背景

在目前的經(jīng)濟環(huán)境下，市場競爭機制已經(jīng)相對充分的發(fā)展起來，各種各樣的競爭手法層出不窮，競爭空前的激烈，從以前的粗放式的單一營銷要素競爭轉(zhuǎn)化為企業(yè)各個層面的短兵相接，針鋒相對。但縱觀整個國內(nèi)的營銷界，主流的思想還停留在渠道為王或者終端為王的階段上，以渠道網(wǎng)絡資源為核心要素。渠道合作模式上還是以協(xié)銷或者深度分銷為主，廠家出產(chǎn)品和品牌，經(jīng)銷商提供資源與網(wǎng)絡，雙方以利益為紐帶，相互博弈。在這一類型的渠道體系下，存在幾個問題，一是基于利潤的合作關系具有不穩(wěn)定性，企業(yè)與經(jīng)銷商之間不具備核心的、不可替代的合作基點，只要競爭對手許以更優(yōu)厚的利潤，經(jīng)銷商就有可能主動地投向?qū)κ?。二是在這種體系下經(jīng)銷商的實際所得與其未來期望并不能保持統(tǒng)一，兩者存在一定的矛盾，雖然短期內(nèi)經(jīng)銷商可能由于分銷企業(yè)的產(chǎn)品能獲取一定的利潤，推動其發(fā)展。但是其未來的核心競爭力在這個過程中并沒有得到提升，而由于地域網(wǎng)絡資源的稀缺性和競爭手法的同質(zhì)化，經(jīng)銷商必然受到來自同行業(yè)商家或者廠家的強大壓力，經(jīng)銷商就會處于一種多鼠窮斗于穴中的困境，這就使得經(jīng)銷商期望需求一種能長期保持競爭優(yōu)勢的運營方式。三是在目前的情況下，消費者變得開始理性起來，經(jīng)銷商的網(wǎng)絡推介能力正在下降，經(jīng)銷商以往所具有的功能只是將產(chǎn)品分銷到終端，然后由企業(yè)的產(chǎn)品力或者品牌力來促成購買。但消費者現(xiàn)在理性的消費觀念，單就企業(yè)的產(chǎn)品或品牌并一定足以打動消費者，這就需要經(jīng)銷商具備更加強大的功能。模式提煉：正是基-愛華網(wǎng)-于前面提到的三點，依托現(xiàn)存的市場情況，一種全新的渠道模型橫空出世：廠商合作打造經(jīng)銷商品牌(渠道品牌)，以經(jīng)銷商品牌為背書，提升企業(yè)產(chǎn)品的公信力和競爭力。兩者相互促進，相互提升。這種模式下有兩個不同的發(fā)展方向，一種是以廠家為主導的廠商聯(lián)合體，利用廠家在品牌建設方面的思路或者經(jīng)驗來指導經(jīng)銷商，并與經(jīng)銷商共同出資，合力打造渠道品牌，而對應的經(jīng)銷商只能專一地經(jīng)銷該企業(yè)的產(chǎn)品，品牌也只能作為該企業(yè)產(chǎn)品的背書。而另一種是以經(jīng)銷商為主導的打造地緣品牌。這種模式下的經(jīng)銷商為綜合經(jīng)銷商，由其主導品牌的建設，打造出一個具有地方特色的地緣品牌，其代理的各個企業(yè)只要按比例分擔市場投入，都可以使用經(jīng)銷商的品牌來促進本產(chǎn)品的銷售。

可行性分析

優(yōu)勢：在這種渠道模式的運作下，①有效的解決企業(yè)和經(jīng)銷商的合作穩(wěn)定性問題，雙方的合作是基于品牌的層面上，具有不可替代性性，只要操作得當，完全可以形成長期穩(wěn)定的合作關系。

②能增強行銷產(chǎn)品的競爭力，依托于渠道品牌的背景，企業(yè)的產(chǎn)品能更加順利的得到消費者和渠道認可，在終端的表現(xiàn)上，渠道品牌的運用也更能給產(chǎn)品“加分”。

③ 符合經(jīng)銷商的發(fā)展趨勢，給其帶來長遠的發(fā)展機會，一方面品牌元素的注入，給經(jīng)銷商以新的發(fā)力點，使得經(jīng)銷商可以直接對話廣大消費者，弱化終端的話語權，使經(jīng)銷商更加有效的掌控市場。另一方面有效的區(qū)隔競爭對手，避免與對手陷入兩敗俱傷的資源消耗戰(zhàn)。 ????

④通過對地域品牌的營造，能有效的消除區(qū)域壁壘，營造出一定的原產(chǎn)地效應。

⑤有利于資源高度聚焦。由于經(jīng)銷商的經(jīng)營半徑有限，但持續(xù)時間長，所以在高強度低半徑的投入下，能使投入產(chǎn)生最大化的效果等。

問題：①品牌的兼容性問題，廠家品牌與商家品牌是否具有相同的價值取向？能否相互促進，相互支持？

②整體的連帶作用。由于兩種品牌緊密的聯(lián)系在一起，所以這種模式存在一定的連帶風險。可能存在商家操作失誤拉低產(chǎn)品品牌的情況，或者企業(yè)產(chǎn)品問題連帶影響經(jīng)銷商品牌。

③操作過程中存在的問題，如商家的知識結構不完整與經(jīng)營意識落后等（如短視重利行為）導致品牌建設不規(guī)范。品牌的所有權與使用權問題等。

操作方法

以廠家為主導的模式下，企業(yè)可以將經(jīng)銷商的返利或者其他的優(yōu)惠政策拿出一部分來作為費用來源，再加上企業(yè)預算的專項市場費用作為支持，通過對經(jīng)銷商進行靈活的、持續(xù)的、針對性的投入，培育品牌，控制終端。而商家主導的模式下，更多的費用來源是經(jīng)銷商的投入，各個企業(yè)只是負責其中的一部分，經(jīng)銷商充分發(fā)揮其地頭蛇的優(yōu)勢，利用其社會資源，對本區(qū)域進行精耕細作，將渠道品牌推向所在地區(qū)的每個角落。

具體的操作步驟：①品牌的整合，經(jīng)銷商品牌盡量選取具有普通的內(nèi)涵，不應具有太多的個性，如質(zhì)優(yōu)價廉，安全衛(wèi)生，認真負責等等，②品牌的載體，可以為企業(yè)的產(chǎn)品，有aihuau.com條件的企業(yè)可以直接在產(chǎn)品的包裝上放映，如果經(jīng)銷商規(guī)模較小，可以特制品牌標志附加在產(chǎn)品上?；蛘呓K端宣傳標志等等③品牌的傳播，可以通過經(jīng)銷商的社會人際資源，也可以通過一些規(guī)范化的市場動作，如通過地方的事件營銷傳播，終端聯(lián)合體的打造，店招，戶外廣告，團購等等。

本文是作者對市場現(xiàn)象的觀察思考而得出，并沒有經(jīng)過事實的驗證，本身有很多不完善和不科學的地方，在這里提出來是希望能給競爭白熱化的市場帶來另一種不同的道路，為中國的營銷界盡綿薄之力；希望在市場資源將要被瓜分殆盡的今天，給正在落后的企業(yè)指明新的方向，給遭遇瓶頸的企業(yè)提供新的思路?？傊谕袊氖袌鼋?jīng)濟能夠進入和諧良性的發(fā)展中，實現(xiàn)中華民族的偉大復興。

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