2005年，全球最大的C2C網(wǎng)絡(luò)拍賣公司eBay收購了總部位于盧森堡的全球互聯(lián)網(wǎng)通信公司Skype。eBay收購Skype支付的實(shí)際總成本高達(dá)31億美元。

　　按照當(dāng)時(shí)eBay的戰(zhàn)略意圖，收購Skype將加強(qiáng)eBay的全球市場(chǎng)和支付平臺(tái)，將為全世界的買家和賣家創(chuàng)造一個(gè)無與倫比的電子商務(wù)和通信引擎。

　　然而，事與愿違，eBay收購Skype之后的整合并不成功，企業(yè)并沒有像預(yù)期那樣形成協(xié)同合力，這種情況下，eBay面臨著是保留還是分拆Skype的艱難選擇。公司首先對(duì)Skype能否對(duì)公司的核心業(yè)務(wù)產(chǎn)生促進(jìn)作用進(jìn)行了評(píng)估，但是仍然找不到解決方案，于是eBay決定出售Skype業(yè)務(wù)。eBay首先考慮Skype IPO，但是受到了一樁版權(quán)官司的威脅，只好將計(jì)劃推遲。

　　2009年9月，在收購Skype四年之后，eBay決定將Skype 65%股份出售給一家由美國私募股權(quán)公司Silver Lake Partners牽頭的投資者團(tuán)體，收購方將支付eBay19億美元現(xiàn)金。eBay仍然持有Skype35%股份，這樣無論Skype將來IPO或者以其它方式賣出，eBay都能從中受益。對(duì)于eBay來說，丟掉了一個(gè)不太賺錢的包袱，同時(shí)仍擁有35%的Skype股份，不但使公司仍有機(jī)會(huì)利用Skype的未來成功增加營(yíng)收，還獲得了現(xiàn)金，可以重新專注于核心拍賣業(yè)務(wù)。

　　難能可貴的是，eBay對(duì)于當(dāng)初進(jìn)行收購Skype的錯(cuò)誤決定以及后期整合的失敗進(jìn)行了糾錯(cuò)，在對(duì)Skype的業(yè)務(wù)評(píng)估了一年之后，選擇了退出戰(zhàn)略，甩掉了一個(gè)管理上的包袱，使自己可以將更多的精力和資源投入到核心的電子商務(wù)業(yè)務(wù)中。同時(shí)，eBay又選擇保有Skype 35%的股權(quán)，因?yàn)樗鼈冸m然和Skype無法成功整合，但是Skype已經(jīng)在過去的四年里，發(fā)展迅猛，銷售收入從2005年的6000萬美元，猛增到2008年的5.51億美元，顯然Skype讓它獨(dú)立去經(jīng)營(yíng)也許更好。未來eBay不但可以依靠Skype增加營(yíng)收，同時(shí)也有機(jī)會(huì)靠未來IPO帶來剩余的35%股份的投資收益。

　　很多公司收購之后發(fā)現(xiàn)整合并不成功。在這種情況下，就需要快速做出決斷，避免股東的利益繼續(xù)受到傷害。很多公司通常會(huì)面臨兩種選擇：一個(gè)選擇是將收購來的公司或者資產(chǎn)再轉(zhuǎn)手賣給另外一個(gè)公司或者私募投資者，就像eBay一樣;另外一個(gè)選擇則是將收購來的資產(chǎn)或者公司分拆成一個(gè)獨(dú)立的公司，讓它獨(dú)立去運(yùn)作。

　　在選擇將公司再次轉(zhuǎn)賣給誰的問題上，除了價(jià)格因素，企業(yè)不但需要考慮退出之后自己的核心業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、所需要耗費(fèi)的精力、時(shí)間、現(xiàn)金、可能的人才流失、會(huì)不會(huì)對(duì)現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)產(chǎn)生沖擊等方面的問題，還需要考慮所出售的業(yè)務(wù)在市場(chǎng)上的地位和買家的業(yè)務(wù)關(guān)系。如果它和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的業(yè)務(wù)相關(guān)性很強(qiáng)，這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的整合能力又很強(qiáng)的話，無疑對(duì)自己是一個(gè)很大的威脅，幾乎所有的企業(yè)都不會(huì)這么做。還有一個(gè)可能就是把公司賣給一個(gè)戰(zhàn)略投資者或者私募基金，讓它成為一個(gè)獨(dú)立的公司去運(yùn)作，就像eBay最后將Skype賣給Silver Lake一樣。

　　匯源的PLAN B

　　可口可樂收購匯源果汁流產(chǎn)，對(duì)匯源來說有點(diǎn)措手不及。消息發(fā)布后兩天匯源的股價(jià)分別暴跌19.42%和42%，2009年中期盈利和銷售額也大幅下降。

　　接著匯源進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整，在江蘇省投資設(shè)立了新的生產(chǎn)基地，增加產(chǎn)品種類，由原來聚焦在高濃度果汁生產(chǎn)向全產(chǎn)品生產(chǎn)商轉(zhuǎn)變。

　　在發(fā)起并購的伊始，不但要針對(duì)并購成功的情況下，制定詳盡的行動(dòng)方案(PLAN A)，同時(shí)還要制定備選方案(PLAN B)，以應(yīng)對(duì)萬一并購失敗怎么辦。這樣，才能在交易失敗的情況下，及時(shí)地調(diào)整戰(zhàn)略，盡可能地減少因并購失敗所帶來的負(fù)面影響。

　　事實(shí)上，并購只是實(shí)現(xiàn)某種戰(zhàn)略目標(biāo)的行動(dòng)方案之一，它是手段，不是目的，因此，對(duì)于戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成應(yīng)該有幾個(gè)備選的行動(dòng)方案做支撐。

　　這樣，無論高層還是員工都對(duì)并購的目的和可能的失敗有所認(rèn)識(shí)和思想準(zhǔn)備，也十分清楚它們所支撐的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，萬一失敗了會(huì)怎么辦，因此，在真的實(shí)施備選的PLAN B的時(shí)候，就不會(huì)顯得手足無措。經(jīng)過一年的并購案糾結(jié)，匯源跌下高濃度果汁寶座，由于匯源純果汁業(yè)務(wù)下降，其巨大的產(chǎn)能空置也展現(xiàn)得越來越明顯。因此，匯源需要快速推出新品，改變?cè)械募児瓎我划a(chǎn)品結(jié)構(gòu)，尋找新產(chǎn)品的生產(chǎn)基地，同時(shí)為了給原有產(chǎn)品的巨大的產(chǎn)能閑置尋找出路，比如考慮出售一些閑置資產(chǎn)，換取現(xiàn)金流，來更好地改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高營(yíng)銷的力度，恢復(fù)或者重振市場(chǎng)地位等。

　　從財(cái)務(wù)上看，并購沒有交易成功，對(duì)單純的財(cái)務(wù)收益的影響并不是很大。但是，對(duì)于有很好的理由和戰(zhàn)略目標(biāo)的并購來說，一旦失敗，會(huì)對(duì)其財(cái)務(wù)收益有負(fù)面的影響預(yù)期，導(dǎo)致股價(jià)的劇烈波動(dòng)。而市值的波動(dòng)，可能影響的是其未來的并購價(jià)格或者潛在的融資額度。

　　并購交易的失敗也會(huì)對(duì)企業(yè)形象產(chǎn)生負(fù)面的影響，比如在盡職調(diào)查中，發(fā)現(xiàn)一些沒有預(yù)料到的負(fù)面的東西，因此企業(yè)在決定進(jìn)行并購交易前要把很多事情考慮清楚，并購失敗之后，考慮如何消除這些不良影響。

　　并購交易失敗，同樣會(huì)導(dǎo)致重新思考公司的戰(zhàn)略，因?yàn)樵瓉碇贫ǖ牟①徱呀?jīng)不能實(shí)現(xiàn)了，那么就需要對(duì)戰(zhàn)略的選擇進(jìn)行重新評(píng)估。

　　因此，制定萬一并購交易失敗的方案PLAN B至關(guān)重要。根據(jù)不同的情況，可以尋找戰(zhàn)略投資者或者將公司資產(chǎn)出售戰(zhàn)略投資者或者私募基金;分拆企業(yè)，將其中的一部分非核心業(yè)務(wù)出售或者外包給其它公司，自己專注于核心業(yè)務(wù);盤活閑置資產(chǎn)或者擴(kuò)充某類新產(chǎn)品的產(chǎn)能;縮減或者擴(kuò)充某類產(chǎn)品的銷售渠道或者銷售隊(duì)伍;重新評(píng)估和整合上下游資源;增加或者減少某種融資比例，降低資金成本，改善現(xiàn)金流等等。

　　(作者為PRTM咨詢公司中國區(qū)高級(jí)顧問)

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