愛華網(wǎng)途徑一：“倒金字塔”結構，讓客戶在頂端，一線經(jīng)理、員工直面客戶，原來在最高端的領導，成了結構的最下端，從發(fā)號施令者變成提供資源者。但同時，在“正金字塔”轉變?yōu)椤暗菇鹱炙钡倪^程中，也對在“倒金字塔”尖端的領導提出了更高的要求——要更多地關注企業(yè)新機會，更多地推進企業(yè)創(chuàng)新。
海爾：“倒金字塔”的力量 文/本刊記者 蘇慶華 作為中國目前最知名的企業(yè)家之一，張瑞敏對中國企業(yè)的管理革新有目共睹，他的理論和言論被許多企業(yè)家奉為圭臬。但張瑞敏卻發(fā)現(xiàn)，包括海爾在內，中國許多企業(yè)在走過了幾十年后，竟然成了最被企業(yè)家們深惡痛絕的金字塔型的官僚體系。因此他醞釀著對這個體系進行徹底改變。而倒金字塔體制則是企業(yè)對客戶的價值，抑或是企業(yè)存在的意義，以客戶為中心形成的一套服務至上的業(yè)務、流程和制度。 組織顛覆 在張瑞敏看來，中國的企業(yè)只要規(guī)模擴張、機構自然龐大，伴隨著的就必然是人浮于事、官僚主義、效率低下等所謂“大企業(yè)病”的癥狀，而海爾也不能免俗。在海爾做大做強的過程當中，從1984年創(chuàng)業(yè)時600人，一直發(fā)展到現(xiàn)在的6萬余人，海爾在迅猛發(fā)展的過程中，也曾經(jīng)因為管理沒跟上，而得了“大企業(yè)病”。部門和部門、個人和個人之間相互博弈，這種無效的內耗阻礙了海爾前進的腳步。最終的結果是使得部門、個人之間鑄成一道道防火墻，無法溝通。海爾經(jīng)過20多年的發(fā)展，也在無意識中形成了一套官僚體制，即金字塔型的官僚體制。 回顧這段歷史，張瑞敏認為最根本的原因是企業(yè)的管理者為了保證不出事，把職工的積極性、創(chuàng)造性給壓制住了。特別是互聯(lián)網(wǎng)時代的來臨把信息的作用發(fā)揮到最大，在企業(yè)生產(chǎn)、銷售等任何一個環(huán)節(jié)中，如果一線員工發(fā)現(xiàn)了問題，再逐級往上匯報，上面再做決斷，無疑會喪失解決問題的最佳時機。而如果把海爾的經(jīng)營管理倒過來，把這個正三角倒過來成為一個倒三角，就是員工在最上面，他們最貼近客戶，最貼近現(xiàn)場，不管是生產(chǎn)、制造，還是設計、研發(fā)，以及營銷、客戶、渠道商的交流，只要在現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)了問題，就可以當機立斷地拍板做一些事情，后面所有的體制都為一線的員工做支撐。 為此，海爾在推出“海爾再造”戰(zhàn)略后，又進行了深化，將整個企業(yè)協(xié)同起來，進行了組織結構的創(chuàng)新顛覆。舊的金字塔結構，導致員工在最下，直接面對客戶?，F(xiàn)在，海爾改變這種結構，將其變成為“倒金字塔”結構，讓客戶在頂端，一線經(jīng)理、員工直面客戶，原來在最高端的領導，成了結構的最下端，從發(fā)號施令者變成提供資源者。但同時，在“正金字塔”轉變?yōu)椤暗菇鹱炙钡倪^程中，也對在“倒金字塔”尖端的領導提出了更高的要求——要更多地關注企業(yè)新機會，更多地推進企業(yè)創(chuàng)新。 基于“倒金字塔”的組織結構，海爾打破了營銷、研發(fā)、制造等部門的界線，面向市場建立了一個個“自主經(jīng)營體”，并且制定了相應的激勵機制，海爾內部叫做“人單合一雙贏機制”。“人”就是自主經(jīng)營體的員工，“單”就是有第一競爭力的市場目標，單越高、酬越高，以此激勵員工自主經(jīng)營。 人有了活力，市場就能增值。在應對這次金融危機中，海爾的“自主經(jīng)營體”發(fā)揮了很大的作用。比如在海爾冰箱產(chǎn)品部門，有一個面向農(nóng)村市場的“家電下鄉(xiāng)經(jīng)營體”，一線經(jīng)理深入農(nóng)村幾個月，準確了解需求后，倒逼著管理者提供研發(fā)資源，為農(nóng)民設計了一系列新產(chǎn)品：停電兩天不化凍的冰箱；沒有自來水也能使用的洗衣機；能防止4厘米的小老鼠鉆進去咬斷電源線的防鼠家電等等。在海外市場，海爾也以同樣的思路進行了很多創(chuàng)新。這些創(chuàng)新讓海爾與顧客、員工實現(xiàn)了多贏，2008年海爾的利潤增長幅度超過了收入增長幅度的兩倍，2009年繼續(xù)保持良性發(fā)展。也正是在這個顛覆的過程中，海爾做了一個很大的轉型，從以前的生產(chǎn)、制造為主，轉到渠道、服務為主。 避免“矯枉過正” 2009年4月份，張瑞敏到美國和IBM前任董事長郭士納進行了深入的交流，張瑞敏對郭士納當年帶領IBM“大象轉身”非常欽佩。當張瑞敏把自己對海爾的組織流程再造用一張圖展示出來時，郭士納表示了由衷的認同。郭士納說：“我在IBM的時候想這么做，但我沒有做?！?p> 張瑞敏的方向肯定是對的、方法也是好的，但郭士納為什么在IBM時沒有做呢？主要有兩點：第一，一旦一線團隊都去關心客戶現(xiàn)實的問題，那么，誰去管長久的發(fā)展呢？第二，如果讓一線團隊在一線充分滿足客戶的需要，那需要給員工解決問題，員工會反過來關注可調配的資源，而忽視了客戶變化的新需求，這也是不對的。郭士納當年因為這兩個問題沒有實現(xiàn)變革。張瑞敏充分意識到要進行這種變革，需要有穩(wěn)妥的對策，避免出現(xiàn)“矯枉過正”的問題。 張瑞敏認為，無論什么樣的企業(yè)都應該有三張表：損益表、資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表，那么有必要專門設置一個團隊來負責損益表。在倒金字塔型結構中最底端的是企業(yè)領導人，損益表是要關注這個企業(yè)在市場上的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略目標，當然，企業(yè)新的市場機會就是不斷改善損益表的任務。為了防止一線經(jīng)理和客戶擔心背后的資源沒有共享，他們背后所有的人力、財務等等都有各自的損益表，這些損益表和這個團隊對客戶的承諾在組織內部要形成一個契約。 在海爾以往的組織結構中，很多項目部和市場上的其他企業(yè)一樣，在經(jīng)營遇到難題后想到惟一的辦法就是把產(chǎn)品降價。張瑞敏表示，過去一個經(jīng)理派到北京工作，他說產(chǎn)品不好賣了，要降價，他就申請，我們批準后，這個事就和他的利益沒關系了，降價受損的只是企業(yè)。而現(xiàn)在一線經(jīng)理和他的經(jīng)營狀況息息相關，如果產(chǎn)品降價一定會虧損，虧損后一線經(jīng)理就沒有工資，這樣的壓力自然會產(chǎn)生改善經(jīng)營的動力。 海爾這樣做的好處顯而易見，它可以適應信息化時代多變、快速的市場。現(xiàn)在市場的變化瞬息萬變，如果等到市場變化反饋回來再做決策將很可能會喪失商機。但如果把市場交給一線員工來運作，這樣可以解決內部博弈的問題，就是人、單合一的文化。人就是一線員工，單并不是狹義上的定單，而是市場目標。每個人都有自己的市場目標，要和市場目標協(xié)同起來變成雙贏。這些員工可以給用戶創(chuàng)造價值，也可以從這個價值中得到新的價值。 張瑞敏表示，他希望海爾的每一個人都可以充分發(fā)揮自己的作用，充分體現(xiàn)自己的價值，用德魯克的話來說就是“每一個人都是自己的CEO”?！白鳛橐幻鸆EO不是在于你能生產(chǎn)制造出多少產(chǎn)品，而是你能制造出多少CEO。也就是說，你要打造一個平臺，讓每一個人都能發(fā)揮自己的價值，這一點來講我們從開始創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在都是沒有改變的，只是在一些做法上有些改變。” 正如《基業(yè)長青》所說，對領導人的挑戰(zhàn)，你不能做報時人，應該做造鐘師。都靠你來作決策，再英明也會有失誤的時候；做造鐘師，能夠把每個人都打造成為體現(xiàn)自身價值而不斷創(chuàng)造新價值的主體。這樣企業(yè)就不是靠你一個人來運轉，而是像一臺精密的時鐘一樣準確地運轉，就會克服所有的問題，而海爾的組織顛覆其實就蘊含著這樣的用意。 途徑二：作為知識型的公司，以項目經(jīng)理為核心的小團隊作戰(zhàn)模式已經(jīng)成為行之有效的“呼喚炮火”的形式。這種小團隊作戰(zhàn)單元，由項目經(jīng)理牽頭，將市場部門、職能部門、后勤部門，甚至包括公司最高領導都囊括在一個戰(zhàn)斗單元中，根據(jù)市場或者客戶的需求進行資源的統(tǒng)一配置和調配。在這一模式中，項目經(jīng)理是關鍵，他是整個任務團隊的核心，既要隨時捕捉一線的炮聲，又要準確指引己方炮火的轟炸位置。
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