愛華網(wǎng)???2007年7月14日，一向波瀾不興的上海便利店行業(yè)爆發(fā)出了一條頗有價(jià)值的新聞：光明乳業(yè)發(fā)布公告將旗下可的便利店81％的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給了同屬大光明集團(tuán)的農(nóng)工商集團(tuán)。耐人尋味的是，在農(nóng)工商旗下，已經(jīng)有了一家同在上海的著名便利店———好德便利店。 ????眾所周知，上海有三家競爭關(guān)系非常激烈的本土便利店，可的、好德、聯(lián)華快客。這三家占據(jù)了整個(gè)便利店市場約70%的份額，寡頭優(yōu)勢(shì)非常明顯。這3家的來頭都不小，可的的背景是光明乳業(yè)公司，好德的背后是農(nóng)工商集團(tuán)，而聯(lián)華快客的背景更是名聲赫赫的百聯(lián)集團(tuán)。 ????在便利店快速發(fā)展的2000年至2004年間，這幾家便利店利用強(qiáng)大的背景跑馬圈地，形成了非常微妙的制衡關(guān)系，可以說是三分天下，鼎足而立。彼此虎視眈眈，卻又誰也奈何不了誰。 ????這次，昔日的競爭對(duì)手突然站到了一起，這戲劇性的一幕并非兩家后臺(tái)老板按照市場原則導(dǎo)演而成，其緣起可以追溯到2006年8月，上海市國資委為了整合上海市的食品行業(yè)，建立上海大光明食品集團(tuán)之事。“從上游原材料資源，到中間生產(chǎn)加工，再到下游的銷售渠道，光明食品集團(tuán)將打造產(chǎn)供銷一條龍的產(chǎn)業(yè)鏈模式?！睒I(yè)內(nèi)人士表示。 ????由于縱向的企業(yè)合并，涉及不同行業(yè)特性，其重組難度比起橫向企業(yè)合并更加難以操作。而且這次合并，帶有強(qiáng)烈的行政色彩，遠(yuǎn)不如以市場原則自然形成的兼并具有效率，因此，國資委特地請(qǐng)了具有豐富經(jīng)驗(yàn)的原百聯(lián)集團(tuán)總裁王宗南出任大光明集團(tuán)的董事長，操刀重組事宜。 ????很顯然，大光明集團(tuán)這樣一個(gè)龐然大物，存在嚴(yán)重的產(chǎn)業(yè)失衡。上游的生產(chǎn)能力非常龐大，而下游的零售能力相比之下則表現(xiàn)“跛足”。自然，王宗南會(huì)將手術(shù)刀舉向薄弱的環(huán)節(jié)。而其中，見效最快的肯定是合并同類項(xiàng)目。于是，可的和好德這兩個(gè)集團(tuán)內(nèi)最類似企業(yè)成為了改革的先頭部隊(duì)。 ????上海市商業(yè)經(jīng)濟(jì)研究中心主任齊曉齋認(rèn)為，兩者的整合，理順了相同業(yè)態(tài)的企業(yè)結(jié)構(gòu)；可發(fā)揮農(nóng)工商優(yōu)越的大賣場的供應(yīng)商資源，統(tǒng)一采購、統(tǒng)一進(jìn)貨、統(tǒng)一配送，可以做大便利店的規(guī)模。 ????從宏觀上看，此種思路并無不妥，然無論何種企業(yè)整合，操作細(xì)節(jié)尤為重要。無數(shù)的事實(shí)告訴人們，一個(gè)微不足道的細(xì)節(jié)往往會(huì)導(dǎo)致功虧一簣。兩者整合仍舊存在不少的難點(diǎn)。 ????其中，最重要的難點(diǎn)是，如在利潤上沒有突破，在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，很容易遭到企業(yè)規(guī)模的“反噬”。換句話說，就是開的越多，虧的可能越多。 ????從光明乳業(yè)年報(bào)來看，可的公司去年銷售額約為16億元，折算成每店每天的營業(yè)額約為3600元，商品毛利水平約為25%。再從中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)的統(tǒng)計(jì)來看，上海便利業(yè)態(tài)的幾家公司近2年的業(yè)績都處于停滯狀態(tài)。反觀經(jīng)營成本，這幾年卻是芝麻開花節(jié)節(jié)高。尤其是房租部分，在總成本中的比例從4成猛升到7成左右。按照這種趨勢(shì)，只要再上漲一點(diǎn)點(diǎn)，即可以成為壓垮駱駝的最后一根稻草，導(dǎo)致便利店的微弱盈利全部消失。
????從國外便利店實(shí)踐看，當(dāng)商品毛利達(dá)到30%，才可以實(shí)現(xiàn)收支平衡。而本土便利店之所以能苦苦支撐，其實(shí)是犧牲了員工福利和放棄了一部分需要高水平人才方能實(shí)施的管理手段。比如日本便利店普遍采用的一日三次配送和用PDA訂貨等高水平手段，在我國都因?yàn)槌杀締栴}無法實(shí)施。這很容易陷入低管理水平———低盈利水平的惡性循環(huán)。一旦外資便利店大規(guī)模進(jìn)入，后果不堪設(shè)想。 ????此外，可的和好德雖然同屬便利店，但在業(yè)務(wù)模式上有所不同，保留何種模式，也值得商榷。如在加盟比例上，可的約有30%的加盟店，而好德則堅(jiān)持全部直營。全部直營這種模式在便利店發(fā)展歷史來看，極其不合理。因?yàn)楸憷甑挠卦E在于根據(jù)天氣和地域特點(diǎn)靈活訂貨，從而最大限度滿足“臨時(shí)顧客”的需求。而加盟店的老板會(huì)遠(yuǎn)比直營店店長更為關(guān)心合理訂貨，所以加盟店的業(yè)績要遠(yuǎn)高于直營店。日本的便利店一直堅(jiān)持加盟做法，其比例達(dá)到90%以上。如果說堅(jiān)持直營是為了先探索出一種合適的經(jīng)營模式，那么這么多年過去，理所當(dāng)然的應(yīng)該放開加盟。所以希望借這次整合的機(jī)會(huì)，能夠?yàn)樾鹿編硪环N合適的業(yè)務(wù)模式。 ????從業(yè)務(wù)內(nèi)容來看，無論是可的還是好德，都沒能真正體現(xiàn)“便利”的內(nèi)涵。這其中有成本的因素，也有政策的因素。比如，日本7-11就自主開發(fā)了自動(dòng)存取款系統(tǒng)，并建立了7-11銀行，同時(shí)還有數(shù)不勝數(shù)的便民服務(wù)，給自身經(jīng)營帶來大量人氣和利潤。而在我國，國內(nèi)便利店根本沒有實(shí)力去建立這么一個(gè)系統(tǒng)，政策上更是有諸多限制。導(dǎo)致便利店無法真正便利于民。自然，沒有差異化的便利店行業(yè)變成了和大賣場競爭的行業(yè)，其結(jié)果可想而知。 ????所以在這次整合上，筆者絲毫不懷疑在組織結(jié)構(gòu)和體制上能夠成功，但在績效提高上則存在非常大的難度。必須從以下三方面入手，才能取得實(shí)質(zhì)性的溢出收益。 ????第一，利用大光明食品集團(tuán)生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)，加大新商品開發(fā)力度，體現(xiàn)差異化。在日本，便利店的食品銷售額約占總銷售額的8成左右，而顧客對(duì)于食品的新穎程度和口味相當(dāng)看重。 ????中國是個(gè)具有美食傳統(tǒng)的國度，沒有理由輸給日本的便利店。 ????但目前國內(nèi)便利店的新品研發(fā)速度和品種僅為日本的25%左右，提高的潛力相當(dāng)大，其中即食性的食物比例更有待提高。另一個(gè)好處是，食物的毛利率可以達(dá)到40%，能有效提高盈利空間。 ????第二，重視IT建設(shè)。利用信息技術(shù)挖掘潛在顧客和需求，并利用IT技術(shù)實(shí)現(xiàn)服務(wù)的多樣化。日本企業(yè)非常重視信息系統(tǒng)的建設(shè)，他們已經(jīng)得益于系統(tǒng)提供的各種客層動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)、產(chǎn)品銷售數(shù)據(jù)、地區(qū)銷售數(shù)據(jù)并建立了氣象、當(dāng)?shù)鼗顒?dòng)的動(dòng)態(tài)信息收集系統(tǒng)，用于指導(dǎo)門店靈活訂貨。鈴木敏文曾感嘆到，信息系統(tǒng)使他們的銷售額上升了20%。另外在日本，代收公共事業(yè)費(fèi)實(shí)現(xiàn)了系統(tǒng)全自動(dòng)處理，營業(yè)員所需做的事情僅僅是掃描一下賬單。此外，訂票、干洗、網(wǎng)上訂購書籍、購買保險(xiǎn)等都可在便利店實(shí)現(xiàn)。而中國便利店由于系統(tǒng)不支持這些功能，導(dǎo)致便利性不足，人氣不旺。建議藉此整合機(jī)遇，重新規(guī)劃IT系統(tǒng)，滿足將來競爭需求。 ????第三，加大品牌建設(shè)力度，調(diào)整好網(wǎng)點(diǎn)，避免內(nèi)部競爭。中國便利店一向以低端面目示人，不舍得在門店風(fēng)格上、硬件上投資。然而時(shí)至今日，市場早已經(jīng)成為了買方市場，消費(fèi)者對(duì)于價(jià)格的敏感程度降低，轉(zhuǎn)而追求商店的檔次、質(zhì)量感。如不能順應(yīng)時(shí)勢(shì)，最后國內(nèi)便利店能籠絡(luò)住的，將盡是低端的、消費(fèi)能力不足的客戶。而高端的中產(chǎn)階級(jí)消費(fèi)者，將投奔外資便利店而去。另外，提高品牌形象，也有利于實(shí)力加盟商的引入。目前有些便利店的加盟商管理水平低下，商品陳列混亂不堪，服務(wù)態(tài)度惡劣，長此以往，必?fù)p害品牌形象。而所謂“好德”、“可的”品牌之爭，在大的品牌戰(zhàn)略面前，實(shí)屬次要。 ????僅僅有整合的勇氣和魄力是不夠的，大光明集團(tuán)更要拿出超越舊經(jīng)營模式的方案，才能讓1+1>2，以彌補(bǔ)兩者的先天缺陷，與國外企業(yè)在中國這個(gè)大舞臺(tái)上一較高下。
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