愛華網(wǎng)華潤進入后，瀕臨垂危的家世界在經(jīng)過先期的“消炎”和幾個“手術”后，目前已經(jīng)煥發(fā)出新的生機。 日前，記者走訪被華潤收購后的原家世界門店發(fā)現(xiàn)，近半年多來大量缺貨的窘?jīng)r已經(jīng)不復存在。據(jù)華潤萬家北區(qū)總裁于鯤介紹，目前，原家世界的所有賣場的商品品類恢復工作已經(jīng)達到了95%，月底前基本結束。 但是，“消炎”和“手術”，顯然還遠不能“治”好家世界的創(chuàng)傷。 “消炎”工商關系 由于欠款問題，以前不少供貨商都停止了和家世界的合作，拒絕繼續(xù)供貨。對于家世界超市所欠供貨商的貨款，華潤萬家全部予以承擔。 “華潤收購家世界后，首先重點考慮的是清理供應商欠款，與供貨商重啟合作，這一階段的工作預計今年8、9月份完成?！庇邛H說：“從今年4月份開始，華潤萬家就積極著手清理供貨商債務，已經(jīng)無條件償還了供貨商一半的貨款，在簽訂新的合同后，將一次性歸還剩余貨款。” ?“在實施還款計劃的同時，華潤萬家也積極與以前的家世界供貨商聯(lián)系溝通，尋求繼續(xù)合作，目前90%供貨商約5000多家進行了新合同簽訂。除了恢復和以前的供貨商續(xù)簽合同之外，華潤萬家還積極引進新的合作伙伴?！庇邛H介紹說：“在收購家世界后，很多大品脾如可口可樂、蒙牛等主動找到華潤萬家，欲結成戰(zhàn)略合作伙伴。” 但情況似乎并非如于鯤所說這么樂觀。據(jù)北京一家供貨商介紹，北京地區(qū)供貨商拿到欠款的比例尚不足一半，且并非“無條件”。家世界開出的條件一般是：原合同中涉及的費用繼續(xù)收取，供貨商停止供貨期間，要對家世界進行一定補償。如果繼續(xù)與家世界合作，每家供貨商要另繳幾千元至數(shù)萬元不等的費用。如果終止合作，則只能拿到7至8折左右的貨款。 天津一位塑料制品供貨商也氣憤地說：“2005年底就給家世界斷貨了，從去年開始一年半的時間在辦理退貨，一共十幾萬元的貨至今也沒有退完，退不完貨，家世界就不和你對賬，這分明就是在賴賬?！? 而北京的一位電動車供應商的話道出了其中的原委：“退貨時間拖得越久，很多貨物在超市里就成了殘缺品，如果要退貨，必須全部接受殘品，我們肯定不愿意。” 業(yè)內(nèi)人士認為，與供應商重塑信任是家世界能否重生的關鍵。因為，之前家世界的倒下，最直接的原因就是資金鏈危機導致供應商斷貨，這也是其在管理上存在的“盲點”。家世界擁有本土超市中最先進的后臺物流配送鏈技術，當時請了最為強大的“空降兵”作為獨立董事。但在把所有精力集中于技術管理的時候，卻嚴重地忽視了供應鏈。在危機遠沒到來的時候，就出現(xiàn)了一些其他超市有的商品品牌惟獨家世界沒有的情況，這沒有引起充分的重視。后來面對“一拖再拖”的貨款時，很多供貨商都宣布了對家世界“斷貨”和“催債”，甚至還有供貨商“走后門要貨款”。專家表示，這一管理盲點需要引起華潤萬家的重視。 “整容手術”速度遲緩? 6月21日，離收購完成已經(jīng)超過百日，華潤萬家的“百日維新”工作進展如何？ 記者走訪家世界北京西四環(huán)店時發(fā)現(xiàn)，門頭換上了“華潤萬家”的LOGO，內(nèi)部標識包括員工工服、貨品標簽、廣告標板、手提袋等還是沿用原家世界的那一套。 記者隨機采訪了10位顧客，半數(shù)以上的人根本不知道家世界已經(jīng)易主?！斑@不是家世界嗎？我就住在附近，幾乎每天來一次，可是從來沒注意?！鳖櫩蛷埮空f。 而幾乎一周來一次超市的王先生，雖然知道超市已經(jīng)改名了，但也只是知道換成“華潤什么來著”，具體什么也說不上來。 盡管所有的家世界超市已換上了華潤萬家的招牌，但大部分消費者的意識中還是保留著家世界的記憶，可見以前的家世界超市已經(jīng)深入人心。 有分析人士認為，這是因為華潤萬家在北方大賣場較少的緣故。由于華潤萬家的主要經(jīng)營業(yè)態(tài)為標超和社區(qū)便利超市，而且其在北方的店面并不多，品牌知名度還不夠強大。因此，消費者習慣“大賣場式的華潤萬家”尚需時日。 然而，對于被收購了的家世界來說，于鯤表示：“二次開業(yè)時我們要重點宣傳華潤萬家的理念，讓消費者接受一個新品牌，忘掉過去的家世界?！?于鯤還表示，華潤萬家必須做得更好，超越家世界，才能改變顧客的習慣。 據(jù)了解，根據(jù)華潤萬家制定的計劃，7月全部超市完成標識更改，9月全部以華潤萬家的身份二次開業(yè)。對此，于鯤解釋說：“之所以推遲到9月才以華潤萬家的身份開業(yè)跟季節(jié)有很大的關系，這個季節(jié)是銷售旺季，8、9月正趕上中秋和黃金周。目前主要的工作是讓利促銷，給消費者信心?！?“整合手術”任重道道 一直以來，華潤通過“以資本挾天下”的發(fā)展模式近似瘋狂的“大小通吃”，2002年至2005年間，華潤先后收購了深圳萬佳百貨、蘇果超市、紹興樂客多、天津月壇集團、寧波慈客隆超市等多家二級城市的區(qū)域品牌。此次收購家世界更是斥37億元巨資。 業(yè)內(nèi)人士擔心，“貪多嚼不爛”，這種“從雞蛋到原子彈”的擴張方式正在考驗華潤的腸胃，華潤的這種并購能否實現(xiàn)接下來的“真整合”？ 在對家世界超市的“整合手術”上，華潤“下刀”可謂小心翼翼。初期并沒有強制性地將公司并入華潤萬家的各個體系，而是保持其相對獨立性，待時機成熟的時候再考慮將家世界業(yè)務注入華潤創(chuàng)業(yè)。 據(jù)悉，目前家世界正在和華潤萬家總部建立起各種協(xié)同關系，包括商品采購、設備采購、供貨商談判等領域。家世界在管理體系上已并入華潤萬家北區(qū)，下設華北、西北、中原和東北四個分區(qū)，于鯤出任華潤萬家北區(qū)總裁。但專家認為，這是“換湯不換藥”，雙方在初步整合中并未涉及人事層面，還是由家世界原班人馬負責日常運營工作。 北京商業(yè)研究中心副主任賴陽表示，家世界的主要問題不在經(jīng)營而是資金鏈。在人事的整合上，華潤萬家應該采取一步步替代、一步步融合的方式，循序漸進，給家世界的員工以“安全感”，避免造成人才流失。 據(jù)于鯤介紹，華潤萬家收購家世界后，很多華潤高層領導到家世界做了培訓，從上到下，員工已經(jīng)漸漸融入到華潤萬家的文化中。對此，北京工商大學教授洪濤表示，不同企業(yè)之間的文化差異，在整合中必將產(chǎn)生隔閡。文化整合最難，這絕不僅僅是一兩次的培訓、演講就能解決問題的。面對華潤在零售行業(yè)的大肆并購擴張，洪濤擔心，文化融合將成為華潤萬家在整合其并購企業(yè)過程中的一塊心病。 賴陽認為，華潤萬家不可急功近利，與家世界的系統(tǒng)融合包括計算機軟件、供應鏈不同都應該延緩整合的速度。他表示，華潤對家世界超市做“手術”是個細功夫，對于家世界的“頑疾”，需要切除的必須毫不手軟，需要重新“移植”的也必須毫不含糊，同時，還要密切觀察術后的“傷口”愈合情況，保證企業(yè)朝著良好健康的方向發(fā)展。
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