愛(ài)華網(wǎng)很少有公司在供應(yīng)鏈運(yùn)作方面進(jìn)行巨大變革，但百思買(mǎi)正在重新構(gòu)建其零售業(yè)務(wù)范疇，更加專(zhuān)注于顧客需求。供應(yīng)鏈不是簡(jiǎn)單地把大量產(chǎn)品從工廠推向零售商店，現(xiàn)在，供應(yīng)鏈的運(yùn)作強(qiáng)調(diào)靈活、快速反應(yīng)和準(zhǔn)確。精確的、小型的，有能力及時(shí)出售商品的零售商可以滿足部分特殊顧客不斷改變的需求。從運(yùn)作效果上看，供應(yīng)鏈逐漸具有面向顧客操作的特征。?? 百思買(mǎi)的變革針對(duì)供應(yīng)鏈中各種關(guān)系的轉(zhuǎn)變，使合作戰(zhàn)略融合其中。通過(guò)諸多領(lǐng)域內(nèi)的供應(yīng)鏈執(zhí)行者有效管理運(yùn)作成本，確保不錯(cuò)過(guò)任何滿足顧客需求的機(jī)會(huì)。通過(guò)構(gòu)建面向顧客的供應(yīng)鏈，把產(chǎn)品從生產(chǎn)中心“拉出”，而不是“推出去”，緩解生產(chǎn)線上工人在銷(xiāo)售方面的責(zé)任壓力，從而確保顧客需求驅(qū)動(dòng)供應(yīng)鏈的決策。?? 獲得顧客的需求
位于Minnesota的零售商Richfield是電子消費(fèi)品市場(chǎng)上的領(lǐng)軍者，擁有270億元的市場(chǎng)份額，在49個(gè)州有700多家店鋪。在2003年，這家零售商面臨著幾項(xiàng)挑戰(zhàn)。首先，沃爾瑪和Target在其核心業(yè)務(wù)———消費(fèi)電子品、家庭辦公兩用設(shè)備、娛樂(lè)軟件和電器上，競(jìng)爭(zhēng)日益白熱化。其次，隨著消費(fèi)心理的成熟，顧客越來(lái)越重視產(chǎn)品的服務(wù)和技術(shù)支持，而對(duì)產(chǎn)品的超新技術(shù)方面不太在意。第三，調(diào)查發(fā)現(xiàn)，33%的顧客都是失望而歸。總的說(shuō)來(lái)，商店沒(méi)有關(guān)注如何滿足顧客需求。?? 百思買(mǎi)意識(shí)到應(yīng)該對(duì)公司的未來(lái)重新進(jìn)行定位。因此，百思買(mǎi)研發(fā)了一套戰(zhàn)略，專(zhuān)注于滿足8個(gè)不同統(tǒng)計(jì)地區(qū)的需求和顧客的期望。這意味著，百思買(mǎi)將放棄原有的各種同質(zhì)產(chǎn)品和陳列方式；相反，每個(gè)店鋪在擁有滿足來(lái)自所有地區(qū)不同需求的產(chǎn)品基礎(chǔ)上，應(yīng)該把擁有的產(chǎn)品種類(lèi)集中在一兩個(gè)地區(qū)需求上。如此一來(lái)，商店需要在顧客復(fù)雜性產(chǎn)品的決定中扮演重要角色，而復(fù)雜性產(chǎn)品恰恰是當(dāng)今市場(chǎng)潮流的導(dǎo)向。 百思買(mǎi)首席信息官和副首席運(yùn)營(yíng)官Bob?Willett說(shuō)：“產(chǎn)品解決方案升級(jí)非?？?，這使得顧客需求很難對(duì)付。我們?cè)噲D扮演成一名滿足顧客需求的大使，這相當(dāng)于現(xiàn)代的家庭管家?！痹谟行┥痰?，私人購(gòu)買(mǎi)助手可以陪伴來(lái)自郊區(qū)的家庭主婦購(gòu)物，從而使得這個(gè)購(gòu)物過(guò)程變得既容易又輕松。?? “以顧客為中心的戰(zhàn)略”可以從顧客的購(gòu)買(mǎi)經(jīng)歷中構(gòu)造一個(gè)適合本地區(qū)需求的新商店模式。商店模式不再是微不足道的東西，即使是細(xì)節(jié)方面也會(huì)對(duì)銷(xiāo)售產(chǎn)生巨大影響。例如，在California的分店，小型用具對(duì)郊區(qū)的家庭主婦有著極大的吸引力，把這些小型用具轉(zhuǎn)移到突出位置中的低檔貨架時(shí)，就賣(mài)得非常好。 所有的決策都是以顧客為中心，例如，產(chǎn)品應(yīng)該擺放在什么位置；這些決策越來(lái)越多的是由百思買(mǎi)第一線的雇員做出。公司戰(zhàn)略要求賦予銷(xiāo)售人員更多關(guān)于如何促銷(xiāo)產(chǎn)品、混合產(chǎn)品和決定庫(kù)存水平的權(quán)力，從而滿足顧客需求。? 是供應(yīng)鏈變革的時(shí)候了 百思買(mǎi)的供應(yīng)鏈?zhǔn)切聭?zhàn)略中一個(gè)可分離的部分。為了支持公司的變革，供應(yīng)鏈需要在以下幾個(gè)方面做出變革。?? 非銷(xiāo)售活動(dòng)極大地促進(jìn)供應(yīng)鏈的運(yùn)作。為了使銷(xiāo)售人員和顧客交流的效果最大化，公司把一些非銷(xiāo)售活動(dòng)轉(zhuǎn)移到公司外部，從而提升供應(yīng)鏈運(yùn)作績(jī)效。例如，運(yùn)輸計(jì)劃是基于每個(gè)店鋪而制定的，這樣，店鋪的雇員就沒(méi)有必要花費(fèi)過(guò)多的時(shí)間把產(chǎn)品擺放到合適的位置。?? ?雇員有更大的自主權(quán)對(duì)本地區(qū)的需求進(jìn)行服務(wù)。百思買(mǎi)給商店雇員在響應(yīng)需求上更大的靈活性。例如，雇員可以自行改變店鋪的擺設(shè)或者調(diào)整庫(kù)存管理計(jì)劃，這樣商店可以儲(chǔ)存某些特定商品，從而更好滿足顧客需求。供應(yīng)鏈需要對(duì)來(lái)自商店的信號(hào)做出快速反應(yīng)，從而，根據(jù)店鋪新擬定的計(jì)劃重新配備運(yùn)輸或調(diào)整發(fā)送。新研發(fā)出來(lái)的軟件允許發(fā)貨者改變發(fā)送計(jì)劃，即使這一發(fā)送的貨物已經(jīng)在路上。?? ?更好的信息流。供應(yīng)鏈的良好運(yùn)作依賴(lài)于信息流的改善。銷(xiāo)售助理有權(quán)了解關(guān)于產(chǎn)品從生產(chǎn)地到商店的所有流動(dòng)信息，這樣銷(xiāo)售助手可以給顧客提供更加可靠的信息。商店可以把本店鋪的銷(xiāo)售計(jì)劃與產(chǎn)品的制造和發(fā)貨的分銷(xiāo)中心進(jìn)行交流。Willett說(shuō)，百思買(mǎi)正在研發(fā)具有這種溝通能力的軟件，并把其列入一個(gè)為期3年的項(xiàng)目中，期望能修補(bǔ)其現(xiàn)有IT系統(tǒng)。?? 同時(shí)，公司也使得供應(yīng)鏈更加有效，減少了浪費(fèi)，使運(yùn)輸過(guò)程更加準(zhǔn)確，從而減少削價(jià)行為。這意味著：?? ?更高的發(fā)貨頻率和更小的發(fā)貨批量。網(wǎng)絡(luò)對(duì)靠近零售店的分銷(xiāo)中心給予了很多的關(guān)注?，F(xiàn)在，很多來(lái)自亞洲的進(jìn)口產(chǎn)品都被外包，以集裝箱的方式運(yùn)送到兩個(gè)大型港口中心———Seattle和California的LongBeach。這些工廠向幾個(gè)大型的分銷(xiāo)中心和14個(gè)較小的自營(yíng)分銷(xiāo)中心供貨。相對(duì)于小型工廠，流水線化的網(wǎng)絡(luò)可以處理更多產(chǎn)品。Willett說(shuō)：“我們需要一個(gè)高速的分銷(xiāo)系統(tǒng)，這樣我們才可以把產(chǎn)品發(fā)送到需要的地方，而不僅僅是發(fā)送產(chǎn)品?！辈⑶?，裝卸貨物裝置時(shí)刻為店鋪的需求準(zhǔn)備著。?? ?更多獲取信息的途徑。發(fā)貨者和商店銷(xiāo)售助理將能獲得更多關(guān)于貨物狀態(tài)的信息。預(yù)測(cè)模型的新技術(shù)可以儲(chǔ)存過(guò)去問(wèn)題中的信息，當(dāng)相似的情況再一次發(fā)生的時(shí)候，系統(tǒng)可以回憶起已有解決方案，管理者可以利用這些信息做出決定。另外，其他17個(gè)百思買(mǎi)的供應(yīng)商可以采用一個(gè)CPFR(collaborative?planning,?forecasting,?and?replenishment)系統(tǒng)，從而與供應(yīng)商和賣(mài)者進(jìn)行電子化聯(lián)系和自動(dòng)補(bǔ)貨。?? ?最好的預(yù)測(cè)。Willett說(shuō)：“我們過(guò)去有很多層級(jí)上的預(yù)測(cè)?！睆膬?nèi)部部門(mén)到外部的合作者，例如供應(yīng)商。用Willett的話來(lái)說(shuō)，零售商現(xiàn)在向著“惟一的真理處”努力，這就是說(shuō)，百思買(mǎi)正在把來(lái)自各個(gè)部門(mén)和合作伙伴的數(shù)據(jù)整合進(jìn)入一個(gè)集成化的產(chǎn)品預(yù)測(cè)系統(tǒng)中。?? 百思買(mǎi)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變危及到大型零售模式中的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)了嗎？Willett認(rèn)為，變革使得這個(gè)大型零售模式更具競(jìng)爭(zhēng)力，而不是削弱了其競(jìng)爭(zhēng)力。在供應(yīng)鏈的最后端，即產(chǎn)品外包、轉(zhuǎn)運(yùn)、儲(chǔ)存、和分銷(xiāo)方面，百思買(mǎi)將仍舊采用伴隨著大型國(guó)家級(jí)零售商的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。在供應(yīng)鏈的最前端，百思買(mǎi)更加關(guān)注供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)。Willett說(shuō)：“通過(guò)理解顧客在局部地區(qū)的消費(fèi)情況，有助于我們成為一個(gè)更加準(zhǔn)確的零售商?！?
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