愛華網商品經濟同戰(zhàn)爭不同，前者靠說服取勝，后者靠強迫取勝 今年“十一”回長春探老母，同三十多年前分配到通鋼工作的同學聯(lián)系上了。電話里問他陳國軍事件后通鋼的近況。他已中風了，他媳婦代他跟我說：“誰都不知道怎么辦？我們家就快活不下去了。大前年我倆下崗。今年兒子又下崗。兒子都結婚有孩子了，還在跟我們一起住。你能不能在北京給我兒子找個工作？干啥都行，長春也行，我們這里的人，有點門道的都往外走了?！? 建龍重組通鋼、總經理被打死的風波終于過去了，但它對當地的影響顯然還未停息。而且，這件事在很多中國企業(yè)家心里都留下了一個陰影。這是一個典型的中國式企業(yè)重組的惡性事件。這件事發(fā)生后，在我教授的EMBA課堂上，這個案例就成為一個“例牌菜”，每每被學員們提起。 我不愿意談這個案例，因為吉林是我的故鄉(xiāng)。這件事無疑給吉林人臉上抹了黑。我不愿意承認吉林人是野蠻的，各地并購國有企業(yè)都曾發(fā)生過沖突，但打死總經理的情況至少是我知道的第一次。 我不愿意談的另一個原因是同我過去和現(xiàn)在的職業(yè)有關。我在商場上曾主持收購過13個中國企業(yè)，其中9個是國有企業(yè)；我現(xiàn)在又在商學院教授企業(yè)兼并與重組的課程。作為一個道中人，當我分析這件事時，真是感到難。我曾經多次假設過，如果是我主持通鋼的重組，能不能做得更好？ 答案是：不知道。 1976年我在吉林省冶金工業(yè)學校讀會計時，曾在通化鋼鐵廠實習一個月。通化鋼鐵廠地處長白山區(qū)，與朝鮮很近，那是一個在吉林省也算偏僻的地方。文學作品往往把山里人描寫得很直爽，但直爽和野蠻之間并不是涇渭分明的。有一年，在通鋼的工人住宅區(qū)，我親眼目睹了兩個十三四歲的女孩，像男人那樣打仗，最后各自揪住對方的頭發(fā)，在斜坡很陡的路上滾起來。雙方的母親來了。我以為她們會拉架，哪成想這兩個中年婦女沖過來，二話沒講就互毆起來，最后像她們兩個女兒一樣也互相摟抱著摔倒在地上。那個年代本應該被衣服蓋著的女人肚皮，蹭滿了鋼鐵廠路上特有的黑灰，在太陽下滾來滾去，顯得格外刺眼、刺激和原始。 30多年過去了，當我看到通鋼工人把陳國軍打死的報道，一下子就聯(lián)想到上面這一幕。在別的地方，同樣的憤怒可能用罵人來表達；在通鋼，可能就要用拳頭。? 我年輕時很以自己是東北人自豪，因為讀解放戰(zhàn)爭歷史，給人留下的印象好像新中國的一半是第四野戰(zhàn)軍打下來的，四野絕大部分官兵是東北人。于是，我斷定四野的戰(zhàn)績同東北人的彪悍無論如何是有一點聯(lián)系的。然而，鄧小平時代開始搞商品經濟。商品經濟同戰(zhàn)爭不同，一個是靠說服取勝；一個是靠強迫取勝。于是，彪悍的東北人在商品經濟大潮中越來越落伍，因為東北人用商品和服務說服別人的能力遠遜于我們打仗的能力。 假設通鋼工人不是如此彪悍，是不是這個重組就能成功？ 答案：也不容易。 我記得當時通鋼人總以自己是吉林省最大鋼鐵廠的職工而自豪。其實，通鋼在全國最多只能算中型鋼廠。不僅如此，通鋼擁有礦山的獨特優(yōu)勢，在國際貿易一體化的今天也體現(xiàn)不出來，因為通鋼的鐵礦具有中國大多數鐵礦一樣的特征——貧礦。今天中國新建的大型鋼廠都靠近海邊，因為不遠萬里進口的澳洲鐵礦加上運費都比從通化這樣的礦山里挖出來的便宜。運輸成本是鋼鐵行業(yè)的一個關鍵競爭點，鋼鐵廠的選址都盡可能靠近原材料產地。如果是上世紀冷戰(zhàn)時期，通鋼的位置無疑是值錢的，而今天卻變成劣勢。有人可能說：那些煉鋼設備呢？行內人都知道：煉鋼煉鐵的設備建起來值錢，拆了不值錢，因為大多數鋼鐵廠的設備都是就地安裝的重型冶金設備。然而就是這樣的條件，這個1958年建廠，債臺高筑、產能和技術落后、成本居高不下的通鋼還要養(yǎng)活幾萬國有職工和十幾萬家屬！ 任何試圖重組通鋼的企業(yè)家，不可能不知道我上面說的這點事；他們對收購通鋼的計算一定會精打細算到骨頭里，絕不可能像對收購澳洲礦產那樣，價錢動輒能有十幾億美元的余地。做過并購的人都知道，并購一個企業(yè)的價錢不僅僅是交易成本，更大的價錢往往是整合成本。很多剛開始看來很劃算的并購，幾年后就會發(fā)現(xiàn)，便宜買到手的企業(yè)竟是個不斷虧錢的無底洞。 所以，建龍這個在鋼鐵行業(yè)并購了很多家企業(yè)的民企，在對通鋼股份出價時，不可能不計算重組通鋼的成本，這個成本一定包括了最讓員工們憎恨的減員增效！說白了：如果通鋼的冗員減下去了，生產效率提升了，建龍對通鋼的投資就成功了；反之，這個兼并就失敗了。有人可能說，難道一定要減員才能增效嗎？基本是這樣，因為人要改變習慣很難。這同聯(lián)想并購IBM個人電腦事業(yè)部的道理一樣，不到五年，柳傳志連換了3個CEO。為什么？就是要讓那只被聯(lián)想吞掉的大象，減下肥肉跳起舞來。否則，聯(lián)想花十幾億美元兼并IBM個人電腦的生意就虧了。 可惜中國文化竟是給人留下哭笑不得的智慧。比如：“和氣生財”和“財從險中求”。如果重組通鋼成功了，建龍就又一次實現(xiàn)了財從險中求。因為通鋼曾試圖找過很多大型鋼廠要求合資，但不是通鋼條件太差，就是對方出價太低，因此，沒人愿意跟它聯(lián)姻。偏偏是建龍明知山有虎，偏向虎山行。如果成功了，這不是財從險中求嗎？可惜，建龍失敗了，而且失敗得如此荒唐和震驚中外！于是，有人就說：不和氣怎么能生財？ 其實老祖宗是智慧的，世間萬物都需要平衡。像陳國軍這樣重組方的管理者需要在短時間內面對更多的矛盾，更要講究平衡。然而平衡恰恰是講起來容易，做起來難的事。這同走鋼絲的道理一樣，你不上去走，永遠不知道什么是平衡。 重組通鋼的平衡實在是太難把握了，它具備了國有企業(yè)改制的一切難題。吉林經濟落后，就業(yè)機會少；企業(yè)價值不高，并購者也不能出更多的錢；政府效率低下，小麻煩拖成大麻煩；加之，中國缺少解決現(xiàn)代工業(yè)沖突的法律、規(guī)則、渠道和文化。于是，沖突各方——政府，建龍、通鋼原管理層和工人就都變成既是運動員，又是裁判員；再于是，陳國軍的悲劇釀成了。
我喜歡給EMBA上課，其中一個原因是他們的學員背景不同，不僅有企業(yè)高管和老板，還有政府高官，進行案例討論時，經常會有來自不同視角的觀點。? 對陳國軍之死的看法，這些企業(yè)學員同政府學員之間的差別就很大。政府官員普遍認為，建龍集團和陳國軍在重組通鋼的做法上不妥，改革應該循序漸進，如果處理得當不至于產生這樣的沖突。企業(yè)高管的看法則是：通鋼不進行根本的改革，誰投資誰找死！陳國軍的死只不過是國企改制沖突過程中的一個不幸的偶然。 這些平?？雌饋砗荞娉趾突磉_的高官和高管們，有時討論激烈的時候，竟能拍起桌子來。 一個并購過十幾個國有工廠的董事長說：“我們的經驗是：并購一定要改革，改革一定得鬧事，鬧事一定要抓人，抓人改革才能成?！? 一個市長針鋒相對地說：“現(xiàn)在是講和諧社會，政府怕老百姓，老百姓不能抓！”? 一個全國有名的電器制造商說：“我們并購過很多企業(yè)，沖突的不在少數。哪怕在非常富足的沿海，也曾引發(fā)上千人的上街游行。我們總結的原則是：跟一個人沖突的時候，要講法律；跟十個人，就要講政策；跟一百個人就要講政治?！? 一個局長說：“你們企業(yè)家追求效益是第一目標，但政府穩(wěn)定是第一目標。如果中國不穩(wěn)定了，不論你們在中國有多少資產，你們都要跑到外國當二等公民！穩(wěn)定是大局，穩(wěn)定面前沒有真理！穩(wěn)定面前沒有對錯?！? 還有一個企業(yè)家，嘆著氣說：“我的經驗是，在中國做生意，既不能跟政府斗，也不能跟農民斗，現(xiàn)在也不能跟工人斗啦。剩下是什么？只能跟自己斗！” 一個老板私下跟我說：別看那些當官的同學表面跟我們挺好，其實他們不喜歡我們。上次喝多了，那小子說了真話，他說：“我最討厭的就是你們這些有錢人！” 我說：“你喜歡他們嗎？” 老板同學笑了。 我以前以為人年齡越大，經歷越多，人就越客觀。按說這些高管和高官都可謂是有經歷的人，可是從他們的討論中，我發(fā)現(xiàn)：沒有人能客觀。每個人都是具體的人，都站在具體的立場上看問題；視角不同，觀點就不一樣！對你是合理的，對我則不是！ 我也是如此，盡管現(xiàn)在是教師，可過去的經歷使我自然而然地從企業(yè)重組者的角度看待陳國軍事件，當我?guī)状翁嵝炎约簱Q位思考，試圖從工人和政府的角度分析這個問題，可是講著講著不自覺又回到了重組者的位置。 這個學期我組織了十幾次這樣的課堂討論，高管和高官的觀點幾乎總是不同。看著“屁股指揮腦袋”的心理學理論，在這些成功又成熟的社會棟梁們身上不斷驗證，讓我每每對人生感到唏噓。? 如果我們這些陳國軍事件的局外人，在課堂討論時尚且不能“客觀”，我們怎么可能期望通鋼事件的局中人可以換位思考！？看來，這世界上很難有“公平”和“合理”。 1979年，恢復高考，我幸運地考到北京上大學，人生從此走到另一條路，成為了國企的兼并者。如果那次考試我差幾分，我就會像我的同學一樣在通鋼工作至今，那么2009年7月24日，用拳頭向陳國軍表達憤怒的工人中可能就有我。 （作者系北京大學光華管理學院訪問教授，現(xiàn)居墨爾本）
