TCL的“增量獎股”方案，繞開了國有企業(yè)以存量資產(chǎn)改制在定價方面的尷尬，被著名經(jīng)濟學(xué)家周其仁稱為是“面向未來訂立的契約”。在這個協(xié)議的激勵下，以增量資產(chǎn)求發(fā)展的思路成為TCL集團發(fā)展的主要脈絡(luò)，也激發(fā)了企業(yè)的潛能。那幾年正是中國家電產(chǎn)業(yè)飛速發(fā)展的時期，TCL集團每年的增長速度都超過10%。在國有資產(chǎn)快速增值的基礎(chǔ)上，管理層的股權(quán)也在增加。1999年，TCL集團開始給員工發(fā)放認股權(quán)證，鼓勵員工持股，員工總計拿出1.3億元認購股權(quán)。到了2001年，通過增量的分配及股權(quán)認購，管理層和員工的持股比例已高達42%，其中管理層占25%。第一個5年合同期滿時，國有資本從3.2億上升到11.6億元，增長261.73%；TCL經(jīng)營班子累計獲得價值2.76億元股東權(quán)益，加上認股增資合計占股權(quán)23.51%，企業(yè)員工認股增資占23.14%，國有股權(quán)從100%降為53.35%，國有資產(chǎn)獲得增值，股本結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化。

　　股權(quán)多元化，引資上市

　　到2001年授權(quán)經(jīng)營結(jié)束，為了實現(xiàn)股權(quán)多元化和戰(zhàn)略性引資，TCL集團開始將股權(quán)轉(zhuǎn)讓的對象瞄向境外投資者。2002年初，加拿大南太電子和香港金山公司，分別以1200萬美元和9852萬元人民幣，各在TCL集團中獲得6%的國有股權(quán)。之后飛利浦通過其香港的子公司penteld科技有限公司，與日本東芝、住友分別單獨作為股東加盟TCL，TCL集團將總計6.38%的國有股權(quán)轉(zhuǎn)讓給它們，其中飛利浦4%、東芝2%、住友0.38%。另一方面，為了備戰(zhàn)改制，TCL集團從2001年上半年開始以簽約方式向持有股票的員工發(fā)出了回購?fù)ㄖ?，以相?dāng)優(yōu)惠的價格回購員工所持股份。

　　TCL集團通過將國有股權(quán)協(xié)議轉(zhuǎn)讓給外商，不但使地方政府獲得了2.9億元現(xiàn)金，而且成功地引進了境外戰(zhàn)略投資者。隨著世界經(jīng)濟的全球化發(fā)展，在未來的競爭中，企業(yè)資源整合能力特別是利用外部資源的能力將是提升其競爭力的一個關(guān)鍵要素。五大境外戰(zhàn)略投資者的進入，為TCL集團的持續(xù)發(fā)展提供了內(nèi)生動力，進一步加速了TCL集團向國際化方向的發(fā)展。同時，TCL集團在將國有股權(quán)轉(zhuǎn)讓給外商的過程中，實現(xiàn)了三個保持，即保持中國企業(yè)的性質(zhì)、保持中國資本的控制地位、保持企業(yè)的經(jīng)營自主力。TCL集團將國有股權(quán)逐步轉(zhuǎn)讓給管理層和外商，此舉創(chuàng)造了一個地方政府、企業(yè)及高管團隊三贏的局面。

　　到2002年4月16日，TCL集團股份有限責(zé)任公司第一屆董事會成立，TCL集團順利完成了股份制改造。此時，一個被李東生冠名為“阿波羅登月計劃”的方案又現(xiàn)身于世人面前，其內(nèi)容是“內(nèi)部資產(chǎn)重新整合，提升管理效率和生產(chǎn)效率，實現(xiàn)集團整體上市再發(fā)展”。既要“登月”，其難度非同一般。李東生的新目標(biāo)是既要實現(xiàn)集團整體上市，還要利用這個機會建立“合理的激勵機制”。

　　2003年9月，TCL集團正式披露吸收合并旗下上市公司—TCL通訊設(shè)備股份有限公司，以及實施集團整體上市計劃。2004年1月30日，TCL集團在深圳證券交易所上市。TCL集團新股發(fā)行完成后，管理層和員工持股比例合計達到了25.24%，超過了原第一大股東惠州市政府的持股比例，管理層和員工成了TCL集團的實際控制人。TCL集團由一個地方政府絕對控股的國有公司變成了地方政府相對控股的具有多元股權(quán)結(jié)構(gòu)的公司。通過國有股權(quán)的逐漸退出，TCL集團不但在制度上做出了合理安排，而且還引進了境外戰(zhàn)略合作伙伴。更重要的是，TCL最終實現(xiàn)了集團以優(yōu)化的股權(quán)結(jié)構(gòu)整體上市，為下一步進行全盤產(chǎn)業(yè)重組奠定了堅實的體制基礎(chǔ)。

　　股改成功，TCL動力十足

　　TCL股權(quán)改革的成功實現(xiàn)了股權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整，為未來的發(fā)展提供了根本保證。TCL集團股權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化主要經(jīng)歷了四個階段。第一階段（1981～1996），TCL集團為惠州市政府所屬的國有獨資公司；第二階段（1997～2002.3），通過實施授權(quán)經(jīng)營，TCL集團的管理層享有25%的股份，員工則持有17%的股份；第三階段（2002.4～2004.1），TCL集團通過股份制改造，進一步稀釋了國有股權(quán)，而且還引進了境外戰(zhàn)略投資者；第四階段（2004.2至今），TCL集團通過集團整體上市，又進一步優(yōu)化了股權(quán)結(jié)構(gòu)。通過將國有股權(quán)逐步轉(zhuǎn)讓給管理層和外商，TCL實現(xiàn)了從一個惠州市地方政府絕對控股的國有獨資企業(yè)逐步演變成地方政府相對控股的具有多元股權(quán)結(jié)構(gòu)的現(xiàn)代企業(yè)。

　　此外，通過股改，TCL公司治理結(jié)構(gòu)得到了很大改善。股份制改造前，TCL集團董事會成員由董事長提名、政府任命，與管理層高度重合，可以說董事會就是管理班子。股份制改造后，董事會董事由原來的15名變?yōu)?3名，包括代表相對控股的惠州市政府1名，代表五大新增戰(zhàn)略投資者2名，來自TCL集團的管理層6名及4名獨立董事。新董事會由全體股東選舉產(chǎn)生，代表公司利益，任命管理層并簽訂業(yè)績合同。由此，在股東和管理層之間構(gòu)建了一個真正意義上的董事會，而董事會被認為是公司治理結(jié)構(gòu)的核心。此外，TCL集團還設(shè)立了兩個新機構(gòu)—管理委員會和咨詢委員會，進一步完善公司治理機制。

　　通過改革，TCL國有資產(chǎn)大幅增值。授權(quán)經(jīng)營的五年間，TCL集團的凈資產(chǎn)從3億元增長到16億元，其中國有資產(chǎn)增長了2倍多?；葜菔姓磕攴旨t1億多元外，年享受的稅收從1億元增加到7億多元。（2001年TCL集團完成稅收近11億元，其中上繳惠州市政府7億多元）。引進境外戰(zhàn)略合作伙伴后，TCL集團在資源短缺的背景下整合了資源，實現(xiàn)技術(shù)與資金上的突破。從股份制改造完成到集團整體上市，TCL集團連續(xù)12年以年均42.65%的速度增長，2003年集團實現(xiàn)營業(yè)收入282.5億元，凈利潤5.7億元，是中國增長最快的工業(yè)制造企業(yè)之一。

　　TCL模式可以復(fù)制嗎？

　　概括地說，“TCL模式”是一種分步實施的股份期權(quán)計劃，是一種管理創(chuàng)新，是在國有企業(yè)改制當(dāng)中體現(xiàn)管理者價值的一種模式。既然TCL股改取得了如此之大的成功，那么，是否可以在其他國有企業(yè)股權(quán)改革進行經(jīng)驗復(fù)制呢？

　　從整個歷程來看，TCL股改取得成功，首先在于TCL集團通過地方政府及企業(yè)內(nèi)部獎勵股權(quán)和獎金分配的積累，很好地解決了管理層和骨干員工持股的資金問題及合法性問題。先有獎勵制度，使管理層有購股的資本和條件，再獎勵兌現(xiàn)一部分股權(quán)，這樣合情合理，操作過程符合國家和地方政府的政策要求，既沒有越線，也沒有違規(guī)。另外，TCL的股權(quán)轉(zhuǎn)讓的操作方案將國家利益、企業(yè)發(fā)展、員工得利這三個目標(biāo)很好地結(jié)合在一起，形成了多贏的局面。同時，TCL集團緊緊抓住了國家發(fā)布有關(guān)減持國有股權(quán)政策的時機，從增量資產(chǎn)而不是從存量資產(chǎn)上來操作，使得其國有股權(quán)轉(zhuǎn)讓順利進行。當(dāng)然，地方政府的大力支持和鼎力協(xié)助是“TCL模式”成功的另一個重要因素。廣東省惠州市政府在國有經(jīng)濟管理中，堅決退出企業(yè)日常的經(jīng)營決策活動，而把主要精力用于加強對混合所有制經(jīng)濟的規(guī)范化管理，防止國有資產(chǎn)流失，搞好混合所有制經(jīng)濟的產(chǎn)權(quán)界定，在推行國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營的基礎(chǔ)上，考察國有資產(chǎn)的保值增值情況，既給企業(yè)家增加壓力和動力，又為企業(yè)家充分發(fā)揮其才能提供更為寬松的環(huán)境。政府還按期兌現(xiàn)股權(quán)獎勵。可以說，地方政府的扶持政策，是TCL股改成功的重要制度保障。

　　TCL的股權(quán)轉(zhuǎn)讓模式具有獨特性，它為我國的國企改革提供了可借鑒的寶貴經(jīng)驗。但是，應(yīng)當(dāng)指出的是，TCL的股權(quán)轉(zhuǎn)讓模式是分步驟、有前提和有附加條件的，不一定能夠簡單照搬。否則，非但無法對管理層進行有效激勵，還有可能造成企業(yè)國有資產(chǎn)的流失。

　　從創(chuàng)業(yè)開始，TCL集團的主導(dǎo)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)幾乎都是與外商合資合作建立起來的。在與外商的合作中，TCL集團逐步積累了如何規(guī)范化運作股權(quán)多元化企業(yè)的經(jīng)驗，這為“TCL模式”的實施奠定了基礎(chǔ)。其次，TCL集團沒有歷史包袱—包括人的包袱、不良資產(chǎn)的包袱、負債的包袱、辦社會的包袱，以及觀念的包袱。對于傳統(tǒng)老牌國有企業(yè)而言，這些歷史包袱可能限制了它們對“TCL模式”的學(xué)習(xí)。另外，“TCL模式”是花了16年時間才一步步完成的，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者早做安排，未雨綢繆，并要有耐心，使改革在平穩(wěn)中行進?？梢哉f，“TCL模式”的成功得益于三個重要因素，并且缺一不可，即政府愿意賣、管理層和外商愿意買、管理層和外商有能力買。

　　國企改革，是一個任重道遠的話題，一個牽一發(fā)而動全局的改革主題。產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)，是國有企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的根本要求。TCL的股改模式通過薪酬制度改革，讓管理層持有了股份；通過向外商出售國有股權(quán)，引進了境外戰(zhàn)略投資者。其是用陽光的收入和陽光的工具實現(xiàn)了國有股權(quán)的陽光轉(zhuǎn)讓，創(chuàng)造了一個多贏局面，為當(dāng)前國企改革樹立了榜樣。TCL的改革可以看出地方政府對待企業(yè)和企業(yè)改革的態(tài)度是十分重要的。在TCL股權(quán)轉(zhuǎn)讓案例中，TCL模式的成功在很大程度上得益于地方政府的扶持政策，其充分體現(xiàn)了國企改革中地方政府“抓大放小”的基本思路。

愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/106715.html