愛華網“永遠不要在新建的工廠里讓新員工制造新產品”，豐田正好違反了這“三不”原則
比爾·費舍爾 瑞士洛桑國際管理發(fā)展學院（IMD） 國際經濟學教授
至少在過去20年的時間里，豐田公司成為了汽車及制造業(yè)的標桿企業(yè)?！柏S田模式”被視為一條通向成功的道路。豐田公司注重細節(jié)，對品質追求至臻至善，在消費者面前對自己的產品持有“零故障”的自信，并基于一次又一次的恪守承諾，構建了自己的企業(yè)文化。這些方面都是豐田公司超越全球其它企業(yè)之處。 現在，豐田汽車已不再像想象中的那樣“完美”和“安全”，其公司形象也倍受損害。事實上，在目前不景氣的世界汽車產業(yè)中，豐田公司依舊是標桿。盡管最近幾百萬輛豐田汽車被召回成為有史以來最大規(guī)模的召回事件，但豐田公司業(yè)績仍然突出，且在可以決勝未來的創(chuàng)新領域獨樹一幟。然而，在追求產量增長的同時，豐田公司卻忽視了作為一個企業(yè)本應注重的事情。 保羅·英格拉西亞（Paul Ingrassia）在其關于汽車產業(yè)的一本新書《速成班（Crash Course）》中寫道：“永遠不要在新建的工廠里讓新員工制造新產品”，豐田公司深諳此道卻忘記遵循?！叭弧痹瓌t為我們提供了一個獨到的見解，即若想在全球市場份額中拔得頭籌，企業(yè)必須了解如何將“自身發(fā)展”與“市場認知”相結合。 當我們步入一個知識密集型的時代，“市場認知”與“產品制造”同等重要的觀念已不足為奇。深入了解所要制造的產品、如何去生產、消費者是誰，將成為企業(yè)走向成功的關鍵步驟。企業(yè)要比競爭對手通曉更多的事情，并且要知道獲得這些內容的途徑。豐田公司一直被認為是“最聰明”的企業(yè)之一，但是它在全球市場的盲目擴張卻顯得并不明智。 其實，瑞士洛桑國際管理發(fā)展學院（IMD）的兩位教授，Bala Charkravarthy和Peter Lorange已經將豐田的境遇在他們的新書《利潤或成長——你為什么不必選擇》中加以總結。作者認為，試圖擴張的企業(yè)——而不是那些僅僅保護和捍衛(wèi)其市場地位的企業(yè)——可以通過開辟新興市場或者增添新能力獲得發(fā)展，但兩者不可同時進行。顯然，這是對豐田公司“三不”原則的另一種解讀。換句話說，全球擴張應是建立在對市場的了解程度以及對新生事物的選擇性學習這兩者的基礎上的。 豐田公司“三不”原則之所以明智，同時因違反“三不”原則而蒙受經濟損失的原由，均來自那些可以“意會的知識”的威力。知識管理領域的奠基人之一野中郁次郎教授曾指出，知識可通過實體或正規(guī)形式呈現，如文件、書籍或者備忘錄，也可在精通某項工作的專業(yè)人士的頭腦中以“訣竅”的“意會方式”存在。書面的知識比較容易傳遞，即便知識的發(fā)送方和接收方相距甚遠，然而“意會的知識”卻需要雙方進行面對面的交流與溝通。事實上，我們只有在與同事進行聊天時，才會意識到我們本已擁有這些“意會的知識”。 違背“三不”原則的問題在于，我們放棄了傳遞那些“意會的知識”的努力。在新的地區(qū)開辟新的工廠并涉足新產品的時候，鑒于新地域新廠房新產品所存在的物質上和文化上的差異，傳遞那些可意會的知識并非易事。 在缺乏市場認知的情況下，企業(yè)全球化進程并不能一帆風順地進行。應該做的是向新興市場提供既有產品，在現有的工廠內用熟練的工人制造新產品，或者在已占有的市場內利用富有經驗的管理團隊應對新問題……關鍵在于企業(yè)要始終用其所熟悉的東西去應對新的挑戰(zhàn)，否則將有走向困境的危險。
