的、好德、喜士多、良友、全家、21世紀(jì)便利店。它們同樣小巧玲瓏、同樣徹夜不休、同樣在你未想跨入時(shí)就打開了自動(dòng)門，在擁擠的街頭擁擠地生存著。
截至6月底，上海便利店的總數(shù)已經(jīng)達(dá)到了4200余家。這種均價(jià)高、品類少、面積小的零售業(yè)態(tài)也頑強(qiáng)地尋找到了生存空間?！翱炜?、可的、羅森、好德、良友等一些發(fā)展年限較長(zhǎng)的便利店現(xiàn)在都是贏利的，雖然大都停留在微利階段?！鄙虾＿B鎖協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)林憲表示。 “從兩年前開始，各家便利店都開始強(qiáng)調(diào)單店的營(yíng)收。而在此之前的許多年，跑馬圈地一直是各家店的主題?！比A聯(lián)羅森總經(jīng)理徐鋒告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》。 所以，相對(duì)于幾年前便利店的“千人一面”，如今它們的辨識(shí)度已經(jīng)越來越高。羅森、全家、喜士多的主要客戶是學(xué)生和白領(lǐng)，它們的門店在商務(wù)樓做得不錯(cuò)；好德、可的的檔次居中，門店多、服務(wù)全；快客、良友的消費(fèi)者對(duì)價(jià)格更敏感，重頭放在了社區(qū)店?！澳繕?biāo)客戶不一樣，相互的沖擊也小，所以離得近也相安無事?！痹诳傻谋憷麚?dān)任高層的候毅表示。 市場(chǎng)的分化是從2005年開始的。當(dāng)時(shí)，多數(shù)便利店的自我調(diào)整起到了成效，上海便利店總數(shù)在當(dāng)年實(shí)現(xiàn)了負(fù)增長(zhǎng)。經(jīng)歷了數(shù)年的虧損掙扎，終于進(jìn)入微利時(shí)代。 但它們并沒有安樂可言：強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷涌入，日本公司授權(quán)、臺(tái)灣人經(jīng)營(yíng)的日本第三大便利連鎖公司“全家”在年內(nèi)放開了手腳，在滬上大肆鋪設(shè)門店；同時(shí)，租金、人工、水電三大成本繼續(xù)上升。徐鋒認(rèn)為，從2005年到2008年，租金的漲幅達(dá)到了15%-20%，而上海最低工資標(biāo)準(zhǔn)的確定和勞動(dòng)法的出臺(tái)，讓人力成本在未來仍有持續(xù)上升的空間；此外，電費(fèi)在新近的調(diào)整中又有增加，“相比2005年，便利店固定成本大概上升了20%左右?！毙熹h說。 這逼迫便利店們開始尋找出路。在重視單店績(jī)效成為各家便利店的共識(shí)后，如何彰顯經(jīng)營(yíng)特色也就成為重中之重。 “首先要弄清楚什么是真正的便利店模式，”中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院副教授黃江明表示，“超市通過走量來實(shí)現(xiàn)盈利，可是便利店還是應(yīng)該多開發(fā)自己的特色商品和特色服務(wù)。” “微型超市的帽子帶在頭上已經(jīng)太久了，各家便利都在通過不同的辦法拿掉它?！焙玫驴傻母笨偨?jīng)理蔡瓊慧表示。農(nóng)工商超市集團(tuán)在2007年底從光明集團(tuán)購入了可的便利81%的股份后，成為了擁有了2400多家門店的中國(guó)第一大便利連鎖。規(guī)模效應(yīng)一旦達(dá)成，會(huì)讓便利店在和產(chǎn)品商的博弈中更有底氣。蔡瓊慧舉例子說，在中秋節(jié)采購的月餅、國(guó)慶節(jié)采購的酒品和營(yíng)養(yǎng)品中，依靠現(xiàn)有的2400多家門店，公司已經(jīng)能夠在一些單品上設(shè)置“驚爆價(jià)”來吸引顧客。 在好德和可的合并后，雙品牌戰(zhàn)略隨即被推行。在商務(wù)圈區(qū)域以及上海市外重點(diǎn)推可的，在醫(yī)院、學(xué)校和社區(qū)重點(diǎn)推好德?！霸诋a(chǎn)品品類上，我們會(huì)保證可的相對(duì)高端，著力打造可的在即食產(chǎn)品、高毛利產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)。”蔡瓊慧表示。好德便利本就擁有農(nóng)工商超市集團(tuán)在農(nóng)副產(chǎn)品上的資源，會(huì)借助同集團(tuán)的其他生產(chǎn)企業(yè)來做一些定牌產(chǎn)品。在合并后，可的預(yù)備把一些好的單品，比如精裝草雞蛋、高級(jí)豆制品填充到店面中。 羅森則近水樓臺(tái)，借鑒日本的成功經(jīng)驗(yàn)，把盒飯、飯團(tuán)、壽司等生鮮即食食品做為拳頭產(chǎn)品。既恰當(dāng)?shù)靥暨x了高毛利商品，又實(shí)現(xiàn)了和賣場(chǎng)、超市的差異化。 羅森專門成立了50人到60人的食品研發(fā)小組。該研發(fā)小組由生產(chǎn)商、華聯(lián)羅森的采購擔(dān)當(dāng)以及市場(chǎng)上的米飯研究機(jī)構(gòu)共同組成，以確保華聯(lián)羅森能夠平均每周推出一種新品。新產(chǎn)品的開發(fā)周期在2個(gè)月左右，結(jié)合門店反饋和消費(fèi)者試吃體驗(yàn)，試圖在最大程度上迎合商務(wù)人群的口味。到了2008年，專門為羅森提供即食產(chǎn)品的廠家達(dá)到6家。至今，羅森即食產(chǎn)品的銷售占比達(dá)到了30%。 由于門店只有300家，羅森在與供應(yīng)商的博弈上并沒有多少話語權(quán)。公司轉(zhuǎn)而在普通商品的遴選上下功夫，羅森會(huì)定期派人員去日本總部學(xué)習(xí)，一是學(xué)習(xí)經(jīng)營(yíng)策略，再有就是關(guān)注日本市場(chǎng)上銷售得比較好的商品，轉(zhuǎn)而回到中國(guó)尋找本土的替代品。2008年羅森提出了綠色食品的概念，“現(xiàn)在已經(jīng)有幾種沒有添加劑、防腐劑的蜜餞、餅干擺上了貨架，來試探消費(fèi)者的反應(yīng)?！毙熹h說。 良友的第三代紫紅色的店招給人的感覺更加親切，而內(nèi)設(shè)也采取了更為節(jié)能的設(shè)備，“外來的便利店在飲料柜方面會(huì)采取后補(bǔ)式，這樣客人拿到的第一瓶飲料總是冰的，但這樣設(shè)備費(fèi)用特別高，電費(fèi)也多。”羅勁松表示，全家、喜士多等一些外資便利店的電費(fèi)成本每月要比良友高很多。 為數(shù)不少的良友便利店是從上海良友集團(tuán)原有的糧店和油店轉(zhuǎn)變而來的，據(jù)了解，已有良友180家門店實(shí)施了類似的改造。在改變形象的同時(shí)，良友推出了糧油制品的經(jīng)營(yíng)特色，著力開拓社區(qū)市場(chǎng)。在關(guān)張了大部分合資時(shí)期開的店面后，去年良友也著手清理了30余家服務(wù)意識(shí)差的加盟商。盡管加盟商經(jīng)營(yíng)能力并不差，甚至很多加盟商是盈利的，但它們克扣成本太厲害，門店形象、服務(wù)都很糟糕。為了重新打造品牌形象，良友下狠心與它們解了約。2007年，良友便利已經(jīng)開始盈利了。 便民服務(wù)也是各家便利店的一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)。當(dāng)年，羅森推出了熬點(diǎn)（一種日式小吃），旋即被各家門店效仿。而在社區(qū)店繳納水、電、煤氣費(fèi)用的業(yè)務(wù)也幾乎在同一時(shí)間被數(shù)家便利店一起推出。交通卡充值、ATM機(jī)都已經(jīng)不是新鮮玩意，2008年，連信用卡都能在便利店里還款了，但這仍然不是某家店的專屬，好德可的那邊剛剛談妥，快客也把刷卡機(jī)器搬回了店中。 各家便利店的特色還等待定型，而強(qiáng)敵已經(jīng)兵臨城下。全家在上海勵(lì)精圖治4年，門店已經(jīng)達(dá)到140余家；而7-11宣布在今年10月正式入滬。這些外商獨(dú)資的便利店，燈光更明亮，貨架更有序，店員更年輕，進(jìn)店時(shí)總能聽到一聲清脆的“歡迎光臨！” 實(shí)際上，國(guó)內(nèi)便利店已經(jīng)開始思考應(yīng)對(duì)辦法。在江寧路康定路上，緊挨著全家店的可的便利店，服務(wù)員也已經(jīng)把“歡迎光臨”當(dāng)作口頭禪。而良友便利也開始在全系統(tǒng)評(píng)選月度最佳店員，對(duì)不穿制服的店員進(jìn)行處罰。 “面子上的東西好學(xué)，但運(yùn)營(yíng)體制學(xué)起來就相對(duì)困難?！绷_森便利物流課課長(zhǎng)汪忠說。所有的便利店都在提S（服務(wù)）、Q（質(zhì)量）、C（清潔），但標(biāo)準(zhǔn)卻莫衷一是。單談質(zhì)量，日本便利店對(duì)送貨的要求是每天每家門店會(huì)有三個(gè)車次?？?，常溫一次，冷藏商品一天兩次，其中一次連帶冷凍商品一起送。這能保證冷藏食品的新鮮程度和回收力度，以及普通商品庫存的及時(shí)調(diào)配。而本土便利店中做得較好的可的便利店，也只能做到兩天送一次常溫品，一天送一次冷藏和冷凍商品。 基本參照日本后臺(tái)流程的羅森，其物流部門對(duì)新開門店擁有一票否決權(quán)。部門的參照的標(biāo)準(zhǔn)是物流運(yùn)送方不方便，停留時(shí)間會(huì)不會(huì)過長(zhǎng)，會(huì)不會(huì)影響接下來幾家的上貨準(zhǔn)點(diǎn)率?！霸谝恍┩ǖ啦环奖愕纳虅?wù)樓或者地鐵站，車開不進(jìn)去就全靠肩挑手扛，4分鐘的事需要做半個(gè)小時(shí)，我們通常都不會(huì)同意開店。”汪忠說。 日本企業(yè)對(duì)準(zhǔn)點(diǎn)率苛刻，是因?yàn)檫@直接關(guān)系到每家門店高峰期的滿足率。在物流部門設(shè)計(jì)路線前，會(huì)和運(yùn)營(yíng)部的店面督導(dǎo)碰面以了解每一家店的客流高峰，并試圖在高峰來臨前進(jìn)行補(bǔ)充，以保證商品特別是即食食品的新鮮程度?！皽?zhǔn)點(diǎn)率的容忍度是在標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間上下半個(gè)小時(shí)，而300家門店中，每天只允許遲到四五家?！?汪忠說。
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