愛華網(wǎng)非常理轉(zhuǎn)型 “攜程一直被模仿，從未被超越?！背鲎詳y程CEO范敏口中的這句話頗值得咀嚼。它一方面說明，攜程模式其實(shí)沒有什么秘密，也沒有太高的門檻，甚至很容易模仿。而另一方面一直沒有被超越，則說明攜程在訂票和訂酒店兩個(gè)分銷領(lǐng)域已經(jīng)做到了分銷商所能做到的極致。攜程CFO孫潔透露，其在整個(gè)酒店預(yù)訂市場的占有率已經(jīng)達(dá)到了2%～3%，而在機(jī)票領(lǐng)域則約為7%～8%。這對(duì)于其他旅行社和訂票機(jī)構(gòu)來說，幾乎都是天文數(shù)字。 但問題是分銷歸根結(jié)底只是在資源競爭力上深耕，目的是不斷強(qiáng)化自己在會(huì)員積累上的能力，這些會(huì)員同時(shí)也是酒店和航空公司的準(zhǔn)客戶，其并無助于提升攜程在產(chǎn)品競爭力上的能力。簡而言之，攜程過去努力扮演的只是一個(gè)分銷商的角色，只能依靠供應(yīng)商提供的海量數(shù)據(jù)，在具體產(chǎn)品的競爭力上依然沒有發(fā)言權(quán)。攜程的營收還是嚴(yán)重依賴于預(yù)訂酒店和機(jī)票的傭金收入，這決定了它和上游的酒店和航空公司之間在營收問題上只能是零和博弈。但上市公司的業(yè)績壓力以及攜程的強(qiáng)勢分銷地位要求它擁有更多的營收，它只有向上游施加壓力。孫潔介紹說，對(duì)于酒店業(yè)務(wù)而言，每房間傭金收入取決于兩個(gè)因素，其一是酒店價(jià)格，其次是傭金率。攜程的傭金率一直穩(wěn)定地保持在15%的水平上。對(duì)于機(jī)票預(yù)訂，除去附加費(fèi)，傭金率約為5%～6%。 對(duì)于動(dòng)輒上千的星級(jí)酒店和機(jī)票價(jià)格，每筆傭金費(fèi)用已經(jīng)相當(dāng)不菲了。此外，攜程還嚴(yán)格控制合作的酒店和機(jī)票的價(jià)格。在攜程網(wǎng)和格林豪泰的爭端中，攜程就認(rèn)為格林豪泰提出的免費(fèi)注冊(cè)會(huì)員，就可以獲得一張免費(fèi)現(xiàn)金券的做法觸及了它的“價(jià)格最低承諾”。攜程在業(yè)內(nèi)率先推出的消費(fèi)者價(jià)格承諾稱，若攜程會(huì)員通過攜程預(yù)訂并入住酒店，攜程會(huì)員價(jià)高于該酒店當(dāng)日相同房型前臺(tái)價(jià)，將在核實(shí)后進(jìn)行相應(yīng)積分及三倍差價(jià)現(xiàn)金補(bǔ)償。攜程在竭力討好自己會(huì)員，賺取大把傭金的同時(shí)，一定程度上也把自己推向了酒店和航空公司的對(duì)立面。 連攜程CEO范敏和高層管理人員也都認(rèn)定，靠機(jī)票和酒店的預(yù)訂業(yè)務(wù)，不可能成為世界級(jí)的大企業(yè)。攜程必須找到新的出路，而它的解決之道也非常清晰。當(dāng)攜程的這種模式已經(jīng)走向成熟時(shí)，其以資源優(yōu)勢提升空間已經(jīng)相對(duì)有限，產(chǎn)品的競爭力應(yīng)該被提上日程了。一直以來仰仗資源競爭，而缺乏具體產(chǎn)品競爭力的分銷商攜程創(chuàng)造的神話，在這里進(jìn)行了一次轉(zhuǎn)折。它要從一個(gè)分銷商變成分銷商和生產(chǎn)商兩條腿走路的巨人。其實(shí)，攜程早就為這次轉(zhuǎn)型埋下了伏筆。 隨著攜程和酒店合作的深入，攜程有機(jī)會(huì)獲得越來越多的“免費(fèi)房”。所謂“免費(fèi)房”，是指當(dāng)攜程為酒店帶來的預(yù)訂總量超過一定額度后，酒店根據(jù)協(xié)議便會(huì)回饋給攜程一定數(shù)量的免費(fèi)房間。這對(duì)于二者其實(shí)都有好處，對(duì)于酒店來說，房間空置并無好處，不如運(yùn)作起來；而對(duì)于攜程來說，有了免費(fèi)的房間就可以發(fā)展更多的業(yè)務(wù)。 《當(dāng)代經(jīng)理人》致電各大航空公司詢問攜程和航空公司是否也有著類似的優(yōu)惠協(xié)議，均未得到明確答復(fù)。這部分免費(fèi)房源無法放到攜程網(wǎng)站上單獨(dú)降價(jià)出售，因?yàn)檫@將會(huì)對(duì)酒店其他房源形成沖擊。攜程的辦法是把這部分房源和機(jī)票綁定起來。攜程可以把1000元的機(jī)票和原價(jià)500元的免費(fèi)房源打包起來，卻只售賣1400元，這時(shí)候，既不會(huì)擾亂酒店的價(jià)格體系，而攜程則白白賺取了至少400元的凈利潤。而這部分利潤的定價(jià)權(quán)是完全掌握在攜程手里的。這種無本萬利的生意就構(gòu)成了攜程的“酒店+機(jī)票”產(chǎn)品組合。同樣的，“酒店+機(jī)票”和極低成本整合來的外部導(dǎo)游、租車和門票等又構(gòu)成了它的度假業(yè)務(wù)。通過代理企業(yè)客戶的出差業(yè)務(wù)，可以把“酒店+機(jī)票”以及更多的業(yè)務(wù)整合起來，這就是它的商旅管理服務(wù)。攜程又利用海量的酒店和機(jī)票資源在這幾個(gè)產(chǎn)品大類中隨意組合設(shè)置出成百上千種自己的產(chǎn)品。曾任E龍網(wǎng)CEO的愛康國賓CEO張黎剛告訴《當(dāng)代經(jīng)理人》，除了上述業(yè)務(wù)外，每個(gè)旅客落腳點(diǎn)附近的特約商戶如果好好重視起來，采取銷售分成的模式其實(shí)也能帶來不菲的利潤。此外，張黎剛認(rèn)為，在這個(gè)行業(yè)基本沒有人從消費(fèi)者的需求角度出發(fā)，為他們提供更多的和更個(gè)性的服務(wù)。在這個(gè)行業(yè)同質(zhì)化競爭非常厲害，公司的創(chuàng)新模式非常重要，如果把旅游和其他的一些服務(wù)形態(tài)結(jié)合起來會(huì)更有意義。但張黎剛的建議不管是E龍還是攜程在這方面都沒有引起重視，這也從一個(gè)側(cè)面反映出了攜程和E龍們推出的這些產(chǎn)品組合利潤之高。 攜程的思路像是走一種“系統(tǒng)鎖定”(System Lock-in)的模式?！跋到y(tǒng)鎖定”是指企業(yè)與其他有直接業(yè)務(wù)互補(bǔ)關(guān)系的企業(yè)的活動(dòng)成為統(tǒng)一的活動(dòng)系統(tǒng)，以整個(gè)系統(tǒng)的優(yōu)勢為競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。通過相關(guān)企業(yè)對(duì)系統(tǒng)的大量投資及建立與系統(tǒng)相適應(yīng)的產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的方法，來提高業(yè)務(wù)相關(guān)企業(yè)的轉(zhuǎn)移成本，從而鎖住業(yè)務(wù)相關(guān)企業(yè)和用戶，把競爭對(duì)手排除在系統(tǒng)之外。除了在業(yè)務(wù)上開展多種產(chǎn)品組合之外，攜程還在策略上整合了眾多的低星級(jí)酒店建立星程聯(lián)盟，向這些星級(jí)酒店提供品牌和營銷支持，進(jìn)一步把低星級(jí)酒店納入了自己的控制之下。它甚至直接入股上游的快捷酒店，如今它已經(jīng)成為如家的大股東之一，以便更充分的利用如家的房源。它還在臺(tái)灣和香港展開了收購，在最近兩年內(nèi)持續(xù)收購了臺(tái)灣的易游網(wǎng)和香港的永安旅游，把觸角進(jìn)一步伸向了港臺(tái)及海外市場以擴(kuò)大勢力范圍。張黎剛也認(rèn)為在線旅游網(wǎng)站的這種做法對(duì)于對(duì)抗上游的直銷具有積極意義，在美國早就已經(jīng)開始這樣做了。時(shí)至今日，攜程的很多度假產(chǎn)品既不便宜、也并非獨(dú)具特色，甚至可以說大多數(shù)產(chǎn)品跟旅行社相比也并沒有太多的優(yōu)勢，但即使這樣，其增長勢頭依然迅猛。攜程2009年度財(cái)報(bào)顯示，其旅游度假業(yè)務(wù)已經(jīng)占據(jù)了總營收的8%，收入達(dá)到了空前的1億7700萬人民幣（2600萬美元），比2008年狂漲62%。而自從2006年3月攜程宣布進(jìn)入商旅市場以來，商旅業(yè)務(wù)更一直以100%以上的速度迅猛增長。 特別值得一提的是，攜程的這成百上千種產(chǎn)品組合以及星程聯(lián)盟等其實(shí)都是基于酒店和航空以及更多第三方提供的產(chǎn)品基礎(chǔ)之上的，攜程這種奇特的“無根”產(chǎn)品幾乎不承擔(dān)成本和風(fēng)險(xiǎn)，但卻賺取了巨額的利潤，而且也進(jìn)一步推動(dòng)了上游的酒店和航空公司的業(yè)績?cè)鲩L。 自我救贖 當(dāng)攜程專注于自身競爭力改善的時(shí)候，外面的世界卻已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化。攜程不斷在進(jìn)步，但在這個(gè)日新月異的世界，十歲的它已經(jīng)垂垂老矣。攜程2009年年報(bào)顯示其凈營業(yè)收入為20億元人民幣(2億9100萬美元)，比2008年增長34%，聯(lián)想到2008年嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，這個(gè)數(shù)字與其三年的平均增長率36%，和五年的平均增長率42.78%相比增速已經(jīng)明顯放緩。 2008年，國內(nèi)著名垂直生活搜索網(wǎng)站酷訊收到攜程的律師函，要求酷訊不得抓取或顯示攜程旅游產(chǎn)品信息，酷訊被迫屏蔽攜程所有相關(guān)信息。2009年，攜程再次狀告旅游搜索引擎去哪兒網(wǎng)，認(rèn)為后者抓取了它的用戶點(diǎn)評(píng)信息，侵犯其著作權(quán)。分析人士認(rèn)為，“狀告”發(fā)生的原因在于攜程的大部分旅游產(chǎn)品都不具備價(jià)格優(yōu)勢，所以在搜索引擎的按價(jià)格由低到高的搜索排名中，攜程總是排在后面。其更深層次的原因則是酷訊和去哪兒網(wǎng)的商業(yè)模式是對(duì)于攜程資源競爭力優(yōu)勢的顛覆。去哪兒網(wǎng)CEO戴福瑞指出，他們的盈利模式與攜程的銷售分成模式有根本的不同，去哪兒網(wǎng)以點(diǎn)擊付費(fèi)的廣告模式盈利，而攜程是以與上游廠商進(jìn)行銷售分成獲得收入，兩者并沒有形成直接的競爭關(guān)系。很明顯，去哪兒網(wǎng)和酷訊對(duì)于攜程來說并不是好的競爭對(duì)手，它們的出現(xiàn)正在改變著在線旅游市場的生態(tài)，特別是對(duì)攜程這種拿傭金的分銷模式產(chǎn)生了致命的沖擊。實(shí)際上，去哪兒網(wǎng)和酷訊的廣告收入與攜程的傭金模式并不沖突，但前二者所賺取的廣告費(fèi)很大程度上來自于從它們的網(wǎng)站直接鏈入酒店和機(jī)票網(wǎng)站的收入。在這個(gè)新的模式里，搜索引擎目前獲利還十分有限，其并不是最大的受益者，最大的受益者正是酒店和航空公司。這相當(dāng)于酒店和航空公司以低廉的廣告價(jià)格實(shí)現(xiàn)了直銷，從而省去了原本要給攜程這樣的分銷巨頭的大筆傭金。而攜程只所以存在的重要理由恰恰是這些酒店和機(jī)票之前的直銷成本過高。垂直旅游搜索引擎正在以不對(duì)稱競爭的模式，以低廉的價(jià)格挾著上游酒店和機(jī)票廠商的支持，大肆搶奪著原本屬于攜程這樣的大分銷商手中的蛋糕。當(dāng)年攜程迅速趕超傳統(tǒng)的機(jī)票和酒店預(yù)定點(diǎn)以及旅行社所體現(xiàn)的鮑爾悖論，如今在它身上又得到了再現(xiàn)，不過這次它是作為正被趕超者而出現(xiàn)的，不知道此時(shí)的攜程管理者會(huì)作何感想？ 像旅游搜索這樣的第三方渠道的興起只是冰山一角。最近崛起的經(jīng)濟(jì)型連鎖快捷酒店7天酒店、如家酒店、漢庭酒店、莫泰168、錦江之星等都在降低對(duì)于攜程的依賴，發(fā)行自己的會(huì)員卡自建渠道。7天酒店甚至拉攏更多的經(jīng)濟(jì)型酒店建立了星月聯(lián)盟，以對(duì)抗攜程。錦江之星酒店集團(tuán)也公開表示，未來會(huì)減少在攜程和E龍上的預(yù)訂量，希望通過會(huì)員制的推行吸引更多客戶通過錦江之星的網(wǎng)站或者呼叫中心訂房。和攜程關(guān)系最親密的如家也表示，攜程輸送來的客人僅占其客人總量的7%，“現(xiàn)在沒有攜程也可以”。而更多的快捷酒店則采取了開頭所述的直接從攜程拉人的策略。而一項(xiàng)數(shù)據(jù)也表明，目前攜程80%的訂房利潤來自四星級(jí)和五星級(jí)酒店，來自三星級(jí)以下，包括二三星酒店以及經(jīng)濟(jì)連鎖酒店的利潤只占20%，經(jīng)濟(jì)連鎖酒店帶給攜程的利潤更不到10%。而漢庭、格林豪泰等走經(jīng)濟(jì)連鎖酒店路線的公司向更高層次的三星、甚至四星級(jí)酒店延伸的低廉價(jià)格、優(yōu)質(zhì)服務(wù)的路線也已經(jīng)日漸明顯。而旗下有著眾多五星級(jí)酒店的香格里拉酒店集團(tuán)也宣布新建中文預(yù)訂網(wǎng)站，開始進(jìn)行直銷的嘗試。這都將進(jìn)一步侵蝕攜程酒店預(yù)定業(yè)務(wù)的利潤。攜程的另一大主要業(yè)務(wù)機(jī)票預(yù)訂領(lǐng)域也并不太平。國家民航總局2008年5月底下下發(fā)了《關(guān)于改變國內(nèi)航空運(yùn)輸銷售代理手續(xù)費(fèi)管理方式的通知》。這涉及到代理費(fèi)將與航空公司重新調(diào)整的核心問題，也是這一市場利益重新分配的斗爭。重新核定代理費(fèi)不排除攜程利益被削薄的可能。因?yàn)橹薪槭杖C(jī)票代理費(fèi)實(shí)際是中國特色，國外的機(jī)票代理費(fèi)為零，代理企業(yè)的利潤來源于預(yù)訂機(jī)票外的增值服務(wù)，如為該旅客提供訂房、租車、簽證等服務(wù)。同時(shí)，航空公司也正在進(jìn)行加強(qiáng)直銷和開拓更多渠道并舉的嘗試。而中國移動(dòng)旗下的12580等有更大資源優(yōu)勢的傳統(tǒng)的生活綜合信息服務(wù)商也正在挺進(jìn)這兩大領(lǐng)域，這也讓攜程的核心業(yè)務(wù)雪上加霜。 各方對(duì)一家獨(dú)大的酒店和機(jī)票預(yù)訂業(yè)務(wù)的分流已是必然。這對(duì)攜程顯然不是一個(gè)好兆頭，而且可能比預(yù)想的還要更糟。其利潤頗高的“無根”產(chǎn)品在分銷業(yè)務(wù)蒸蒸日上時(shí)，會(huì)為其帶來暴利，并使公司對(duì)其產(chǎn)生強(qiáng)烈的依賴作用。但當(dāng)分銷業(yè)務(wù)萎縮時(shí)，基于分銷產(chǎn)品的“無根”產(chǎn)品也會(huì)隨之衰落，對(duì)于公司業(yè)務(wù)收入和財(cái)務(wù)報(bào)表產(chǎn)生嚴(yán)重的消極影響。不僅僅如此，無論是其強(qiáng)大的會(huì)員資源競爭力，還是分銷的海量產(chǎn)品的產(chǎn)品競爭力，以及其被外界看來無與倫比的企業(yè)運(yùn)營效率競爭力也都是建立在其分銷模式基礎(chǔ)上的。業(yè)務(wù)的分流影響的絕不只是分銷業(yè)務(wù)，而是建立在其基礎(chǔ)之上的整個(gè)攜程“大廈”。 今日的攜程，雖然四位創(chuàng)始人梁建章、范敏、沈南鵬、季琦四位創(chuàng)始人都還是公司董事，但在攜程中的股份已經(jīng)微乎其微。僅有梁建章作為董事長和范敏作為CEO仍在名義上參與公司經(jīng)營。管理層持有的股份僅占總股份的2.09%，其主要股份由各種進(jìn)行財(cái)務(wù)投資的基金持有。而頗值得玩味的是，盡管四位創(chuàng)始人在攜程中的股權(quán)都已經(jīng)可以忽略不計(jì)，但在快捷酒店如家的股東名單上，季琦和梁建章卻都以第一大和第二大個(gè)人股東的身份存在，持股比例分別高達(dá)11.12%和9.97%，沈南鵬則是如家的聯(lián)席董事長，此外作為如家第一大股東的季琦還是如家的競爭對(duì)手漢庭酒店的創(chuàng)辦者。而如家和漢庭，卻都在竭力的發(fā)展自己的會(huì)員，以避開攜程——同樣是這幾個(gè)創(chuàng)始人養(yǎng)大的分銷商。他們?cè)谧プ⌒庐a(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)的同時(shí)，是否也預(yù)示著對(duì)攜程的前景有著同樣的擔(dān)心呢？而今品牌效應(yīng)依然強(qiáng)大的攜程和千千萬萬個(gè)這樣的“無根”公司又該如何未雨綢繆、自我拯救？
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