愛(ài)華網(wǎng)斯格特· 海夫特作為柏亞天管理咨詢有限公司的全球總裁，統(tǒng)領(lǐng)柏亞天全球團(tuán)隊(duì)為各類企業(yè)及政府機(jī)構(gòu)提供管理咨詢服務(wù)，并領(lǐng)導(dǎo)公司高層管理團(tuán)隊(duì)制定并落實(shí)公司運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)，本期記者對(duì)他做了獨(dú)家專訪。
《上海國(guó)資》：對(duì)于那些正日益全球化的大型中國(guó)公司而言，它們所面臨的挑戰(zhàn)有哪些？ 斯格特：我認(rèn)為中國(guó)公司需要同時(shí)應(yīng)對(duì)四項(xiàng)挑戰(zhàn)：復(fù)雜性管理、創(chuàng)新、風(fēng)險(xiǎn)以及客戶體驗(yàn)。 全球化競(jìng)爭(zhēng)增加了運(yùn)營(yíng)的復(fù)雜性。產(chǎn)品組合中的產(chǎn)品類型更豐富，其中許多都要求針對(duì)具體市場(chǎng)量身定制。供應(yīng)鏈被延伸，從而需要大量的額外運(yùn)輸或區(qū)域性定制。服務(wù)與支持的要求因區(qū)域的不同，多數(shù)情況下因國(guó)別的不同而各不相同。此外，產(chǎn)品和服務(wù)還必須滿足各種法律法規(guī)的要求。 全球化隨之而來(lái)的就是更高的復(fù)雜性，對(duì)復(fù)雜性的良好管理成為了另一項(xiàng)挑戰(zhàn)，而應(yīng)對(duì)的關(guān)鍵在于創(chuàng)新。這不僅指新產(chǎn)品創(chuàng)新，盡管它們非常重要，而且還包括服務(wù)、客戶體驗(yàn)甚或業(yè)務(wù)模型的創(chuàng)新。 風(fēng)險(xiǎn)管理是另一個(gè)至關(guān)重要的領(lǐng)域。供應(yīng)連續(xù)性、產(chǎn)品質(zhì)量和可靠性以及品牌，正是將一些全世界最優(yōu)秀的企業(yè)絆倒在自己地盤(pán)的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)。運(yùn)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大也會(huì)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)閿U(kuò)大后的運(yùn)營(yíng)將涵蓋新的地理區(qū)域——需求預(yù)測(cè)更富挑戰(zhàn)性，而擴(kuò)大的供應(yīng)鏈也常常會(huì)提高前置作業(yè)和存貨方面的要求。 最后，無(wú)論競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)如何，許多市場(chǎng)的最終客戶正變得越來(lái)越精明，要求也更高。因此，需要對(duì)客戶體驗(yàn)進(jìn)行管理，同時(shí)考慮其獨(dú)特的文化需求和喜好。而且客戶體驗(yàn)的要求日新月異，因此需要企業(yè)積極主動(dòng)地進(jìn)行前瞻性管理。 《上海國(guó)資》：如今，創(chuàng)新一詞已隨處可見(jiàn)。世界各地的執(zhí)行官們正致力于將更多的精力放在建立正確的創(chuàng)新策略，以應(yīng)對(duì)變化不定的市場(chǎng)狀況。我們知道柏亞天擅于幫助企業(yè)制訂創(chuàng)新戰(zhàn)略。關(guān)于柏亞天在這一領(lǐng)域的運(yùn)作，您可否略述一二？ 斯格特：創(chuàng)新是一個(gè)使用最廣、但也經(jīng)常被誤解的商業(yè)用語(yǔ)。我們常常會(huì)看到，許多企業(yè)并不了解其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略創(chuàng)新內(nèi)容與如何實(shí)現(xiàn)這些創(chuàng)新之間的聯(lián)系。柏亞天在創(chuàng)新領(lǐng)域的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌驇椭鼈兝斫膺@一高深而又有些難以捉摸的概念，并使其切實(shí)可行。換而言之，我們熟知如何將一家企業(yè)通過(guò)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的期待（如：獨(dú)特的行事方式）與其商業(yè)愿望直接相聯(lián)。因此，柏亞天可能會(huì)為不同的客戶推薦不同的創(chuàng)新戰(zhàn)略，其中包括業(yè)務(wù)模型創(chuàng)新、產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新、供應(yīng)鏈創(chuàng)新或客戶體驗(yàn)創(chuàng)新。這一點(diǎn)業(yè)已為我們遍布全球的客戶所證明。 《上海國(guó)資》：我們知道柏亞天幫助創(chuàng)立了供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)參考模型（SCOR）。對(duì)于全球供應(yīng)鏈的發(fā)展趨勢(shì)，以及企業(yè)如何提高其供應(yīng)鏈業(yè)績(jī)，您持何種觀點(diǎn)？ 斯格特：柏亞天是供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)和供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)參考模型的聯(lián)合創(chuàng)造者。因此,我們的卓越傳承根植于全球大多數(shù)公司借以發(fā)展和管理其供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)框架。我們將全球基準(zhǔn)應(yīng)用于供應(yīng)鏈的管理，同時(shí),定期開(kāi)展全球供應(yīng)鏈調(diào)查，以幫助許多組織機(jī)構(gòu)了解最新動(dòng)態(tài)。2008年，供應(yīng)鏈背后的驅(qū)動(dòng)力是全球化，其中特別關(guān)注新興市場(chǎng)。許多企業(yè)面臨著迅速發(fā)展而帶來(lái)的挑戰(zhàn)，這些發(fā)展對(duì)其供應(yīng)鏈管理流程帶來(lái)了壓力。
2009年，全球經(jīng)濟(jì)衰退造成了許多難以解決的供應(yīng)鏈挑戰(zhàn)。許多企業(yè)致力于精減其全球足跡以及優(yōu)化成本。為此，它們減少營(yíng)運(yùn)資本與庫(kù)存，并建立起穩(wěn)定的供應(yīng)基礎(chǔ)。 2010年，我們預(yù)計(jì)許多企業(yè)將尋求發(fā)展智能供應(yīng)鏈，即能對(duì)風(fēng)云變幻的經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)做出靈活而迅速的響應(yīng)。這將有利于恢復(fù)增長(zhǎng)，但同時(shí)也意味著令人望而卻步的挑戰(zhàn)，因?yàn)榇蟛糠制髽I(yè)已將供應(yīng)鏈精簡(jiǎn)得太過(guò)薄弱，以致失去了靈活運(yùn)作的空間。 《上海國(guó)資》：中國(guó)企業(yè)如何改進(jìn)它們的供應(yīng)鏈？ 斯格特：首先中國(guó)企業(yè)在進(jìn)入全球舞臺(tái)時(shí)，應(yīng)針對(duì)不確定的需求設(shè)計(jì)自己的供應(yīng)鏈。它們需要將必要的靈活性融入其中，以預(yù)先應(yīng)對(duì)全面而迅速的經(jīng)濟(jì)恢復(fù)，或者緩慢恢復(fù)、甚或某些國(guó)家中擴(kuò)大化的經(jīng)濟(jì)衰退所帶來(lái)的不確定性。 其次，它們需要與關(guān)鍵的客戶和供應(yīng)商進(jìn)行正式的協(xié)作。它們必須與其最大的供應(yīng)商和客戶建立起關(guān)鍵的業(yè)務(wù)聯(lián)系與流程。 這將反過(guò)來(lái)影響需要改進(jìn)的第三個(gè)領(lǐng)域，即加強(qiáng)供應(yīng)鏈規(guī)劃。這一規(guī)劃需要提高頻率與準(zhǔn)確性。通過(guò)從銷售人員、渠道合作伙伴以及客戶那里獲取最有價(jià)值的信息，它們將可以更為主動(dòng)，而不是被動(dòng)地實(shí)施供應(yīng)鏈變革。 第四，中國(guó)企業(yè)必須注意提高其供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)的能力。實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)的一種可行之道是切實(shí)了解如何有效地運(yùn)用流程與框架結(jié)構(gòu)（例如SCOR）。 第五，它們必須使其供應(yīng)鏈建立在適當(dāng)?shù)墓?yīng)鏈系統(tǒng)與軟件基礎(chǔ)之上。為此，重要的一點(diǎn)是實(shí)施企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)，而不是毫無(wú)關(guān)聯(lián)、相互各異的系統(tǒng)與應(yīng)用。 《上海國(guó)資》：柏亞天是一家專注于運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的全球領(lǐng)先咨詢公司。早些時(shí)候，它兼并了博意門(mén)咨詢公司——一家致力于幫助企業(yè)運(yùn)用平衡計(jì)分卡成功實(shí)施運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的著名中國(guó)咨詢公司。請(qǐng)問(wèn)柏亞天當(dāng)前在中國(guó)的戰(zhàn)略是什么，這一兼并對(duì)中國(guó)的客戶公司意味著什么？ 斯格特：我們?cè)谥袊?guó)的戰(zhàn)略始終秉承公司的全球戰(zhàn)略，即針對(duì)客戶的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，提供深入、可行且可度量的戰(zhàn)略執(zhí)行。故此，我們對(duì)博意門(mén)咨詢公司的兼并標(biāo)志著確立柏亞天在中國(guó)市場(chǎng)中的穩(wěn)固地位，因?yàn)閮杉夜径甲⒅亟Y(jié)果的重要性，并致力于獲得成果。因此,實(shí)際上一切都沒(méi)有改變——柏亞天依然致力于構(gòu)建戰(zhàn)略執(zhí)行能力與世界領(lǐng)先的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。合并后的中國(guó)團(tuán)隊(duì)依然在為我們的客戶創(chuàng)造非凡的成果，而做出非凡的努力。我們將繼續(xù)專注中國(guó)的重要行業(yè)，包括：汽車、飛機(jī)、半導(dǎo)體、電子與通訊產(chǎn)品和服務(wù)以及能源。得益于對(duì)博意門(mén)的兼并，我們?cè)谑袌?chǎng)上獲得迅速發(fā)展；實(shí)際上這一合并使得我們的市場(chǎng)份額增加了一倍。 建立戰(zhàn)略中心型組織 中國(guó)企業(yè)所面臨的最大挑戰(zhàn)不是戰(zhàn)略制定，而是戰(zhàn)略執(zhí)行 多年來(lái)人們不斷談?wù)撝姸嗥髽I(yè)家曇花一現(xiàn)和壯志未酬的遺憾并進(jìn)行著積極的反思?！敦?cái)富》雜志針對(duì)CEO失敗的原因進(jìn)行了一次深入的調(diào)查，結(jié)果顯示受調(diào)查企業(yè)的戰(zhàn)略能夠得到有效執(zhí)行的不超過(guò)10％。無(wú)獨(dú)有偶，柏亞天/博意門(mén)咨詢公司3年來(lái)針對(duì)中國(guó)300多家企業(yè)進(jìn)行的調(diào)研揭示了一個(gè)相同的問(wèn)題：中國(guó)企業(yè)所面臨的最大挑戰(zhàn)不是戰(zhàn)略制定，而是戰(zhàn)略執(zhí)行。 2007年，2008年與2009年分別有103家，127家和119家的企業(yè)參與了調(diào)研。顯示的結(jié)果表明，中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的現(xiàn)狀的確不容樂(lè)觀。 如圖1所示, 在柏亞天/博意門(mén)對(duì)中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，2007年, 只有17％的企業(yè)有完善的、固化的持續(xù)性戰(zhàn)略管理流程, 到了2008年與2009年, 在樣本量更大的情況下，反而只有10%與8%。戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略的評(píng)估與調(diào)整。有些公司沒(méi)有戰(zhàn)略制定的流程，有些公司沒(méi)有戰(zhàn)略執(zhí)行或者戰(zhàn)略評(píng)估與調(diào)整的流程。這表明，對(duì)于中國(guó)公司而言，要想進(jìn)一步提升戰(zhàn)略管理和運(yùn)營(yíng)能力，還有一段很長(zhǎng)的路要走。戰(zhàn)略執(zhí)行的四重障礙
企業(yè)在執(zhí)行戰(zhàn)略方面一般存在四大障礙：第一是愿景障礙，只有5％的員工了解公司愿景。第二是管理障礙，85％的執(zhí)行管理團(tuán)隊(duì)每個(gè)月花在戰(zhàn)略討論上的時(shí)間不超過(guò)1小時(shí)；第三是資源障礙，60％的組織沒(méi)有把預(yù)算和戰(zhàn)略掛鉤；第四是人員障礙，只有25％的管理者把激勵(lì)機(jī)制和戰(zhàn)略掛鉤。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)的最直接的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)是戰(zhàn)略溝通的障礙。多數(shù)企業(yè)中只有高層關(guān)注企業(yè)的使命、愿景和戰(zhàn)略，而基層員工和中層經(jīng)理則更關(guān)注運(yùn)營(yíng)工作，兩者之間存在信息溝通和焦點(diǎn)的脫節(jié)。同時(shí),領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有太多時(shí)間思考戰(zhàn)略，所以也很難有效地與員工溝通公司的戰(zhàn)略是什么，以及為什么戰(zhàn)略對(duì)公司很重要。 管理團(tuán)隊(duì)每天必須處理組織內(nèi)部的一些基本問(wèn)題，而且這些問(wèn)題總是重復(fù)出現(xiàn)，難以得到根本性的解決，因而他們不得不四處救火、焦頭爛額。盡管有些公司制定了比較明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，但是卻沒(méi)有為其配備相應(yīng)的資源，因而在戰(zhàn)略落實(shí)的過(guò)程中遇到障礙。 談到人員的障礙，我們不得不提起多數(shù)企業(yè)都存在的一個(gè)典型問(wèn)題，那就是企業(yè)的績(jī)效管理體系與戰(zhàn)略相脫節(jié)?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)置缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)，企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行缺乏相應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的支撐。由于過(guò)度注重短期利益，很多績(jī)效考核體系中出現(xiàn)的指標(biāo)大多數(shù)是財(cái)務(wù)指標(biāo)，缺乏對(duì)過(guò)程的監(jiān)控和管理。因此公司的長(zhǎng)期發(fā)展得不到任何的保障，前景堪憂。與此同時(shí),這樣的績(jī)效考核無(wú)法提供給員工正確的激勵(lì)和指導(dǎo)。 面對(duì)這種種障礙，很多企業(yè)家夜不能寐，期待著一套管理工具幫助他們打一場(chǎng)漂亮的翻身仗，把他們從內(nèi)憂外患中解放出來(lái)。 時(shí)不我待：建立戰(zhàn)略中心型組織 根據(jù)Gartner Group 的調(diào)查表明，《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中有超過(guò)70%多的企業(yè)運(yùn)用了平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略管理工具，它們都是行業(yè)的佼佼者，并在市場(chǎng)上長(zhǎng)期保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。中國(guó)也有很多優(yōu)秀的企業(yè)運(yùn)用戰(zhàn)略圖和平衡計(jì)分卡來(lái)描述戰(zhàn)略、評(píng)估戰(zhàn)略和管理戰(zhàn)略，彌補(bǔ)了戰(zhàn)略制定和執(zhí)行之間的鴻溝，并取得了突破性的業(yè)績(jī)，例如青島啤酒、華潤(rùn)集團(tuán)、寶鋼、深圳中航、新奧集團(tuán)、天虹商場(chǎng)等等。 越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)對(duì)平衡計(jì)分卡有了進(jìn)一步的理解,不再將其僅僅作為一個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)來(lái)看待，而是用來(lái)描述、執(zhí)行和管理戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。 用戰(zhàn)略圖來(lái)描述戰(zhàn)略，它以一頁(yè)紙的形式，直觀地將組織重要的戰(zhàn)略目標(biāo)以及它們之間的因果關(guān)系以一種明確邏輯關(guān)系清晰地呈現(xiàn)出來(lái)，顯示公司在驅(qū)動(dòng)因素和理想結(jié)果之間的關(guān)聯(lián)。管理高層可以用一種更加連貫、完整和系統(tǒng)的方式來(lái)審視自己的戰(zhàn)略，從更廣的角度看，戰(zhàn)略圖反映了一個(gè)組織如何將組織的無(wú)形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為實(shí)實(shí)在在的有形成果，體現(xiàn)組織價(jià)值創(chuàng)造的戰(zhàn)略路徑。 圖為華潤(rùn)微電子公司調(diào)整過(guò)的戰(zhàn)略圖: 作為華潤(rùn)集團(tuán)下屬首家獲得全球戰(zhàn)略執(zhí)行明星組織獎(jiǎng)項(xiàng)的成員單位,華潤(rùn)微電子重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)通過(guò)強(qiáng)化內(nèi)部利潤(rùn)中心之間的協(xié)同配套和產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新,不斷提升營(yíng)銷能力,為客戶提供高性價(jià)比的產(chǎn)品,從而促進(jìn)長(zhǎng)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 利用戰(zhàn)略圖清晰溝通戰(zhàn)略后，企業(yè)需要將戰(zhàn)略圖中的每個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可量化的指標(biāo)，并設(shè)定目標(biāo)值與支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的行動(dòng)方案。平衡計(jì)分卡包括了四個(gè)組成部分：戰(zhàn)略目標(biāo)、衡量指標(biāo)、目標(biāo)值及行動(dòng)方案，它可以作為建立戰(zhàn)略中心型組織的有效工具，原因在于： 第一，平衡計(jì)分卡從企業(yè)愿景與戰(zhàn)略出發(fā)，在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部管理、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)4個(gè)方面對(duì)企業(yè)進(jìn)行全方位的量化績(jī)效考核，將戰(zhàn)略變成具體的指標(biāo)與行動(dòng)方案。 其次，平衡計(jì)分卡揭示了戰(zhàn)略實(shí)施的內(nèi)在因果關(guān)系：企業(yè)具備什么樣的戰(zhàn)略技能、信息系統(tǒng)和文化氛圍（學(xué)習(xí)和發(fā)展的角度），才能建立產(chǎn)品領(lǐng)先，運(yùn)營(yíng)卓越或客戶密切等流程方面的核心能力（內(nèi)部管理角度），從而創(chuàng)造差異化或成本優(yōu)勢(shì)，將特定價(jià)值帶給客戶，讓客戶滿意（客戶角度），進(jìn)而實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化（財(cái)務(wù)角度），最終實(shí)現(xiàn)公司的愿景。 第三，利用平衡計(jì)分卡的因果關(guān)系，企業(yè)可描繪出戰(zhàn)略實(shí)施的地圖。就象行軍打仗一樣，企業(yè)利用戰(zhàn)略地圖實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)可以做到一目了然、心中有數(shù)。
第四,整合組織以聚焦戰(zhàn)略,公司平衡計(jì)分卡可描述公司愿景和戰(zhàn)略。這體現(xiàn)了戰(zhàn)略性邊界控制系統(tǒng)的內(nèi)涵；總部職能部門(mén)計(jì)分卡與戰(zhàn)略地圖可描述如何幫助業(yè)務(wù)單位實(shí)施戰(zhàn)略的服務(wù)內(nèi)容;各業(yè)務(wù)單位計(jì)分卡與戰(zhàn)略地圖可描述與公司戰(zhàn)略協(xié)同的自身的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。公司上下都用總的戰(zhàn)略邏輯整合在一起。 第五,平衡計(jì)分卡指標(biāo)從公司落實(shí)到部門(mén)、個(gè)人，并與浮動(dòng)薪酬、能力管理掛鉤,將戰(zhàn)略變成每個(gè)人的日常工作。 第六,利用平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略地圖,將預(yù)算與戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)，并確定實(shí)施戰(zhàn)略的投資組合方案與行動(dòng)方案。公司定期進(jìn)行業(yè)績(jī)審核（每月）、戰(zhàn)略審核（每季）、在審核中進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)學(xué)習(xí)與戰(zhàn)略學(xué)習(xí)，通過(guò)爭(zhēng)論與對(duì)話，不斷矯正預(yù)期戰(zhàn)略，產(chǎn)生新戰(zhàn)略（應(yīng)急戰(zhàn)略），這也體現(xiàn)了交互控制系統(tǒng)的機(jī)制,實(shí)現(xiàn)了動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略管理。同時(shí),通過(guò)實(shí)施平衡計(jì)分卡,可將集團(tuán)整合成戰(zhàn)略中心型組織,將所有員工的努力聚焦在戰(zhàn)略上，實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化和企業(yè)愿景。 平衡計(jì)分卡體系是在中國(guó)實(shí)施戰(zhàn)略管理和組織變革的強(qiáng)大工具,值得管理層花時(shí)間和精力去學(xué)習(xí)和應(yīng)用到實(shí)際工作中,以提高組織效益。我們的經(jīng)驗(yàn)表明,對(duì)平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的投資可以使企業(yè)、管理者和員工長(zhǎng)遠(yuǎn)受益。 作者系柏亞天咨詢公司全球董事、博意門(mén)咨詢公司創(chuàng)始人
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