愛(ài)華網(wǎng)系列專題：葉茂中：為了中國(guó)營(yíng)銷，請(qǐng)向我開(kāi)炮！
第3章?tīng)I(yíng)銷透視，餐飲品牌的“成長(zhǎng)百味”
3.1中國(guó)餐飲品牌的“十重門”3.2西式品牌玩轉(zhuǎn)中式快餐：東方既白的“品牌魔術(shù)”3.3中式快餐全國(guó)連鎖：?jiǎn)栴}與點(diǎn)睛3.4在學(xué)習(xí)中成長(zhǎng)，向優(yōu)秀餐飲品牌學(xué)習(xí)31中國(guó)餐飲品牌的“十重門”葉茂中營(yíng)銷策劃認(rèn)為，合理的戰(zhàn)略規(guī)劃、有效整合社會(huì)資源、對(duì)市場(chǎng)的深入洞察、品牌塑造、產(chǎn)品力打造、靈活選址、推廣策略、營(yíng)銷手段、創(chuàng)新研發(fā)能力等均是餐飲品牌實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的重要工具。但對(duì)于很多中國(guó)餐飲品牌而言，這些重要工具卻往往成為制約其發(fā)展的瓶頸。因此，本土餐飲企業(yè)要躋身優(yōu)秀餐飲品牌的殿堂，從現(xiàn)在起，不僅需要走好每一步，更需要過(guò)好“十重門”。第一重門：規(guī)劃戰(zhàn)略遠(yuǎn)景一個(gè)人如果沒(méi)有追求與理想，那他的一生極有可能是碌碌無(wú)為的；一個(gè)企業(yè)如果沒(méi)有戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和發(fā)展目標(biāo)，那它將極有可能原地踏步、停滯不前，甚至在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)中被淘汰出局。方向大于方法，對(duì)于企業(yè)而言，真正制勝的法寶是企業(yè)的戰(zhàn)略。完美的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略并不是要成為行業(yè)的第一，而是要讓自己顯得與眾不同、不可復(fù)制或難以復(fù)制。這體現(xiàn)出戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)于一個(gè)企業(yè)、一個(gè)品牌的重要性。戰(zhàn)略決定方向，細(xì)節(jié)決定實(shí)效，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，不僅要注重細(xì)節(jié)，更要在戰(zhàn)略層面上有一個(gè)很清晰的規(guī)劃。在各地市場(chǎng)發(fā)展情況各異、市場(chǎng)環(huán)境也不相同的情況下，要求企業(yè)必須從戰(zhàn)略的高度去綜合考量，制定針對(duì)性策略，而不能一概而論，更不能搞“一刀切”。但是，不得不指出的是，很多餐飲企業(yè)經(jīng)營(yíng)者往往由于對(duì)企業(yè)所處的市場(chǎng)環(huán)境了解得不深入、不透徹，從而難以制定清晰、科學(xué)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。另外，由于很多企業(yè)都有“短期利益近視癥”，片面地追求利潤(rùn)最大化，而不注重打造自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不注重從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來(lái)規(guī)劃品牌發(fā)展，因此，往往會(huì)錯(cuò)失市場(chǎng)發(fā)展的良機(jī)。仔細(xì)分析起來(lái)，中國(guó)餐飲企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃容易出現(xiàn)以下問(wèn)題：·品牌發(fā)展規(guī)劃缺乏，沒(méi)有明確的發(fā)展目標(biāo)。
·市場(chǎng)運(yùn)作隨意性比較大，只關(guān)注眼前利益得失，不看未來(lái)發(fā)展。·對(duì)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境認(rèn)識(shí)不全面、不透徹，市場(chǎng)定位模糊。·主次不分，執(zhí)行無(wú)章法、無(wú)計(jì)劃。·即使有了企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，也難以得到推行，可操作性不強(qiáng)，執(zhí)行力差。2003年，“SARS”席卷全國(guó)，餐飲行業(yè)受到嚴(yán)重的打擊，出于安全考慮，大多數(shù)消費(fèi)者都減少了外出吃飯的機(jī)會(huì)，于是餐館紛紛關(guān)門，遭受了嚴(yán)重的損失。面對(duì)天災(zāi)，杏花樓就因?yàn)閳?jiān)定自己遠(yuǎn)期的規(guī)劃戰(zhàn)略，知道自己的價(jià)值取向，非但沒(méi)有受困于“SARS”，更利用“SARS”期間經(jīng)營(yíng)的低潮，對(duì)集團(tuán)主要的特色餐館進(jìn)行了一次裝修改造，當(dāng)“SARS”過(guò)后，餐飲市場(chǎng)迅速回升，此時(shí)，杏花樓集團(tuán)的特色餐館面貌一新，迎來(lái)了經(jīng)營(yíng)的高潮，這不僅為杏花樓集團(tuán)的企業(yè)節(jié)約了一次大裝修的時(shí)間，更幫助杏花樓集團(tuán)在戰(zhàn)略規(guī)劃的正確路途上比同行走出了一大步。
擁有了正確的規(guī)劃戰(zhàn)略遠(yuǎn)景，并且通過(guò)積極的、富有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的調(diào)整，杏花樓集團(tuán)所屬的眾多的老字號(hào)餐飲企業(yè)煥發(fā)了蓬勃的經(jīng)營(yíng)生機(jī)。2005年，杏花樓集團(tuán)營(yíng)業(yè)總收入達(dá)到81億元，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)6 000多萬(wàn)元，名列全國(guó)餐飲業(yè)經(jīng)營(yíng)百?gòu)?qiáng)前列，具有150多年歷史的著名老字號(hào)——杏花樓品牌榮獲“最具影響力的上海老商標(biāo)”的殊榮。第二重門：整合社會(huì)資源總體來(lái)說(shuō)，中國(guó)大多數(shù)的餐飲企業(yè)發(fā)展的時(shí)間不是很長(zhǎng)，很多企業(yè)都是從小店起家，經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展后才逐漸發(fā)展壯大的，其資本的來(lái)源主要是自身經(jīng)營(yíng)的積累，在沒(méi)有形成規(guī)模之前基本沒(méi)有機(jī)會(huì)獲取社會(huì)資本，從而出現(xiàn)了企業(yè)升級(jí)困難、拓展資金緊張的問(wèn)題。一些企業(yè)是受到規(guī)模、贏利模式的限制而融資難，而一些企業(yè)即使是發(fā)展到一定的程度，也有了一定規(guī)模，但還是持有“不借錢”的傳統(tǒng)觀念，大有將“自力更生”的精神發(fā)揮到底之勢(shì)。當(dāng)然，每個(gè)餐飲企業(yè)都有不同的定位及發(fā)展目標(biāo)，單靠自身的力量發(fā)展也無(wú)可厚非，但必須要指出的是，時(shí)代在改變，市場(chǎng)在改變，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在改變。從一定意義上來(lái)說(shuō)，如果一個(gè)企業(yè)在可以利用社會(huì)資源的前提下而不懂得或不敢放開(kāi)手腳去整合社會(huì)資源，更多的機(jī)會(huì)也將隨之而去。在中國(guó)，整合社會(huì)資源較好的當(dāng)屬“百勝策略”。百勝集團(tuán)是在中國(guó)推行本土化策略的急行軍，旗下?lián)碛锌系禄捅貏倏蜌g樂(lè)餐廳等品牌，還創(chuàng)立了必勝客宅急送這個(gè)專業(yè)外送品牌，現(xiàn)在又大張旗鼓地將其研發(fā)的中式快餐品牌“東方既白”向全中國(guó)甚至全球推廣。1整合供貨鏈和物流配送網(wǎng)東方既白依靠百勝?gòu)?qiáng)大的供貨鏈和物流配送網(wǎng)，保證每家店賣出的青菜都是當(dāng)天送達(dá)、當(dāng)天烹制，無(wú)須冷藏。2整合“標(biāo)準(zhǔn)化”東方既白完全復(fù)制了肯德基的成功基因：東方既白品牌總經(jīng)理王齊接受記者采訪時(shí)說(shuō)，東方既白在產(chǎn)品研發(fā)、營(yíng)運(yùn)、品質(zhì)控制等多個(gè)方面都從肯德基身上學(xué)到了很多東西?！皷|方既白有一支專門的產(chǎn)品研發(fā)隊(duì)伍，隊(duì)伍的規(guī)模與肯德基的團(tuán)隊(duì)不相上下，每年開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品有二三十種?！?p>東方既白的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)也是復(fù)制肯德基的。人們像光顧肯德基那樣光顧東方既白，在服務(wù)臺(tái)的菜單上選擇食物、付錢，工作人員從半透明的后廚取出食物放入餐盤，等候時(shí)間不超出90秒。據(jù)說(shuō)東方既白在廣州的第一批核心員工，其中相當(dāng)多的人還曾經(jīng)是肯德基的骨干員工。3整合渠道資源在一般商圈，我們往往可以發(fā)現(xiàn)肯德基和必勝客的并存關(guān)系。而百勝的多品牌戰(zhàn)略，也為百勝整合渠道終端資源打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)：不僅幫助百勝占領(lǐng)更多的終端數(shù)量，更在租金和談判時(shí)間上贏得了一定的優(yōu)勢(shì)。第三重門：重視品牌塑造葉茂中營(yíng)銷策劃認(rèn)為，隨著消費(fèi)者需求的升級(jí)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的升級(jí)，餐飲市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)最終是品牌的競(jìng)爭(zhēng)。然而，國(guó)內(nèi)的大多數(shù)餐飲企業(yè)還缺乏品牌塑造的意識(shí)，品牌觀念、塑造品牌的能力還不強(qiáng)。缺乏品牌意識(shí)，不能從上而下地貫徹品牌觀念，品牌不能真正地深入到市場(chǎng)層面，致使很多餐飲品牌的競(jìng)爭(zhēng)力無(wú)法真正體現(xiàn)，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)自然也就沒(méi)有核心優(yōu)勢(shì)。品牌塑造一般對(duì)應(yīng)兩大層面：物質(zhì)與精神。對(duì)于餐飲企業(yè)來(lái)說(shuō)，口味、菜品質(zhì)量、服務(wù)、就餐環(huán)境、門店裝修等構(gòu)成了品牌的物質(zhì)層面；而品牌價(jià)值、形象、個(gè)性、內(nèi)涵、品牌故事等則構(gòu)成了品牌的精神層面，只有物質(zhì)、精神兩手抓，兩手都“修煉”好，才能形成真正的品牌力。例如，真功夫的品牌表現(xiàn)，正是基于自身的物質(zhì)訴求“蒸”，嫁接功夫文化，利用“功夫龍”的品牌載體，將物質(zhì)與精神層面很好地做了結(jié)合，在消費(fèi)者的心目中建立了中式快餐第一品牌的高度，這也是將來(lái)的跟隨者很難超越的品牌壁壘。第四重門：重視市場(chǎng)調(diào)研所謂市場(chǎng)調(diào)研，就是運(yùn)用科學(xué)的方法，有系統(tǒng)地去收集和分析有關(guān)市場(chǎng)營(yíng)銷問(wèn)題的信息，以幫助企業(yè)營(yíng)銷管理人員解決營(yíng)銷決策問(wèn)題的活動(dòng)，它是聯(lián)系消費(fèi)者與企業(yè)之間的信息橋梁。但目前市場(chǎng)調(diào)研在國(guó)內(nèi)所處的環(huán)境卻不容樂(lè)觀。很多企業(yè)對(duì)市場(chǎng)調(diào)研持有懷疑態(tài)度，認(rèn)為市場(chǎng)調(diào)研可有可無(wú)。市場(chǎng)調(diào)研到底能為企業(yè)帶來(lái)什么？在營(yíng)銷中能不能發(fā)揮作用？正是這種觀念上的誤區(qū)，讓很多餐飲行業(yè)的經(jīng)營(yíng)者對(duì)市場(chǎng)調(diào)研的認(rèn)知還很模糊或者說(shuō)不是很重視。很多餐飲企業(yè)的老總們都有一個(gè)固有的習(xí)慣，那就是對(duì)于市場(chǎng)的了解與判斷都比較相信自己的感覺(jué)與經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)驗(yàn)取代了市場(chǎng)調(diào)研。我們說(shuō)豐富的經(jīng)驗(yàn)當(dāng)然重要，但當(dāng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈時(shí)，僅僅憑借經(jīng)驗(yàn)、感覺(jué)來(lái)“拍板”的原始性決策方式已經(jīng)很難適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求了。毛澤東主席說(shuō)過(guò)：“沒(méi)有調(diào)查就沒(méi)有發(fā)言權(quán)?！?p>如果不做市場(chǎng)調(diào)研，憑經(jīng)驗(yàn)、憑感覺(jué)對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行判斷，不對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行深入的了解，不對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行深入的洞察，就很容易導(dǎo)致企業(yè)在作決策時(shí)不具針對(duì)性、不準(zhǔn)確。只有對(duì)市場(chǎng)有深入的了解，才能更好地滿足消費(fèi)者需求，凸顯產(chǎn)品特色，因此，餐飲企業(yè)要發(fā)展，首先要對(duì)市場(chǎng)有深入的認(rèn)知。本土很多餐飲行業(yè)，一味地?zé)嶂杂凇案L(fēng)、模仿”，而不去深入地研究市場(chǎng)、研究消費(fèi)者、研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，可想而知，這種簡(jiǎn)單跟隨的經(jīng)營(yíng)的最終結(jié)局將是被殘酷的市場(chǎng)淘汰出局。第五重門：多元化的營(yíng)銷手段一個(gè)不可回避的事實(shí)是：營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)手段高度同質(zhì)化、單一化這一“痼疾”一直是餐飲企業(yè)發(fā)展的桎梏。很多餐飲企業(yè)都有這樣的困惑：廣告費(fèi)花了不少，促銷活動(dòng)也做了很多，但花了很多錢效果卻不顯著。為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的狀況呢？關(guān)鍵在于這些營(yíng)銷手段太司空見(jiàn)慣，對(duì)于消費(fèi)者而言沒(méi)什么新意。因此，要讓營(yíng)銷手段切實(shí)起到很好的效果，就必須要更加重視消費(fèi)者，從消費(fèi)者的心理感受和個(gè)性化需求出發(fā)，營(yíng)銷手段也要隨之更為豐富。例如，肯德基的“宅急送”和網(wǎng)絡(luò)訂餐都是新的營(yíng)銷手段；再如，近年來(lái)，久久丫這樣的小型門店在大街小巷也越開(kāi)越多，這種半快餐、半零食的食物形式，也從另一個(gè)側(cè)面延伸了中式快餐的領(lǐng)域，拓展了快餐的品類機(jī)會(huì)。2009年2月18日，麥當(dāng)勞全球第一家網(wǎng)上淘寶店正式開(kāi)張。這是麥當(dāng)勞多元化營(yíng)銷極為重要的一步：該舉動(dòng)不僅僅是麥當(dāng)勞“天天超值”活動(dòng)從實(shí)體店至網(wǎng)絡(luò)層面的延伸；更是麥當(dāng)勞借助淘寶強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物平臺(tái)優(yōu)勢(shì)，以獨(dú)特的“倒拍”方式（一個(gè)商品起拍后，用戶每一次出價(jià)，拍品價(jià)格即下降1元，直至最終出現(xiàn)麥當(dāng)勞經(jīng)典的餐品價(jià)格165元及6元）讓“淘友”們置身其中，高度吸引了年輕人對(duì)麥當(dāng)勞的關(guān)注度。據(jù)悉，開(kāi)店兩天就有30多萬(wàn)人收藏了該網(wǎng)店，關(guān)注度可見(jiàn)一斑。在中國(guó)，麥當(dāng)勞的800多家門店深入全國(guó)各地，遍布大街小巷，但麥當(dāng)勞永不止步于今天的成績(jī)，不停地探索多元化發(fā)展道路——麥當(dāng)勞和淘寶網(wǎng)的合作，再一次走在了市場(chǎng)營(yíng)銷的前沿，開(kāi)拓出了一條互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)零售并行的全新網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷渠道，用實(shí)際的行銷語(yǔ)言，為其品牌所倡導(dǎo)的“永遠(yuǎn)年輕”創(chuàng)建起更年輕的平臺(tái)，從而高度培養(yǎng)了年輕消費(fèi)群體對(duì)品牌的忠誠(chéng)度。第六重門：價(jià)格制定標(biāo)準(zhǔn)化定價(jià)是一門科學(xué)，同時(shí)也是一門藝術(shù)。但對(duì)于很多餐飲企業(yè)而言，定價(jià)缺乏標(biāo)準(zhǔn)，在對(duì)市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和消費(fèi)者都不了解的情況下，靠自己的感覺(jué)來(lái)定價(jià)，這種定價(jià)方式自然是不可取的。價(jià)格制定應(yīng)該以市場(chǎng)調(diào)查為基礎(chǔ)，準(zhǔn)確地分析目標(biāo)消費(fèi)群后，科學(xué)合理地核算成本和目標(biāo)成本，從而準(zhǔn)確地制定新品價(jià)格。需要指出的是，國(guó)內(nèi)一些餐飲企業(yè)為獲得高利潤(rùn)，通常會(huì)標(biāo)新立異地制定出一些不符合實(shí)際的“天價(jià)”，最終結(jié)果當(dāng)然很難被消費(fèi)者認(rèn)同，只能黯然退出市場(chǎng)舞臺(tái)。2008年，麥當(dāng)勞以“成本不斷上升”的理由分別漲價(jià)三次，肯德基也參與到漲價(jià)行列。但到了2009年，在金融危機(jī)的影響下，兩大西式快餐巨頭麥當(dāng)勞、肯德基也紛紛降價(jià)促銷。2009年12月初，麥當(dāng)勞率先喊出“大幅優(yōu)惠”的口號(hào)，宣傳單張上打出了“價(jià)格低過(guò)10年前”的字眼，并在上海各大樓宇內(nèi)的電梯播放“15元午餐”的廣告，但優(yōu)惠只在午餐時(shí)段推出一個(gè)月。肯德基也打出“結(jié)伴過(guò)冬”的口號(hào)，推出五款特惠套餐，最高優(yōu)惠幅度為20%。按照此優(yōu)惠措施，消費(fèi)者只要結(jié)伴同行，一次購(gòu)買兩份或兩份以上套餐，即可享受19～20元的特價(jià)，最多可節(jié)省9元。必勝客也推出了優(yōu)惠午餐，28～42元不等的7個(gè)套餐，最高優(yōu)惠幅度達(dá)四成。西式快餐紛紛放下自己的架子，乖乖地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變局所帶來(lái)的價(jià)格變化，原因十分簡(jiǎn)單，也在執(zhí)行中也充滿了理性的智慧。部分企業(yè)家因?yàn)楹ε陆祪r(jià)所帶來(lái)的負(fù)面效果，甚至害怕將來(lái)無(wú)法提價(jià)，而沒(méi)有了利潤(rùn)空間，而忘記了企業(yè)先要生存才能發(fā)展的硬道理，逆乎民意，一味自大的結(jié)果，往往會(huì)連生存的基本權(quán)利都喪失了。我們常說(shuō)市場(chǎng)決定價(jià)格，當(dāng)市場(chǎng)發(fā)生了變化，你必須建立在對(duì)市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和消費(fèi)者充分了解的基礎(chǔ)上，科學(xué)地進(jìn)行定價(jià)，并及時(shí)根據(jù)市場(chǎng)變化進(jìn)行調(diào)整。第七重門：研究、挖掘消費(fèi)者需求對(duì)于企業(yè)而言，消費(fèi)者是上帝，滿足“上帝”的需求是每個(gè)餐飲品牌必須重視的課題。營(yíng)銷的本質(zhì)其實(shí)就是研究并發(fā)現(xiàn)需求。成功的餐飲品牌，都是基于對(duì)消費(fèi)者的認(rèn)真研究后，明確甚至挖掘消費(fèi)者對(duì)口味、環(huán)境、服務(wù)、價(jià)格等各方面的需求或潛在需求后，再制定出有針對(duì)性的經(jīng)營(yíng)策略。而很多餐飲經(jīng)營(yíng)者往往容易忽視消費(fèi)者的需求，更不要說(shuō)深入挖掘消費(fèi)者的潛在需求了。很多企業(yè)采取的都是“跟風(fēng)”式的開(kāi)店模式，例如，川菜火時(shí)，滿大街都是所謂的正宗川菜；火鍋旺時(shí)，到處都是火鍋店。但這些都是表面的熱鬧。喧囂過(guò)后，很多跟風(fēng)者就只能面臨倒閉、無(wú)奈地退出市場(chǎng)的結(jié)局。如何克服這種弱點(diǎn)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，成為中式餐飲企業(yè)必須正視并重視的問(wèn)題。其實(shí)中式餐飲的市場(chǎng)比西式餐飲的市場(chǎng)大得多，中國(guó)人吃中餐的傳統(tǒng)不可能改變，因此，如果能夠多關(guān)注、挖掘并滿足消費(fèi)者的需求，中式餐飲企業(yè)將會(huì)有很多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，對(duì)于每個(gè)餐飲企業(yè)而言，其實(shí)機(jī)會(huì)都是均等的，關(guān)鍵看你怎么去把握。如今大多的牛排館都以套餐的形式向中國(guó)消費(fèi)者販賣牛排，在此之前，中國(guó)的消費(fèi)者對(duì)西式用餐往往會(huì)有神秘感從而導(dǎo)致在花費(fèi)上的恐懼感，而西式的用餐禮儀更加重了中國(guó)人在進(jìn)食過(guò)程中的緊張感。而王品臺(tái)塑牛排決定進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，正是洞察到這個(gè)機(jī)會(huì)，為了消除中國(guó)消費(fèi)者對(duì)西餐的恐懼感，推出了人性化的“套餐模式”——更便捷地幫助消費(fèi)者解決了西餐儀式化的問(wèn)題，湯、前菜、主食、甜點(diǎn)、飲料等，顧客只需要一項(xiàng)項(xiàng)地選擇，而價(jià)格的套餐化，讓顧客在選擇上也有了更大的主動(dòng)性和自信心。第八重門：建設(shè)人才基地在與很多餐飲企業(yè)的接觸中，我們經(jīng)常會(huì)碰到企業(yè)高層都在反映同樣的問(wèn)題：人才問(wèn)題。這反映出目前人才問(wèn)題確實(shí)是困擾本土餐飲企業(yè)尤其是連鎖餐飲企業(yè)發(fā)展的一大瓶頸。主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：流動(dòng)性大：通常，餐飲企業(yè)中的基層人員的工資相對(duì)不是很高，學(xué)歷和素質(zhì)也參差不齊，加上企業(yè)的吸引力不足、缺乏發(fā)展空間等原因，導(dǎo)致餐飲行業(yè)人員流動(dòng)性比較大，這是一個(gè)很普遍的現(xiàn)象。執(zhí)行力不強(qiáng)：由于缺乏培訓(xùn)，餐飲企業(yè)管理及市場(chǎng)執(zhí)行人員的管理能力、執(zhí)行能力往往難以達(dá)到預(yù)期效果及企業(yè)的要求，從而讓企業(yè)的很多決策無(wú)法真正落實(shí)到市場(chǎng)、落實(shí)到每一個(gè)細(xì)節(jié)之處。而反觀一些國(guó)際餐飲企業(yè)，它們大都有成熟的培訓(xùn)機(jī)制，甚至很多國(guó)際餐飲企業(yè)在中國(guó)設(shè)立了專門的培訓(xùn)基地。所以，我們?cè)趯㈦p種子策劃改為真功夫時(shí)，特別建議董事長(zhǎng)蔡達(dá)標(biāo)“不做董事長(zhǎng)，要做校長(zhǎng)”。因此，培訓(xùn)機(jī)制是本土餐飲企業(yè)應(yīng)該盡快改善的短板，我們也應(yīng)該建立我們自己的“麥當(dāng)勞”大學(xué)，只有建好了根據(jù)地，才能真正參與到這場(chǎng)餐飲企業(yè)的大戰(zhàn)中去。第九重門：嚴(yán)格執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化對(duì)于餐飲企業(yè)，尤其是連鎖餐飲企業(yè)而言，標(biāo)準(zhǔn)化是管理與經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵要素，標(biāo)準(zhǔn)化不僅僅是某一個(gè)環(huán)節(jié)、某一個(gè)單點(diǎn)，而是一個(gè)系統(tǒng)化的工程。標(biāo)準(zhǔn)化可以說(shuō)一直是困擾中式餐飲行業(yè)的一大難題，標(biāo)準(zhǔn)化瓶頸無(wú)法打破束縛了很多餐飲企業(yè)的快速發(fā)展。但近幾年本土餐飲企業(yè)尤其是快餐企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化程度已大有改觀，一些解決了標(biāo)準(zhǔn)化的餐飲企業(yè)獲得了很快的發(fā)展，如真功夫、味千拉面等。相關(guān)資料顯示，2000年后，由于加盟店的迅速擴(kuò)張，小肥羊在全國(guó)的店面總數(shù)最多時(shí)達(dá)到了721家。到2003年時(shí)，因?yàn)榭吹奖姸鄦?wèn)題，小肥羊開(kāi)始收縮加盟戰(zhàn)線，更多發(fā)展直營(yíng)店。小肥羊由于急速擴(kuò)張而導(dǎo)致質(zhì)量下滑、標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行不嚴(yán)、投訴增多甚至危及品牌形象的時(shí)候，盧文兵及時(shí)引入合適的管理人員，規(guī)范相應(yīng)的管理體系，嚴(yán)格執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化，并減少了加盟店的數(shù)量，由原來(lái)數(shù)量式的擴(kuò)張轉(zhuǎn)型為質(zhì)量式的運(yùn)行，才得以回到正常的軌道上。正因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)化的執(zhí)行：裝修風(fēng)格統(tǒng)一，員工接受總部統(tǒng)一培訓(xùn)，業(yè)務(wù)流程進(jìn)入集團(tuán)統(tǒng)一的電子平臺(tái)，每天的結(jié)算情況、客服回饋等都由集團(tuán)統(tǒng)一管理，等等，相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，截至2008年年底，小肥羊在全國(guó)的連鎖店收縮到350家，比最高峰時(shí)候的721家減少了一半多，但營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)顯著。而盧文兵的目標(biāo)更是明確：十年后把小肥羊的規(guī)模做到和肯德基一樣大。第十重門：產(chǎn)品創(chuàng)新能力欠缺對(duì)于餐飲企業(yè)而言，產(chǎn)品無(wú)疑是最為核心的要素。但產(chǎn)品不能一成不變，在核心產(chǎn)品保持穩(wěn)定的前提下，餐飲菜品也需要不斷創(chuàng)新，從而讓消費(fèi)者感覺(jué)到新鮮感。這一點(diǎn)，肯德基做得很出色。我們經(jīng)常會(huì)在電視上看到肯德基的新品廣告，肯德基幾乎每個(gè)季度都會(huì)推出一些新品滿足消費(fèi)需求，大大提高了其在消費(fèi)者心中的好感度，能夠持續(xù)不斷地吸引消費(fèi)者的光臨。而本土餐飲企業(yè)的創(chuàng)新意識(shí)普遍不強(qiáng)，對(duì)消費(fèi)者需求的關(guān)注不夠，創(chuàng)新意識(shí)薄弱，在產(chǎn)品、服務(wù)、就餐環(huán)境等層面無(wú)法滿足消費(fèi)需求的變化，從而導(dǎo)致市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，品牌無(wú)法獲得持續(xù)、良性的發(fā)展。在日本老字號(hào)換新顏的案例比比皆是，就拿最普通的豆腐店來(lái)說(shuō)，在傳統(tǒng)認(rèn)知中，豆腐往往是價(jià)值感不強(qiáng)的日常食品，最多就是幾元錢而已。而在日本，一款名為“男前豆腐”的豆腐，賣到了300日元左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一般的100多日元的豆腐的價(jià)格。名字（男前豆腐店）:何謂男前，日語(yǔ)中男前的意思就是英俊帥哥。用男子漢的氣勢(shì)，來(lái)比喻軟綿綿的豆腐，這種反差效應(yīng)，帶給消費(fèi)者極大的好奇感。產(chǎn)品:產(chǎn)品的創(chuàng)新者伊藤信吾接手父親的豆腐店后，不滿足于“三塊豆腐100日元”的賣法，打破幾十年做“標(biāo)準(zhǔn)豆腐”的傳統(tǒng)，改變豆腐傳統(tǒng)的四方形狀，做成了水滴形等形狀，將豆腐放入瘦長(zhǎng)形或琵琶形的塑料容器里，再一次從視覺(jué)上脫離了與普通豆腐的競(jìng)爭(zhēng)。原料：為了更名副其實(shí)于“男前”的美稱，凸顯出男人的氣質(zhì)，其選料特別采用價(jià)格高于一般大豆4倍的北海道大豆，以及沖繩島的苦汁，品嘗后會(huì)產(chǎn)生前所未有的濃厚回味。包裝：特別在豆腐盒底層設(shè)計(jì)了隔水板，在豆腐容器(裝入水的雙層構(gòu)造)和浸泡用水(沖繩海洋深層水)上下工夫，讓豆腐和所滲出的水可以分開(kāi)。跨界：男前豆腐并不僅僅是一塊豆腐，而發(fā)展成了“男前”的一種生活態(tài)度，引發(fā)了日本大眾對(duì)真正男性的熱議，當(dāng)你登錄它的官網(wǎng)http：//otokomaejp時(shí)，就能領(lǐng)略到作為一名“男前”的境界，網(wǎng)站將“男前豆腐店”的商標(biāo)圖案制成待機(jī)圖案和Flash游戲，還做故事連載并發(fā)售該店的周邊商品，提供各類人物壁紙下載，推出原創(chuàng)CD，甚至將網(wǎng)站所出的獨(dú)特歌曲制成可以下載的手機(jī)鈴聲，扭蛋玩具、流行歌曲、Tshirt，連日本的玩具大廠也找上門來(lái)，將其豆腐產(chǎn)品制成扭蛋玩具，豆腐店熱潮再蔓延到玩具上。豆腐已經(jīng)不僅僅是一塊豆腐，更是一種時(shí)尚，是文化、玩具、音樂(lè)等的衍生品。而那些附加產(chǎn)品也在網(wǎng)絡(luò)上熱銷，一并帶動(dòng)了豆腐本身的熱賣。一個(gè)豆腐店尚能如此紅火，我們那些老字號(hào)為什么就不能風(fēng)起云涌、再現(xiàn)江湖呢？不停地為產(chǎn)品尋找新的價(jià)值、新的形態(tài)、新的使用方式、新的口味、新的視覺(jué)……都可能是帶來(lái)新生命、新市場(chǎng)的新方法。以上“十重門”無(wú)疑是中國(guó)餐飲企業(yè)在品牌發(fā)展之路上要萬(wàn)分注重的問(wèn)題，可謂是關(guān)乎企業(yè)發(fā)展的成敗，妥善解決這些問(wèn)題對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)十分重要。|!---page split---|32西式品牌玩轉(zhuǎn)中式快餐：東方既白的“品牌魔術(shù)”2004年，“東方既白”開(kāi)始試運(yùn)營(yíng)。試運(yùn)營(yíng)地點(diǎn)選在了上海東北郊的大華社區(qū)。這個(gè)地方比較偏，遠(yuǎn)離鬧市區(qū)，因此，不像其他餐飲店在鬧市區(qū)開(kāi)業(yè)，東方既白的試營(yíng)業(yè)顯得很是低調(diào)，甚至有點(diǎn)神秘的色彩。東方既白的環(huán)境和服務(wù)還是很好的。店堂讓人感覺(jué)很是明亮、整潔，輕快的背景音樂(lè)與店員的服務(wù)讓人感覺(jué)也非常不錯(cuò)。與麥當(dāng)勞、肯德基頗為相似的一點(diǎn)是東方既白的就餐方式與出品速度。在東方既白就餐，顧客也需要在服務(wù)臺(tái)前的菜單上自己選擇食物、付錢，然后不到90秒，大小一樣的菜品和分量相同的米飯就會(huì)呈現(xiàn)在顧客的面前。這樣的氛圍、環(huán)境、服務(wù)和標(biāo)準(zhǔn)化程度似乎讓人感覺(jué)有點(diǎn)像“中國(guó)式的肯德基”，這是當(dāng)時(shí)很多在店內(nèi)就餐的顧客的第一印象。事實(shí)上，東方既白正是百勝（中國(guó)）旗下的中式快餐品牌，與肯德基的確是出自同門，也可以說(shuō)是“兄弟品牌”，只是當(dāng)時(shí)很少有人知道這個(gè)低調(diào)進(jìn)行試運(yùn)營(yíng)的橘色餐廳與肯德基之間的關(guān)系。中國(guó)人還是喜歡吃中餐的一向經(jīng)營(yíng)西式快餐的百勝為何要在中國(guó)開(kāi)中餐館？這讓很多人產(chǎn)生了疑惑。中國(guó)人更喜歡吃中餐，也不可能天天吃西餐。這是百勝中國(guó)事業(yè)部總裁蘇敬軾一貫所堅(jiān)持的看法。這種看法當(dāng)然是正確的，中國(guó)人延續(xù)千年的消費(fèi)習(xí)慣不可能輕易改變，中餐龐大的市場(chǎng)容量也毋庸置疑。據(jù)蘇敬軾的說(shuō)法，其實(shí)百勝（全球）的高層們很早就認(rèn)識(shí)到了中國(guó)aihuau.com人的傳統(tǒng)飲食習(xí)慣，也看到了市場(chǎng)容量巨大的中式餐飲市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，只是一直沒(méi)有采取實(shí)質(zhì)性的舉措來(lái)進(jìn)入中式快餐市場(chǎng)，分食這塊巨大的“蛋糕”，直到東方既白的推出。由此，我們可以看出，百勝集團(tuán)推出東方既白的一大初衷正是基于中國(guó)人的飲食習(xí)慣，也是基于中式餐飲巨大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。然而，在我們看來(lái)，百勝集團(tuán)推出東方既白戰(zhàn)略的初衷遠(yuǎn)非如此簡(jiǎn)單，而是潛在危機(jī)背后的舉措。西式快餐的危機(jī)一般看來(lái)，麥當(dāng)勞、肯德基在西式快餐市場(chǎng)占據(jù)著絕對(duì)壟斷地位，似乎沒(méi)有什么可以對(duì)它們的市場(chǎng)地位構(gòu)成威脅，但在中國(guó)市場(chǎng)連續(xù)多年的快速擴(kuò)張后，百勝還是感到了“潛在的危機(jī)”。這種威脅主要來(lái)自于以下三個(gè)方面：1西式快餐形象打折扣高脂肪、高熱量的西式快餐在國(guó)外一直備受指責(zé)，加上一些關(guān)于西式快餐食品安全事件的發(fā)生，讓西式快餐的形象大打折扣。在這種背景下，肯德基于2005年啟動(dòng)早餐工程，開(kāi)展新快餐運(yùn)動(dòng)，2008年引入蒙牛牛奶，全面實(shí)施本土化戰(zhàn)略。但是以“薯?xiàng)l、雞翅、漢堡”為主的西式快餐是無(wú)法從根源上打消消費(fèi)者對(duì)營(yíng)養(yǎng)的疑慮的。消費(fèi)者的健康意識(shí)越強(qiáng)，西式快餐品類受到的威脅則越大。2國(guó)內(nèi)西式快餐市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度在日益加劇在中國(guó)，西式快餐的競(jìng)爭(zhēng)首當(dāng)其沖的就是麥當(dāng)勞與肯德基兩大巨頭之間的競(jìng)爭(zhēng)，在許多城市的中心商業(yè)區(qū)，麥當(dāng)勞和肯德基已到了幾百米就有1家店的密度，可見(jiàn)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度。3其他西式快餐巨頭的野心不僅如此，百勝更是嗅到了全球其他西式快餐巨頭的野心，從后來(lái)的情況來(lái)看，百勝對(duì)西式快餐內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)加劇的擔(dān)心并非杞人憂天。2005年6月28日，全球西式快餐三巨頭之一的漢堡王在上海開(kāi)設(shè)了第一家分店。2007年1月，美國(guó)餐飲連鎖巨擘甜甜圈的一家新店在中國(guó)臺(tái)灣的臺(tái)北開(kāi)張。……中式快餐才是最大的蛋糕中式快餐市場(chǎng)巨大，百勝集團(tuán)自然能夠意識(shí)到這塊巨大的蛋糕，同時(shí)中式快餐雖然容量巨大，但一直還沒(méi)有一個(gè)品牌可以成為霸主，存在很大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。但隨著如真功夫等中式快餐品牌的迅速成長(zhǎng)，逐漸顯露出成為“霸主”氣質(zhì)和實(shí)力，讓百勝感覺(jué)到危機(jī)，時(shí)不我待。正是感覺(jué)到以上的威脅，百勝推出了東方既白，也正是在這樣的背景，決定了東方既白的目標(biāo)遠(yuǎn)非局限于上海一隅，而是劍指全國(guó)。2005年，東方既白的第一家正式門店在上海徐家匯商圈開(kāi)業(yè)，這家店與其兄弟品牌肯德基和必勝客相距不遠(yuǎn)，百勝旗下的三大品牌顯得非常醒目。▲ 東方既白上海徐匯店而到2007年，東方既白在上海的門店數(shù)已經(jīng)達(dá)到了10家。2008年，在上海蟄伏四年之久的東方既白，開(kāi)始了向全國(guó)市場(chǎng)擴(kuò)張的步伐。正式吹響了從上海邁向全國(guó)的號(hào)角。2008年3月3日，東方既白在北京首都機(jī)場(chǎng)3號(hào)新航站樓正式開(kāi)業(yè)，為了東方既白的北上，百勝集團(tuán)準(zhǔn)備了將近三年，如果算上那家實(shí)驗(yàn)性質(zhì)的東方既白試營(yíng)店，則這個(gè)準(zhǔn)備足足用了四年的時(shí)間。四年磨一劍，東方既白在低調(diào)中顯示出了向全國(guó)擴(kuò)張的兇悍與野心。這對(duì)于本土中式快餐品牌而言，無(wú)疑需要引起足夠的警惕：東方既白極有可能成為眾多中式快餐品牌未來(lái)最強(qiáng)勁的戰(zhàn)略型競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。中西結(jié)合：東方既白的業(yè)務(wù)精髓作為百勝旗下的品牌，東方既白的出場(chǎng)并不高調(diào)，但正是在低調(diào)的蟄伏下，東方既白一出場(chǎng)就顯示出了咄咄逼人的氣勢(shì)。由于與一些餐飲品牌合作的關(guān)系，葉茂中營(yíng)銷策劃對(duì)東方既白一直比較關(guān)注，并對(duì)東方既白作了相關(guān)跟蹤研究。通過(guò)對(duì)東方既白的深入分析與研究，我們發(fā)現(xiàn)，東方既白主要做了兩件事，一是學(xué)習(xí)；二是優(yōu)化。先來(lái)看東方既白到底學(xué)習(xí)了些什么。1“蒸”與中式化餐具東方既白的出場(chǎng)在秉承“肯德基”QSC的精髓上，同時(shí)又學(xué)習(xí)了中式快餐所定義的另外兩個(gè)特征：“蒸”的技術(shù)手段——盡管沒(méi)有旗幟鮮明地表達(dá)“蒸”，但東方既白還是采用了類似的原理或技術(shù)手段。同時(shí)東方既白又有所創(chuàng)新，真功夫使用“蒸氣柜”，而東方既白則更徹底，現(xiàn)場(chǎng)不需要蒸，而是將配送的菜品統(tǒng)一放置在保溫柜中，更方便、快捷。由技術(shù)手段決定的帶不銹鋼內(nèi)膽的餐具——形狀、顏色、材料。而東方既白最重要的還不只是學(xué)習(xí)，更是優(yōu)化。2正餐小型化東方既白進(jìn)行優(yōu)化的一個(gè)重要特點(diǎn)就在于實(shí)現(xiàn)“正餐小型化”。這怎么理解呢？也就是說(shuō)東方既白讓很豐富或者說(shuō)讓消費(fèi)者感到很復(fù)雜的菜品變得簡(jiǎn)單了。東方既白把豐富的菜品進(jìn)行了合理的組合，以套餐化的形式呈現(xiàn)在消費(fèi)者面前，不但方便消費(fèi)者點(diǎn)餐，而且通過(guò)套餐化提高了菜品的價(jià)值。這也是值得其他中式快餐企業(yè)學(xué)習(xí)的地方。3緊緊控制“美味”屬性東方既白的另一大優(yōu)化在于對(duì)“美味”屬性的控制。相對(duì)于西式快餐而言，中式快餐“更營(yíng)養(yǎng)”的特點(diǎn)較為突出，但在美味上，目前很多中式快餐還比較缺乏。當(dāng)眾多中式快餐品牌暴露出對(duì)“美味”屬性控制不足的弱點(diǎn)時(shí)，東方既白則迅速優(yōu)化了這種需求。從本質(zhì)上來(lái)講，消費(fèi)者的需求是吃一頓干凈、衛(wèi)生而又可口的快餐，正因?yàn)橹惺娇觳筒煌潭鹊囟加兄鵂I(yíng)養(yǎng)的天然聯(lián)想，因此“美味”屬性的重要性才更加顯山露水。東方既白目前的單品為60個(gè)，以蒸、煮、拌、炸為主。其中正餐為12個(gè)，占20%，正餐中米飯類占2/3，面點(diǎn)類占1/3；可口小菜11個(gè)，占19%，出品速度快，小而少，單價(jià)低，容易提高客單量；風(fēng)味小食12個(gè)，占20%；甜品9個(gè)，占15%，冷熱飲14個(gè)，占23%，合計(jì)接近40%，比例重，增加休閑氛圍；而湯只有兩個(gè)。如圖31所示。圖31東方既白菜品結(jié)構(gòu)圖
數(shù)據(jù)來(lái)源：葉茂中營(yíng)銷調(diào)研中心。同時(shí)，東方既白不斷推出新的菜品進(jìn)行市場(chǎng)測(cè)試，通過(guò)我們的觀察，發(fā)現(xiàn)從2007年10月到2008年2月，東方既白新推出了以下一些菜品：辣菜五珍飯、翡翠臘味雙珍飯、麻婆豆腐飯、蘿卜牛腩面、香脆鹵肉面、雪菜黃魚(yú)面、紅豆香奶茶、桂香紅茶、QQ紅豆湯、港式蛋撻等。從這里可以看出，可口小菜和風(fēng)味小食等配菜并不是東方既白測(cè)試的重點(diǎn)。測(cè)試的重點(diǎn)還是主食，這些測(cè)試的主食產(chǎn)品，口味濃重，辣味十足，更有北方人普遍愛(ài)吃的面食。
從東方既白的菜品結(jié)構(gòu)和菜品的調(diào)整，我們發(fā)現(xiàn)：東方既白不僅僅只是單純的“中式”口味，更在尋求一種與全國(guó)戰(zhàn)略相匹配的口味——全國(guó)口味的普遍性。這恰恰正如百勝中國(guó)區(qū)董事長(zhǎng)蘇敬軾所講：“有一個(gè)菜單，中國(guó)各地人都能找到喜歡吃的東西?！?p>東方既白的低調(diào)，也許讓眾多中式快餐品牌對(duì)它還不是十分重視，至少?zèng)]有感覺(jué)到東方既白所帶來(lái)的壓力。我們?cè)谂c一些業(yè)內(nèi)人士的接觸過(guò)程中，有不少人反映東方既白在品質(zhì)上沒(méi)什么獨(dú)特之處，言語(yǔ)之間似乎有點(diǎn)不屑一顧。那么東方既白的品質(zhì)是不是真的不怎么樣？也許行業(yè)內(nèi)人士和專家的觀點(diǎn)并不能代表消費(fèi)者的觀點(diǎn)。在行業(yè)人士和專家的眼里，70度和65度有差異，而在消費(fèi)者的感知中，也許70度和50度才會(huì)有明顯的差異。因此對(duì)于品質(zhì)和口味的問(wèn)題，需要進(jìn)行更科學(xué)的研究才能得出更客觀的結(jié)論，而不是主觀臆斷。東方既白目前雖然沒(méi)有標(biāo)榜自己是最美味的中式快餐，但從其菜品結(jié)構(gòu)中可以發(fā)現(xiàn)，東方既白突破了區(qū)域性菜品的局限，網(wǎng)羅了東西南北中的經(jīng)典菜品，更有小籠等點(diǎn)心類食品和涼菜系列食品，給消費(fèi)者提供了豐富多樣的口味選擇，體現(xiàn)了美味和品種豐富的優(yōu)勢(shì)。4傳播聚焦美味無(wú)論是軟文宣傳還是路牌廣告、電視廣告，東方既白傳播出的“肯德基標(biāo)準(zhǔn)的中華美食”都在強(qiáng)調(diào)自己的每道菜都具有地道的美味。東方既白通過(guò)廣告力圖向消費(fèi)者傳遞出美味的信息。東方既白通過(guò)學(xué)習(xí)和優(yōu)化，通過(guò)不斷的傳播，正在力圖搶占和精準(zhǔn)控制中式快餐的核心品類屬性——美味，這一點(diǎn)恰恰透露了東方既白稱霸中式快餐的野心。東方既白的菜品更中式，更像中式快餐，口味更具有全國(guó)普遍性，這一點(diǎn)必將隨著品牌的進(jìn)一步擴(kuò)張而充分體現(xiàn)出來(lái)，從而使東方既白更像中式快餐的第一品牌。東方既白的崛起也許并非壞事。當(dāng)有兩個(gè)或兩個(gè)以上品牌為滿足消費(fèi)者的需求而競(jìng)相優(yōu)化時(shí)，就會(huì)刺激品類快速發(fā)展，從而進(jìn)入品類互動(dòng)擴(kuò)張的階段。品類擴(kuò)張帶來(lái)的結(jié)果必然是品類成員的集體受益。通過(guò)東方既白的模式，我們觀察到了百勝集團(tuán)企圖打造中式快餐第一品牌的決心。利用西式快餐的標(biāo)準(zhǔn)化，結(jié)合中國(guó)特色的品牌個(gè)性，為中國(guó)消費(fèi)者量身定制了一個(gè)品牌。這樣的品牌不僅滿足了消費(fèi)者對(duì)快餐標(biāo)準(zhǔn)的需求，也大大迎合了中國(guó)人對(duì)健康的需求，對(duì)中國(guó)口味的需求。無(wú)論是在品牌的做法上和渠道的建設(shè)上，還是產(chǎn)品的選擇上，東方既白慎重地走好了每一步，就像廣告中所提及的“肯德基的兄弟品牌”一樣，東方既白嚴(yán)格按照QSC的標(biāo)準(zhǔn)，以消費(fèi)者的需求為出發(fā)點(diǎn)……這才是一個(gè)百年品牌的開(kāi)始。反觀國(guó)內(nèi)一些品牌的做法，相比之下，國(guó)內(nèi)餐飲連鎖的布局就顯得有點(diǎn)乏力了。33中式快餐全國(guó)連鎖：?jiǎn)栴}與點(diǎn)睛東方既白的出場(chǎng)預(yù)示著西式快餐進(jìn)軍中式快餐領(lǐng)域、瓜分中式快餐“大蛋糕”的野心，也預(yù)示著在中式快餐領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)更加激烈，中式快餐品牌也將面臨更嚴(yán)峻的市場(chǎng)挑戰(zhàn)。本土的中式快餐品牌還存在什么樣的不足？將如何迎接挑戰(zhàn)？這都是需要思考的問(wèn)題。在這里，我們想結(jié)合對(duì)吉祥餛飩的分析，為本土中式快餐連鎖品牌提供相關(guān)的借鑒。吉祥餛飩的成功因素吉祥餛飩是上海希望餐飲集團(tuán)的下屬品牌，1999年吉祥餛飩第一家店鋪開(kāi)張。短短幾年時(shí)間里，吉祥餛飩發(fā)展迅速。到目前為止，吉祥餛飩已在全國(guó)開(kāi)設(shè)了300多家連鎖店，僅在上海地區(qū)就有100多家連鎖店，據(jù)相關(guān)報(bào)道，吉祥餛飩在上海地區(qū)年銷售額約1億元。應(yīng)該說(shuō)，吉祥餛飩是成功的。分析其成功的關(guān)鍵原因，大致可以歸納為以下幾點(diǎn)：1順勢(shì)而為吉祥餛飩創(chuàng)建之初，上海地區(qū)的經(jīng)濟(jì)正在快速發(fā)展，老百姓腰包里的錢多了。同時(shí)，上海地區(qū)的上班族比較多，生活節(jié)奏很快，這些因素在一定程度上促進(jìn)了快餐業(yè)的發(fā)展，在快餐蓬勃發(fā)展的大勢(shì)之下，吉祥餛飩順勢(shì)而為。據(jù)統(tǒng)計(jì)，上海有近1 000萬(wàn)的上班族，對(duì)快餐的需求量很大。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，2007年上海餐飲業(yè)200多億元的營(yíng)業(yè)額中，快餐占了60億元的份額。而據(jù)業(yè)內(nèi)人士的樂(lè)觀估計(jì)，這一數(shù)字在未來(lái)幾年中還將有跳躍式的增長(zhǎng)。當(dāng)初吉祥餛飩連鎖店的誕生，也可以說(shuō)是前瞻性地看好了這塊市場(chǎng)的發(fā)展。由于當(dāng)時(shí)店面租金、人員工資等運(yùn)營(yíng)成本相對(duì)較低，因此，吉祥餛飩早期加盟店的利潤(rùn)率有了一定的保證。2產(chǎn)品及市場(chǎng)細(xì)分餛飩是中國(guó)大眾比較容易接受的產(chǎn)品，在中國(guó)有著悠久的傳統(tǒng)與歷史，據(jù)說(shuō)餛飩的歷史可追溯到2 000年前的漢代，新疆曾出土了1 300多年前的完整的唐代餃子和餛飩。據(jù)考證，今天的餃子就是古代的餛飩，那時(shí)的餃子煮熟以后，不是撈出來(lái)單獨(dú)吃，而是和湯一起盛在碗里吃，所以當(dāng)時(shí)的人們把餃子叫餛飩。餛飩在四川稱“抄手”，在廣東稱“云吞”，在湖北稱“包面”，在江西稱“清湯”、“便食”，在江蘇稱“淮餃”，在新疆名“曲曲”，在福建叫“扁肉”、“扁食”。餛飩幾乎沒(méi)有什么地域上的限制，從南到北，從東到西，人們都容易接受。因此，可以說(shuō)餛飩具備很廣泛的消費(fèi)基礎(chǔ)，沒(méi)有太大的區(qū)域性口味差異，市場(chǎng)容量較大。而在當(dāng)時(shí)，以餛飩為主打產(chǎn)品的餐飲企業(yè)尤其是連鎖型企業(yè)很少，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)并不激烈，吉祥餛飩抓住了這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，避免了“紅海”競(jìng)爭(zhēng)。由于餛飩的利潤(rùn)空間看起來(lái)比較小，油水不多，所以也并沒(méi)有引起其他餐飲企業(yè)的注意與跟進(jìn)，“搶食”者較少，為吉祥餛飩的發(fā)展提供了很好的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。3連鎖經(jīng)營(yíng)模式吉祥餛飩在創(chuàng)建之初整合社會(huì)資源的意識(shí)比較強(qiáng)，引入了當(dāng)時(shí)比較先進(jìn)的連鎖經(jīng)營(yíng)模式，店小，投入也不大，加盟門檻并不是很高，有利于吸引商家的加盟尤其是一些資本并不是十分雄厚的創(chuàng)業(yè)者的加盟。因此相對(duì)其他加盟條件比較高的快餐品牌而言，吉祥餛飩更能有效、快速地整合、利用社會(huì)資源，使得企業(yè)能夠在短期內(nèi)獲得快速的擴(kuò)張。4品牌及管理吉祥餛飩的產(chǎn)品品種比較多，而且個(gè)比較大，顯得比較實(shí)惠，產(chǎn)品力還是不錯(cuò)的。此外，其品牌形象也比較統(tǒng)一，店面環(huán)境也可以，使得吉祥餛飩的品牌擁有了一定的口碑。同時(shí)，吉祥餛飩之所以發(fā)展迅猛，很快在市場(chǎng)中脫穎而出，另一個(gè)比較關(guān)鍵的因素在于執(zhí)著，也就是專注于餛飩產(chǎn)品，把餛飩做精做透，做出自己的特色。
此外，吉祥餛飩的管理意識(shí)比較強(qiáng)、管理機(jī)制比較完善，比較注重對(duì)各連鎖門店的管理及培訓(xùn)等，這在一定程度上起到了很好的效果。5公益化色彩吉祥餛飩的成功還在于一定的社會(huì)公益性背景。吉祥餛飩創(chuàng)建之初，正好被政府選為了下崗再就業(yè)的指定項(xiàng)目，帶有一定的公益化色彩。吉祥餛飩的加盟條件不是很高，投入也不大，管理起來(lái)也很容易，比較適合于一些資金實(shí)力不強(qiáng)的下崗者進(jìn)行創(chuàng)業(yè)。基于一定的公益化背景，讓吉祥餛飩獲得了政府的支持，媒體的軟性宣傳也讓吉祥餛飩的社會(huì)知名度、品牌美譽(yù)度獲得了很大的提升。但我們今天再來(lái)看吉祥餛飩，似乎讓人感覺(jué)有點(diǎn)兒后勁不足，出現(xiàn)了增長(zhǎng)乏力的現(xiàn)象，其中最為突出的表現(xiàn)就在于單店贏利低。吃過(guò)吉祥餛飩的朋友大概都知道，吉祥餛飩的價(jià)格不高，甚至說(shuō)比較便宜，即使一天賣很多，營(yíng)業(yè)額也不會(huì)很高。據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2007年，吉祥餛飩連鎖單店日平均銷售額在1 000元以下的店的數(shù)量占到總店數(shù)的近30%，營(yíng)業(yè)額低，單店贏利自然不是很高，這在一定程度上限制了加盟商的積極性，阻礙了吉祥餛飩連鎖規(guī)?；l(fā)展的步伐。從表面上來(lái)看，單店贏利能力低下的原因在于租金上漲、勞動(dòng)力成本增加、能源成本上漲、經(jīng)營(yíng)成本過(guò)大等原因，但這是業(yè)內(nèi)都在面臨的普遍性問(wèn)題，因此并非問(wèn)題的實(shí)質(zhì)及根源。那么，吉祥餛飩單店贏利能力低下的根本性原因在于何處？吉祥餛飩的煩惱：小店、低價(jià)值判斷餐飲門店的贏利能力高低的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)在于菜品的單品價(jià)值。吉祥餛飩一直以來(lái)堅(jiān)持選擇小面積門店，專注餛飩產(chǎn)品，這得以讓加盟商以較低的起點(diǎn)加入并迅速擴(kuò)張，成為吉祥餛飩獲得成功的關(guān)鍵因素?！?吉祥餛飩門店外景選擇小面積門店這一點(diǎn)應(yīng)該說(shuō)是非常明智的，突出了在店面選址上的靈活性，便于快速擴(kuò)張。但一個(gè)根本性的問(wèn)題在于：小店、低價(jià)值。從吉祥餛飩的菜單來(lái)看，菜品結(jié)構(gòu)比較單一，以餛飩產(chǎn)品為主，受到餛飩品類的影響，單品的價(jià)格大多在10元以下，這對(duì)于餛飩產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，已經(jīng)是比較高的價(jià)格了，若價(jià)格再往上漲，可能消費(fèi)者就覺(jué)得不劃算了。正是由于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，單品價(jià)值低而又無(wú)法提升價(jià)格，客單量低，經(jīng)營(yíng)額很難上得去，從而導(dǎo)致小店、低價(jià)值產(chǎn)品生存難的困境。吉祥餛飩的發(fā)展之道：小店、高價(jià)值那么，對(duì)于吉祥餛飩而言，要想更好地發(fā)展，必須要解決的一個(gè)關(guān)鍵性問(wèn)題就在于提升單品價(jià)值，走“小店、高價(jià)值”之路。我們可以看到，與吉祥餛飩有點(diǎn)類似的喜年來(lái)豆?jié){，同樣大多是商業(yè)中心附近的小店，同樣面積很小，堂吃很少，基本以外賣為主。但值得注意的是雖然喜年來(lái)的店面面積很小，但它賣的絕不僅僅是一杯豆?jié){、一根油條，更多的是客單量比較高的產(chǎn)品，如套餐等，這大大提升了其單店的營(yíng)業(yè)額，贏利能力也隨之提升。▲ 喜年來(lái)豆?jié){門店外景因此，吉祥餛飩解決單店贏利能力低的舉措在于突破餛飩的品類局限，在堅(jiān)持以餛飩為主力產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，增加一些價(jià)值高的單品，實(shí)行套餐化，提升營(yíng)業(yè)額和單店贏利能力。否則，吉祥餛飩將難免不會(huì)陷入單店贏利低而導(dǎo)致加盟商積極性降低，從而導(dǎo)致在門店形象、加盟管理和連鎖擴(kuò)張上的惡性循環(huán)。吉祥餛飩面對(duì)的主要消費(fèi)群為上班族，這決定了其選址也是一些辦公區(qū)集中地區(qū)，而這些地區(qū)的租金相對(duì)較高，如果吉祥餛飩的贏利能力低的現(xiàn)狀得不到改善，則無(wú)法搶占優(yōu)質(zhì)終端資源。從吉祥餛飩的案例我們可以看出，其實(shí)我們本土的中式快餐品牌基礎(chǔ)并不差。如吉祥餛飩，首先具備一個(gè)很好的產(chǎn)品品類，在這個(gè)品類里的競(jìng)爭(zhēng)并不是很激烈。同時(shí)也具備一定的市場(chǎng)意識(shí)，如引進(jìn)連鎖加盟形式、注重品牌管理等。但是，在創(chuàng)新性思維及經(jīng)營(yíng)上，本土快餐品牌的能力還是有所欠缺。這種思維模式的局限性勢(shì)必會(huì)給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)桎梏。如我們對(duì)吉祥餛飩的分析，為什么不能換一種方式來(lái)賣餛飩，比如實(shí)現(xiàn)套餐化？我們認(rèn)為，創(chuàng)新思維與經(jīng)營(yíng)是本土餐飲品牌都應(yīng)該值得深刻思考的一個(gè)問(wèn)題。而學(xué)習(xí)無(wú)疑是一個(gè)很好的捷徑。34在學(xué)習(xí)中成長(zhǎng)，向優(yōu)秀餐飲品牌學(xué)習(xí)|!---page split---|雖然中國(guó)餐飲大多數(shù)企業(yè)對(duì)于品牌打造、營(yíng)銷運(yùn)作等業(yè)務(wù)還不是十分熟悉，但是隨著餐飲市場(chǎng)的發(fā)展，在中國(guó)這片廣袤的餐飲市場(chǎng)上還是涌現(xiàn)出了眾多值得稱道的優(yōu)秀餐飲品牌。譚魚(yú)頭、真功夫、小天鵝、小肥羊、俏江南、全聚德等一大批優(yōu)秀餐飲品牌或以深厚的品牌歷史文化底蘊(yùn)，或以極具競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，或以成功的商業(yè)經(jīng)營(yíng)模式，或以獨(dú)特的品牌定位，成為了中國(guó)餐飲品牌的佼佼者。2007年11月22日“2007胡潤(rùn)餐飲富豪榜”發(fā)布“餐飲富豪榜”，味千拉面的潘慰以60億元的身價(jià)成為餐飲富豪榜的首富，譚魚(yú)頭、小肥羊、俏江南、真功夫等品牌悉數(shù)上榜，如表31所示。
表31“2007胡潤(rùn)餐飲富豪榜”榜單
排名財(cái)富/ 億元姓名公司總部出生地160潘慰味千拉面上海山西256魏東、姚娟夫婦福記食品江蘇江蘇320譚長(zhǎng)安譚魚(yú)頭四川四川416張鋼小肥羊內(nèi)蒙古內(nèi)蒙古416張?zhí)m俏江南北京北京615蔡達(dá)標(biāo)真功夫廣東廣東（續(xù)）排名財(cái)富/ 億元姓名公司總部出生地615李德建德莊重慶/813蔣建平麗華快餐江蘇江蘇911余佳榮小尾羊內(nèi)蒙古江蘇1010廖長(zhǎng)光、何永智夫婦重慶小天鵝重慶/1010沈飛宇美林閣上海/1010麥廣帆海港餐飲廣東/139嚴(yán)琦陶然居重慶重慶148張永舵凈雅餐飲山東山東148吳國(guó)強(qiáng)大娘水餃江蘇江蘇15家上榜企業(yè)基本可分為三種類型：火鍋連鎖、快餐連鎖和餐廳連鎖。·火鍋連鎖的代表有：四川的譚魚(yú)頭；重慶的小天鵝和德莊；內(nèi)蒙古的小肥羊、小尾羊等。
·快餐連鎖的代表有：福記食品、麗華快餐等。·餐廳連鎖的代表有：俏江南、美林閣、海港餐飲、陶然居、凈雅餐飲等。胡潤(rùn)認(rèn)為：“在未來(lái)的五到十年內(nèi)，餐飲行業(yè)將會(huì)產(chǎn)生更多的富豪。餐飲行業(yè)最能體現(xiàn)人們的創(chuàng)業(yè)精神。”
成功者必有其成功的獨(dú)到之處，這些優(yōu)秀品牌的成功經(jīng)驗(yàn)值得眾多餐飲品牌借鑒并學(xué)習(xí)，當(dāng)然每個(gè)企業(yè)都有自己的特點(diǎn)，面臨不同的市場(chǎng)現(xiàn)狀，我們說(shuō)，學(xué)習(xí)是為了更好地創(chuàng)新，為品牌發(fā)展提供借鑒。下面我們將通過(guò)對(duì)幾個(gè)優(yōu)秀品牌案例的介紹，了解它們發(fā)展的歷程及特色，從而有助于大家從中得到啟示，在設(shè)計(jì)自身的餐飲品牌時(shí)得到一些啟發(fā)。【案例分析】：譚魚(yú)頭的品牌攻略蜿蜒清澈的新加坡河邊聚集了整個(gè)城市的精華，鱗次櫛比的現(xiàn)代摩登商鋪應(yīng)證著這座精致國(guó)家中發(fā)達(dá)的商業(yè)成就，而克拉碼頭這座新加坡河上寸土寸金的明珠，更是聚集了全球一線的知名品牌。2008年7月18日，中國(guó)駐新加坡大使館的大使張小康女士、新加坡經(jīng)濟(jì)發(fā)展局亞太司長(zhǎng)林國(guó)強(qiáng)先生及百余位新加坡社會(huì)名流齊齊出現(xiàn)在克拉碼頭，而諸多貴賓齊聚于此的原因，正是為了慶賀譚魚(yú)頭新加坡亮閣店隆重開(kāi)業(yè)。面對(duì)闌珊燈火下的攢動(dòng)人群，十多年來(lái)譚魚(yú)頭品牌的成長(zhǎng)片段，在譚魚(yú)頭董事長(zhǎng)譚長(zhǎng)安的腦海中一一回放……1結(jié)緣餐飲的退伍老兵
1990年，打了8年仗，歷經(jīng)對(duì)越防御作戰(zhàn)、老山、者陰山、扣林山四次戰(zhàn)役的老兵譚長(zhǎng)安被調(diào)回成都，負(fù)責(zé)軍區(qū)招待所的工作，而正是從那時(shí)開(kāi)始，譚長(zhǎng)安的一生和餐飲、酒店發(fā)生了交集。憑借工作的關(guān)系，譚長(zhǎng)安如饑似渴地吸收著周圍一切可以接觸到的酒店管理知識(shí)，而這也正為他若干年后的第一次成功創(chuàng)業(yè)埋下了伏筆。1997年，譚長(zhǎng)安轉(zhuǎn)業(yè)分配到了四川航空公司。短短一周，他就開(kāi)始每天拿著大哥大、開(kāi)著私家車去公司上班了。此時(shí)四川航空公司只有兩個(gè)人有私家車，一個(gè)是公司總經(jīng)理藍(lán)新國(guó)，一個(gè)就是公司新人譚長(zhǎng)安。因?yàn)?996年年底，他的譚魚(yú)頭成都百花潭店開(kāi)張了，叫絕的口味和貼心的服務(wù)，讓這家新開(kāi)的火鍋店在餐飲競(jìng)爭(zhēng)激烈的成都市場(chǎng)中脫穎而出，譚長(zhǎng)安的兄弟姐妹全部上陣才不至于因接踵而至的食客忙得陣腳大亂。初次試水的成功更加堅(jiān)定了譚長(zhǎng)安創(chuàng)業(yè)的信念，憑借早年打下的扎實(shí)的餐飲酒店管理經(jīng)驗(yàn)，譚長(zhǎng)安很快就在四川成功復(fù)制了多家譚魚(yú)頭，一舉成為四川火鍋連鎖數(shù)一數(shù)二的強(qiáng)者。當(dāng)年的老兵已蛻變?yōu)樗拇ú惋嬈放频娘L(fēng)云人物。而譚長(zhǎng)安的野心卻不止于此……2席卷全國(guó)的開(kāi)路先鋒20世紀(jì)90年代中后期，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)還處于一個(gè)普及的階段，餐飲品牌作為商品貿(mào)易的一個(gè)分支同樣尚未較好的流通，各地飲食習(xí)慣都還普遍局限在當(dāng)?shù)仄放?、?dāng)?shù)乜谖痘蛘咧苓吙谖丁ＷT長(zhǎng)安正是敏銳地洞察到了這個(gè)巨大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，率領(lǐng)譚魚(yú)頭第一個(gè)走出四川，成為四川第一家走向全國(guó)的川菜品牌。1998年譚長(zhǎng)安精挑細(xì)選了30名得力干將北上京城，在東直門豎起譚魚(yú)頭的大旗！譚長(zhǎng)安身先士卒，一人身兼店長(zhǎng)、廚師長(zhǎng)、樓面經(jīng)理，兩個(gè)月下來(lái)，北京譚魚(yú)頭店一炮打響。同年，譚長(zhǎng)安馬不停地蹄征戰(zhàn)四方，又在太原、合肥、石家莊等地成功打出譚魚(yú)頭的旗號(hào)。也就在這一年，譚長(zhǎng)安開(kāi)創(chuàng)了中國(guó)餐飲的新模式：證明餐飲也能成功地做連鎖。根據(jù)相關(guān)資料，譚魚(yú)頭連鎖模式的創(chuàng)立，至少領(lǐng)先北京全聚德半年，是名副其實(shí)的中國(guó)餐飲連鎖化經(jīng)營(yíng)的開(kāi)創(chuàng)者。譚長(zhǎng)安的成功，讓四川的諸多品牌瞬間覺(jué)醒，紛紛掀起出川開(kāi)店的高潮，共同完成了川菜的全國(guó)化擴(kuò)張，從這個(gè)層面上來(lái)看，譚魚(yú)頭正是川菜浪潮席卷全國(guó)并興盛至今的開(kāi)路第一先鋒。3走向世界的美食標(biāo)桿“不僅要成為國(guó)內(nèi)知名品牌，還要成為國(guó)際知名品牌”，這句近兩年中國(guó)大小企業(yè)家的豪言壯語(yǔ)，十年前的譚長(zhǎng)安已經(jīng)在悄然行動(dòng)。1998年譚長(zhǎng)安就想進(jìn)軍香港，可是剛剛回歸祖國(guó)的香港市場(chǎng)對(duì)于當(dāng)時(shí)的譚魚(yú)頭而言時(shí)機(jī)尚未成熟。于是譚魚(yú)頭的新店開(kāi)在了香港的橋頭堡深圳，時(shí)刻準(zhǔn)備著在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)向香港市場(chǎng)發(fā)動(dòng)沖鋒。兩年后，機(jī)會(huì)終于出現(xiàn)在有準(zhǔn)備的人的面前，2000年的一個(gè)晚上，謝賢、陳百?gòu)?qiáng)等諸多香港演藝明星在香港皇朝大酒店齊聚一堂，譚長(zhǎng)安通過(guò)友人的介紹借機(jī)為在場(chǎng)明星安排了譚魚(yú)頭的當(dāng)家菜，頓時(shí)引起轟動(dòng)。皇朝大酒店的大老板立刻要求與譚長(zhǎng)安合資聯(lián)營(yíng)，卻被譚長(zhǎng)安委婉拒絕。因?yàn)樽T長(zhǎng)安有著更大的理想：要在香港開(kāi)出譚魚(yú)頭的形象店。在隨后的日子里，譚長(zhǎng)安不斷在香港積聚譚魚(yú)頭的口碑與人氣，終于在2002年年底進(jìn)入開(kāi)店選址階段。俗話說(shuō)好事多磨，就在洽談快要成功時(shí)候，“SARS”不期而至，一時(shí)間香港人心惶惶，許多同行紛紛放棄先前制訂的發(fā)展計(jì)劃——除了譚長(zhǎng)安。因?yàn)樗麍?jiān)信，“SARS”一定會(huì)過(guò)去，生活一定會(huì)好起來(lái)，譚魚(yú)頭的香港形象店也一定要開(kāi)起來(lái)。同時(shí)，由于當(dāng)年還沒(méi)有民營(yíng)餐飲企業(yè)到內(nèi)地以外地區(qū)發(fā)展的先例，譚長(zhǎng)安先跑到成都市外經(jīng)委去申請(qǐng)，成都市外經(jīng)委卻因?yàn)闆](méi)有先例不知道怎么辦，所以不受理。倔犟的譚長(zhǎng)安又跑到中國(guó)商務(wù)部要求商務(wù)部審批，最后一直聯(lián)系到當(dāng)時(shí)的商務(wù)部馬副部長(zhǎng)，終于從政府那里得到了民營(yíng)餐飲企業(yè)走出國(guó)門的正規(guī)批復(fù)文件。功夫不負(fù)有心人，2003年7月19日，譚魚(yú)頭在香港的灣仔店熱鬧地開(kāi)張了，香港正式納入了譚魚(yú)頭全國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)的版圖。▲ 譚魚(yú)頭香港灣仔店門外夜景譚魚(yú)頭不僅在香港開(kāi)店，在譚長(zhǎng)安的一手操辦下，譚魚(yú)頭已經(jīng)在臺(tái)灣登陸成功。2004年，時(shí)任國(guó)務(wù)院副總理的吳儀到成都考察譚魚(yú)頭集團(tuán)，譚長(zhǎng)安作為中國(guó)餐飲海外擴(kuò)張的領(lǐng)軍人物，向吳儀副總理匯報(bào)了工作心得，并對(duì)未來(lái)中國(guó)餐飲品牌國(guó)際化的問(wèn)題，毫無(wú)保留地奉獻(xiàn)出了自己的經(jīng)驗(yàn)之談。到2008年，譚魚(yú)頭已經(jīng)是國(guó)內(nèi)頂尖的火鍋連鎖品牌，在全國(guó)共有一百多家店，遍布大江南北。董事長(zhǎng)譚長(zhǎng)安也以20億元的資產(chǎn)名列“2007胡潤(rùn)餐飲富豪榜”第三名，是火鍋連鎖品牌中的翹楚。面對(duì)如日中天的事業(yè)，譚長(zhǎng)安在短暫的欣慰之后，已經(jīng)在開(kāi)始思考更長(zhǎng)遠(yuǎn)的品牌戰(zhàn)略：如何讓譚魚(yú)頭品牌成長(zhǎng)為更為強(qiáng)大的國(guó)際品牌。從2002年起，譚長(zhǎng)安的腳步已經(jīng)遍及韓國(guó)、新加坡、澳大利亞、泰國(guó)等國(guó)家，尋覓適合譚魚(yú)頭品牌成長(zhǎng)的全新土壤。2007年，成都譚魚(yú)頭集團(tuán)董事長(zhǎng)譚長(zhǎng)安攜手新加坡某娛樂(lè)公司的老板吳月，在新加坡注冊(cè)成立“新加坡譚魚(yú)頭私人有限公司”。拉開(kāi)了譚魚(yú)頭新加坡攻略的大幕……與十年前一樣，譚長(zhǎng)安仍然是親自上陣，統(tǒng)掌全局，率領(lǐng)成都總部精兵強(qiáng)將在一線奮戰(zhàn)：譚魚(yú)頭集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)高廷輝為總統(tǒng)籌、譚魚(yú)頭集團(tuán)工程部副總經(jīng)理譚文斌主管門店裝修、譚魚(yú)頭集團(tuán)審計(jì)部經(jīng)理周霞負(fù)責(zé)核單收銀、譚魚(yú)頭食品有限公司總經(jīng)理藍(lán)序武甚至親自上場(chǎng)跑堂傳菜……開(kāi)業(yè)的高朋滿座之后，譚魚(yú)頭新加坡亮閣店的消費(fèi)者同樣來(lái)往如梭，但煩惱也接踵而至。由于生意火暴的程度出乎所有人的預(yù)料，兩天光景，廚房的魚(yú)頭備貨告缺，而新加坡的周五、周六、周日這三天供應(yīng)商是不提供魚(yú)頭的，譚長(zhǎng)安只得頻頻向顧客道歉致意。并提醒工作人員把充足備貨這條記在了澳大利亞店的開(kāi)幕攻略之中。至此，譚魚(yú)頭海外第一店初戰(zhàn)告捷。從成都發(fā)展到祖國(guó)內(nèi)地許多大城市和中國(guó)香港、中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)再發(fā)展到新加坡、澳大利亞……譚長(zhǎng)安和他的譚魚(yú)頭正是十多年來(lái)中國(guó)餐飲飛速發(fā)展的一個(gè)縮影，而我們堅(jiān)信，這僅僅只是中國(guó)餐飲品牌屹立于世界舞臺(tái)的一個(gè)開(kāi)始。可以說(shuō)，譚魚(yú)頭已經(jīng)成為了國(guó)內(nèi)餐飲行業(yè)的一個(gè)代表性品牌，也成為中國(guó)美食走向世界的一個(gè)標(biāo)桿。4譚魚(yú)頭成功的三大關(guān)鍵1996年，“譚魚(yú)頭”誕生。1998年6月，譚魚(yú)頭走出四川，在全國(guó)各地開(kāi)設(shè)連鎖店，以平均每年300%的速度飛速發(fā)展，如今譚魚(yú)頭在成都、北京、上海、廣州、臺(tái)灣、香港等50余個(gè)大中城市擁有100余家連鎖店，國(guó)內(nèi)大中城市的占有率達(dá)92%。短短的十多年時(shí)間里，譚魚(yú)頭創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)奇跡。讓媒體和業(yè)界嘆為觀止的“譚魚(yú)頭現(xiàn)象”、“譚魚(yú)頭模式”在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)取得了非常大的成功，譚魚(yú)頭更是國(guó)內(nèi)餐飲企業(yè)走出國(guó)門的一個(gè)典型代表性品牌，著實(shí)讓人感到驕傲。譚魚(yú)頭為什么會(huì)獲得如此大的成功？在筆者看來(lái)，成功絕非偶然。歸結(jié)起來(lái)，至少有以下幾點(diǎn)：（1）差異化定位贏先機(jī)。譚魚(yú)頭可以說(shuō)是品類定位的代表性品牌，定義了一個(gè)全新的火鍋品類：魚(yú)頭火鍋。譚魚(yú)頭的核心產(chǎn)品——“譚魚(yú)頭火鍋”，以其“辣而不燥、鮮而不腥、入口竄香、回味悠長(zhǎng)”的獨(dú)特風(fēng)味享譽(yù)海內(nèi)外，尤其是魚(yú)唇、魚(yú)頭的美味讓人贊不絕口。牛羊肉火鍋很普遍，但在譚魚(yú)頭之前，魚(yú)頭火鍋并沒(méi)有真正走向市場(chǎng)。譚魚(yú)頭定位差異化，與牛羊肉火鍋形成了鮮明的區(qū)隔，從而在火鍋品牌中脫穎而出。譚魚(yú)頭通過(guò)魚(yú)頭火鍋定位，以及鮮明的口味特色，迅速成為魚(yú)頭火鍋這一類別中的代表性品牌，在消費(fèi)者的心目中形成了“吃魚(yú)頭火鍋，就吃譚魚(yú)頭”的認(rèn)知，贏得了市場(chǎng)先機(jī)。（2）不斷創(chuàng)新求發(fā)展。只有不斷創(chuàng)新，才能在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中持續(xù)發(fā)展。譚魚(yú)頭在成長(zhǎng)的過(guò)程中也在不斷地反省與總結(jié)，從而實(shí)現(xiàn)品牌的創(chuàng)新發(fā)展。從成立食品研究所、烹飪學(xué)院等機(jī)構(gòu)，不斷對(duì)生產(chǎn)工藝進(jìn)行精益求精的改進(jìn)到對(duì)菜品進(jìn)行深入研究與創(chuàng)新。從與IBM聯(lián)手，運(yùn)用數(shù)碼科技打造“數(shù)碼火鍋”，成為餐飲行業(yè)運(yùn)用高科技進(jìn)行管理的楷模。從連鎖模式的應(yīng)用到對(duì)連鎖管理的不斷完善與加強(qiáng)；從“大店”戰(zhàn)略到標(biāo)準(zhǔn)店經(jīng)營(yíng)。從立足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)到開(kāi)設(shè)海外門店。……這些都體現(xiàn)出了譚魚(yú)頭強(qiáng)烈的創(chuàng)新發(fā)展意識(shí)，正是這種在品牌、管理、運(yùn)營(yíng)上的創(chuàng)新不斷推動(dòng)著譚魚(yú)頭在發(fā)展、飛躍。（3）敢于行動(dòng)就有可能。譚魚(yú)頭已經(jīng)成為魚(yú)頭火鍋的第一品牌，在全國(guó)范圍內(nèi)的品牌知名度非常高，連鎖店更是開(kāi)到中國(guó)香港、新加坡等地。“不想當(dāng)元帥的士兵不是好的士兵?！避娙顺錾淼淖T長(zhǎng)安卻絕不滿足于魚(yú)頭火鍋的老大地位，而是劍指整個(gè)行業(yè)，目標(biāo)直指火鍋第一品牌。同時(shí)，譚魚(yú)頭正在積極進(jìn)入中式快餐領(lǐng)域，朝規(guī)?；⒓瘓F(tuán)化發(fā)展，極有可能成為實(shí)力雄厚的餐飲巨頭。【案例分析】：蒙羊狂奔1內(nèi)蒙古出了個(gè)小肥羊1999年8月，第一家小肥羊在包頭開(kāi)業(yè),30張桌子、50多名員工、不足400平方米的店面。2003年，小肥羊在全國(guó)的加盟連鎖店達(dá)到700多家，銷售額逾30億元。▲ 小肥羊門面在高速成長(zhǎng)的同時(shí)，小肥羊也出現(xiàn)了各種問(wèn)題，于是暫停了在全國(guó)的開(kāi)店、加盟。在接下來(lái)的4年中，小肥羊采取了關(guān)閉不合格店面、延期考核基本合格的店面、收回部分加盟授權(quán)、合并部分店面等措施來(lái)進(jìn)行內(nèi)部整頓。2007年，小肥羊內(nèi)部整頓結(jié)束，全國(guó)連鎖店減到326家。與此同時(shí)，營(yíng)業(yè)額卻節(jié)節(jié)上升，2007年銷售額達(dá)到53億元，成為中國(guó)中餐企業(yè)的龍頭。2008年6月，小肥羊在香港上市，成為中國(guó)首家在香港上市的品牌餐飲企業(yè)，被譽(yù)為中華火鍋第一股。2為什么是小肥羊小肥羊的成功簡(jiǎn)直讓人目眩。它的老板張鋼不是做餐飲業(yè)出身，也沒(méi)繼承百年老店。張鋼以前是搞服裝批發(fā)的，只是自己琢磨一個(gè)配方，就能把涮羊肉賣得如此紅火！類似的故事，在食品業(yè)有過(guò)先例：方便面的創(chuàng)始人安藤百福，同樣是搞服裝批發(fā)出身，只是看到天冷了很多人排隊(duì)吃拉面，就在自家后院的10平方米的小屋里，用炒鍋、面粉、食油加一臺(tái)舊制面機(jī)，花了不到半年的時(shí)間，發(fā)明了方便面，創(chuàng)立了日清食品公司，期間形成的技術(shù)專利至今仍是全世界方便面的標(biāo)準(zhǔn)工藝?？梢?jiàn)英雄不問(wèn)出處，餐飲業(yè)確實(shí)經(jīng)常出現(xiàn)天才羞死專家的情況。那么除了領(lǐng)導(dǎo)人的獨(dú)特魅力，小肥羊的成功還有哪些客觀原因呢？我們認(rèn)為主要因素有五個(gè)：（1）小肥羊選擇了一個(gè)成功的品類。如第1章所說(shuō)，火鍋有效地解決了標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和眾口難調(diào)的問(wèn)題，因此它天然地容易擴(kuò)張和復(fù)制。同時(shí)蒙式火鍋比起川式、粵式火鍋來(lái)，更容易進(jìn)行原材料的集中供應(yīng)。小肥羊通過(guò)低溫運(yùn)輸從內(nèi)蒙古向全國(guó)集中供應(yīng)羊肉，這既十分必要（畢竟草原羊是全國(guó)最好的），又相對(duì)容易。而川式、粵式火鍋如果從四川或者廣東向全國(guó)集中供應(yīng)魚(yú)頭或海鮮，一方面難度太大，另一方面從質(zhì)量上也未必好過(guò)加盟店就近供應(yīng)。從產(chǎn)業(yè)鏈上來(lái)看，蒙式火鍋，如小肥羊，可以由內(nèi)蒙古基地供應(yīng)400萬(wàn)只羊；與之相比川式、粵式火鍋實(shí)在難有這么強(qiáng)悍的原材料基地。因此我們說(shuō)小肥羊的成功首先是品類的成功。（2）小肥羊的真功夫——草原羊。真正的饕餮客都知道川式火鍋與蒙式火鍋的最大區(qū)別是前者重視湯料，后者重視肉質(zhì)。關(guān)于川式火鍋的起源，李頡人在《風(fēng)土什志》中寫得比較清楚：“吃水牛毛肚的火鍋，發(fā)源于重慶對(duì)岸的江北。最初一般挑擔(dān)子的零賣販子將水牛內(nèi)臟買得，洗凈煮一煮，而后將肝、肚等切成小塊，于擔(dān)頭置泥爐一具，爐上置分格的大洋鐵盆一只，盆內(nèi)翻煎倒?jié)L著一種又辣又麻又咸的鹵汁。于是河邊、橋頭的一般賣勞力的朋友，便圍著擔(dān)子受用起來(lái)。各人認(rèn)定一格，且燙且吃，吃若干塊，算若干錢，既經(jīng)濟(jì)，又能增加熱量……直到民國(guó)二十三年，重慶城內(nèi)才有一家小飯店將它高尚化了，從擔(dān)頭移到桌上，泥爐依然，只是將分格失盆換成了赤銅小鍋，鹵汁、蘸汁也改由食客自行挑選，以求干凈而適合人的口味?！?p>因此客觀地說(shuō)川式火鍋是四川麻辣燙的升級(jí)版！它是窮人把有錢人不太吃的“下水”（有的說(shuō)法甚至說(shuō)是把飯店丟棄江中的下水撿回來(lái)），用“麻辣燙”一涮，變成了美味，后來(lái)富人們把它從“麻辣燙”升級(jí)為火鍋。今天從川式的鴛鴦鍋的形狀中，還是能看出“麻辣燙”分格子的習(xí)慣。可見(jiàn)，從基因上看川式火鍋就是更重視湯料、稍輕視食材的。蒙式火鍋在北方就叫“涮羊肉”。據(jù)記載涮羊肉又稱“羊肉火鍋”，盛于清初。在18世紀(jì)，康熙、乾隆二帝舉辦的幾次規(guī)模宏大的“千叟宴”，其中就有羊肉火鍋。后流傳至市肆，由清真館經(jīng)營(yíng)。《舊都百話》云：“羊肉鍋?zhàn)?，為歲寒時(shí)最普通之美味，須于羊肉館食之。此等吃法，乃北方游牧遺風(fēng)加以研究進(jìn)化，而成為特別風(fēng)味。”可見(jiàn)蒙式火鍋的關(guān)鍵不是湯料而是羊肉！小肥羊的真功夫就在于它只用6個(gè)月大的“烏珠穆沁羊”。這種羊是涮羊肉的經(jīng)典（東來(lái)順用的也是它），對(duì)此《穆斯林的葬禮》中有精彩描述：“韓子奇坐在王府井大街東安市場(chǎng)北口東來(lái)順飯莊的樓上雅座，無(wú)心欣賞窗外的雪景，眼睛只盯著紫銅火鍋中沸騰的開(kāi)水發(fā)愣，仿佛在研究那小小的波濤。愣一陣，便懶懶地抬起筷子，夾起一片薄薄的羊肉，伸到沸水里一涮，兩涮，三涮，在最準(zhǔn)確的火候撈出來(lái)，放進(jìn)面前的佐料碗里一蘸，然后送進(jìn)嘴里，慢慢地咀嚼著……吃東西不只是為了充饑，而是一種享受，不能把好東西糟蹋了。即使在這吃食奇缺、物價(jià)奇貴的年代（解放初期），他也沒(méi)要白菜、粉絲那種只配做填充料的東西，只要了兩盤肉片和一小碟糖蒜，吃一片肉，再咬一點(diǎn)糖蒜，慢慢地品評(píng)辣中含甜、甜中含辣的滋味……他是東來(lái)順常來(lái)常往的吃主兒，熟悉這里的一切幾乎像熟悉他所獻(xiàn)身的奇珍齋和后來(lái)供職的特種工藝品進(jìn)出口公司……他咀嚼著鮮嫩可口的肉片兒。涮肉何處嫩？要數(shù)東來(lái)順。這里的羊肉之所以為別處無(wú)法比擬，自有其獨(dú)到之處：一律選用內(nèi)蒙古西烏珠穆旗的閹割綿羊，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的精心圈養(yǎng)，再行宰殺，只取磨襠兒、上腦兒、黃瓜條兒和大小三岔兒，一只四五十斤重的羊，可供涮用的肉只有十三斤；冰凍后，以極精的刀工，切成勻薄如紙的肉片，放在盤中，盤上的花紋透過(guò)肉片清晰可見(jiàn)。東來(lái)順的一斤羊肉要切八十片以上……這涮肉就具有清、香、鮮、美的獨(dú)特魅力，入口令人陶醉，猶如賞玉名家韓子奇細(xì)細(xì)把玩一件稀世珍品?！?p>與韓子奇吃的烏珠穆沁羊比較一下，就知道小肥羊的羊肉是否正宗。·韓子奇吃的是閹割綿羊，以保證肉嫩；小肥羊用的小羊宰殺時(shí)才6個(gè)月，應(yīng)該比閹割羊嫩。
·韓子奇吃的是“一只羊剔肉13斤”，小肥羊呢？在關(guān)于小肥羊的報(bào)道中提到“小肥羊一年消耗羊400萬(wàn)只，4萬(wàn)噸肉”。以400萬(wàn)只羊提供4萬(wàn)噸肉計(jì)算，小肥羊一只羊剔肉20斤。小說(shuō)描寫的時(shí)間至今已有60年；60年后，小肥羊才多剔了7斤肉，這對(duì)今天的中國(guó)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)已經(jīng)算很“地道”了。·韓子奇吃的一斤羊肉要切八十片以上，小肥羊8兩肉刨180片，比韓子奇吃的肉要薄。
因此我們說(shuō)開(kāi)蒙式火鍋店的很多，為什么最后小肥羊能成功？關(guān)鍵還在于小肥羊確實(shí)好吃。
小肥羊的發(fā)展史中最讓人感興趣的不是2003年整頓后的小肥羊，而是1999～2003年群羊亂戰(zhàn)時(shí)的小肥羊。根據(jù)報(bào)道，小肥羊的第一個(gè)省級(jí)代理選在了河北，當(dāng)時(shí)石家莊市真正的小肥羊只有5家店，而其他家的“小肥羊”有幾十家，各種“類肥羊”（如肥羊府、肥羊王等）有近千家！即使到今天，相信全國(guó)各種“類肥羊”也有上萬(wàn)家，而且也有大量的類肥羊能做到“不蘸小料”。小肥羊?yàn)槭裁礇](méi)被淹沒(méi)掉？還是因?yàn)檠蛉夂?。|!---page split---|小肥羊早期的加盟連鎖的門檻極低，省會(huì)級(jí)城市的加盟費(fèi)僅為20萬(wàn)元，地、縣級(jí)以下的城市還可能減免費(fèi)用。但是它在內(nèi)蒙古有肉類加工，有人評(píng)價(jià)，早期的小肥羊就是在品牌影響力的大旗下銷售羊肉的，聚斂加盟費(fèi)只是副業(yè)。在這樣的草莽式擴(kuò)張下，小肥羊還能跑得贏，根基就在于“不管怎么說(shuō)，它銷售的是好羊肉”！10年馬拉松跑下來(lái)，假羊基本都跑丟了，跑瘦了，能跟下來(lái)的也有些真功夫。而真的小肥羊此時(shí)就能在這片草原上撒歡了。（3）群羊亂舞做大品類。小肥羊自身是不希望群羊亂舞的，而且它為了打假付出了艱辛的努力。不過(guò)，硝煙散盡，我們得說(shuō)假羊?qū)π》恃蛴羞^(guò)也有功。2000年前后小肥羊的廣告并不多，之所以能在很短的時(shí)間家喻戶曉,假羊們幫著宣傳，做大品類也是功不可沒(méi)。很多人都是吃完假羊后覺(jué)得不過(guò)癮，再轉(zhuǎn)向真羊的。這種現(xiàn)象在品類爆發(fā)期是常有的事。如譚魚(yú)頭開(kāi)創(chuàng)出魚(yú)頭火鍋，幾年內(nèi)也是魚(yú)頭遍天下，一條街上有時(shí)就能看到胖魚(yú)頭、雄魚(yú)頭、巴湘魚(yú)頭等招牌，幾年之后，很多魚(yú)頭都不存在了，消費(fèi)者能記住的只有譚魚(yú)頭。（4）小噱頭立大功。小肥羊除了草原羊外，還有一個(gè)噱頭——不蘸小料。之所以說(shuō)是噱頭，是因?yàn)橄M(fèi)者其實(shí)并不需要“不蘸小料”。否則就不能解釋為什么今天小肥羊一樣提供小料；為什么小尾羊提供小料，一樣成功；為什么“豆撈們”專門“秀”各種小料，消費(fèi)者卻為此蜂擁而至。可見(jiàn)消費(fèi)者對(duì)小料是情有獨(dú)鐘的。不過(guò)，餐飲消費(fèi)中，嘗鮮心理很重要。小肥羊在初始階段，這個(gè)噱頭確實(shí)起到了有效區(qū)隔對(duì)手、提高口碑宣傳的作用。到了今天，小肥羊?qū)嵲诓槐靥^(guò)于宣傳“不蘸小料”了。（5）強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)鏈?，F(xiàn)在，小肥羊已不是一家連鎖餐館，而是一個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。小肥羊一年消耗羊400萬(wàn)只，肉4萬(wàn)噸，以及米面15萬(wàn)噸、油12萬(wàn)噸、副食42萬(wàn)噸、蔬菜13萬(wàn)噸;此外，每年有3萬(wàn)多噸枸杞、桂圓、當(dāng)歸、豆蔻等藥材進(jìn)入小肥羊的配料中。小肥羊在內(nèi)蒙古有兩個(gè)肉類加工基地、一個(gè)調(diào)味品基地、一個(gè)物流配送中心和一個(gè)外銷機(jī)構(gòu)。以上三個(gè)基地的產(chǎn)品，除供應(yīng)本企業(yè)之外，還通過(guò)130家分銷網(wǎng)組成的網(wǎng)絡(luò)進(jìn)入商場(chǎng)和超市。據(jù)《內(nèi)蒙古晨報(bào)》報(bào)道：錫林浩特市副市長(zhǎng)張艷臣接受記者采訪時(shí)說(shuō)，小肥羊這樣的知名企業(yè)入駐錫林浩特，不僅提升了錫盟的羊肉價(jià)格(至少每公斤提高了三元)，也對(duì)錫林郭勒的畜產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)格局產(chǎn)生了巨大的影響，比較典型的就是不養(yǎng)長(zhǎng)壽羊，羔羊的出欄明顯增多，這對(duì)于錫盟政府提出的“一轉(zhuǎn)雙贏”(通過(guò)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式的轉(zhuǎn)變，使牧民增收、生態(tài)恢復(fù))有很大的促進(jìn)作用。可見(jiàn)，小肥羊已經(jīng)構(gòu)建了完整的產(chǎn)業(yè)鏈，拋開(kāi)餐館不談，它也是個(gè)強(qiáng)大的肉類加工企業(yè)和調(diào)味品企業(yè)，而且因?yàn)楹蛧?guó)家的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化政策掛鉤，它的力量更不是一般的火鍋店能比的。3小肥羊?qū)﹃囆∥惭?p>目前在蒙派火鍋中唯一能對(duì)小肥羊構(gòu)成威脅的只有同在包頭的小尾羊。小尾羊?qū)ρ蛉獾男麄鞲苯樱骸俺缘氖侵胁菟?，喝的是礦泉水！”今天的小尾羊一樣是個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，集餐飲文化研究、傳統(tǒng)膳食開(kāi)發(fā)、肉羊養(yǎng)殖加工、民族食品生產(chǎn)于一體，有餐飲連鎖和調(diào)味品公司。據(jù)《人民政協(xié)報(bào)》報(bào)道：“小尾羊的肉羊加工基地的主要設(shè)備全部采用澳大利亞進(jìn)口的現(xiàn)代化屠宰生產(chǎn)設(shè)備。現(xiàn)在，每天清晨，幾千只6個(gè)月大的羊羔從各個(gè)村的養(yǎng)殖基地被陸續(xù)運(yùn)到這里，經(jīng)過(guò)剝皮、取臟、檢疫等程序，很快就被分割得清清楚楚。羊腿、上腦、里脊、半成品的羊肉串……每種產(chǎn)品都像火鍋調(diào)料那樣，不僅供給全國(guó)的600余家連鎖加盟店，還通過(guò)超市流向家庭餐桌?！币悦刻? 000只羊計(jì)算，小尾羊每年消耗的羊肉至少要來(lái)自100萬(wàn)只羊。目前兩羊相爭(zhēng)，誰(shuí)能笑到最后？我們認(rèn)為勝負(fù)的關(guān)鍵不在于一段時(shí)間內(nèi)誰(shuí)的利潤(rùn)指標(biāo)更高，而在于誰(shuí)能在最短的時(shí)間內(nèi)搶占最大的空間。參考當(dāng)年的麥當(dāng)勞對(duì)陣漢堡王之戰(zhàn)就能明白這個(gè)道理。1954年麥當(dāng)勞誕生，同年漢堡王開(kāi)業(yè)，兩家都是賣牛肉漢堡的快餐連鎖，可以說(shuō)是天生對(duì)頭，因此誕生不久，就展開(kāi)激烈競(jìng)爭(zhēng)。在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間，第一品牌是漢堡王。進(jìn)入20世紀(jì)60年代,美國(guó)開(kāi)始了大規(guī)模的城市化，二、三線城市興起,郊區(qū)興起,汽車興起,電視興起,生活節(jié)奏加快，快餐業(yè)忽然面對(duì)一片“藍(lán)?！?！此時(shí)，最重要的是用最快的速度搶占最多的空間。為此麥當(dāng)勞的老板雷·克洛克借高利貸搞擴(kuò)張，不惜一切代價(jià)搶制高點(diǎn)。這一階段就是“空間復(fù)利超過(guò)時(shí)間復(fù)利”！而與此同時(shí)，-愛(ài)華網(wǎng)-漢堡王確把目標(biāo)定為利潤(rùn)第一,為追求利潤(rùn)放慢了擴(kuò)張。結(jié)果在登頂前一刻止步，讓麥當(dāng)勞以微弱的優(yōu)勢(shì)提前搶占了山頭。進(jìn)入20世紀(jì)70年代，快餐品類競(jìng)爭(zhēng)格局初定，麥當(dāng)勞憑借山頭優(yōu)勢(shì)，把漢堡王遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在后面。今天的小肥羊和小尾羊面臨同樣的局面：二、三線城市興起,郊區(qū)興起,汽車興起,生活節(jié)奏加快，一線城市出現(xiàn)新階層，整個(gè)餐飲業(yè)面對(duì)一片“藍(lán)?！保翱臻g復(fù)利遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)時(shí)間復(fù)利”！以“7萬(wàn)億市場(chǎng)”思考，蒙式火鍋還有巨大的增量空間，兩羊相爭(zhēng)，誰(shuí)能登頂？勝負(fù)的關(guān)鍵，如第1章所說(shuō)，在于誰(shuí)能從7萬(wàn)億的盤子出發(fā)，用最快的速度布局。4蒙式火鍋是否能出現(xiàn)第三只羊？我們預(yù)計(jì)：很難！因?yàn)槟壳皟?nèi)蒙古自治區(qū)的羊的存欄量是3 000萬(wàn)只以上，每年的出欄有700萬(wàn)只?，F(xiàn)在小肥羊用去400萬(wàn)只，小尾羊也以百萬(wàn)計(jì)；剩下的，各家小店你牽幾只，我牽幾只，實(shí)在沒(méi)辦法再支撐一個(gè)大品牌。考慮到在兩羊相爭(zhēng)之下，養(yǎng)羊數(shù)量會(huì)增加，但草原羊的增速能滿足兩羊的增速就已經(jīng)不錯(cuò)了。因此，不出意外的話，蒙式火鍋在規(guī)模成長(zhǎng)路線上將長(zhǎng)期保持小肥羊、小尾羊的雙子壟斷結(jié)構(gòu)，如同“麥當(dāng)勞與肯德基”、“可口可樂(lè)與百事可樂(lè)”。成長(zhǎng)模式有兩種，規(guī)模成長(zhǎng)和價(jià)值成長(zhǎng)，在價(jià)值成長(zhǎng)路線上，其他品牌還可以有所作為，如“東來(lái)順”、“蘇武牧羊”等。【案例分析】：盤點(diǎn)“小天鵝”發(fā)展的關(guān)鍵詞從三口鍋起家，到如今連鎖門店遍布全國(guó)各地。從一個(gè)小的火鍋店，到如今全國(guó)聞名的火鍋知名品牌。從一個(gè)兒童鞋廠的設(shè)計(jì)師，到如今被人稱為“火鍋皇后”。何永智和她的“小天鵝”可以說(shuō)也書(shū)寫了一段本土餐飲企業(yè)發(fā)展的傳奇，小天鵝獲得快速發(fā)展的奧秘何在？這對(duì)于更多正在經(jīng)營(yíng)餐飲企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者及即將踏入餐飲行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，又有哪些可以值得借鑒的呢？讓我們走近小天鵝，盤點(diǎn)一下小天鵝的發(fā)展關(guān)鍵詞，發(fā)現(xiàn)其中可以學(xué)習(xí)之處。1關(guān)鍵詞一：魄力
正如我們?cè)诒緯?shū)第1章所提到的，小天鵝是靠著“三口鍋”起家的，為了投身到自己看好的餐飲業(yè)，何永智夫婦甚至把自己住的房子都賣掉了。這種頗具魄力的行為在今天看來(lái)，仍然不免讓人心生敬佩。成功者大都數(shù)都是經(jīng)歷磨礪甚至經(jīng)過(guò)艱辛而成功的。從小天鵝的創(chuàng)業(yè)及后來(lái)不斷的發(fā)展歷程來(lái)看，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的這種魄力是其中一個(gè)很為關(guān)鍵的因素。如果將一個(gè)企業(yè)比喻為一艘在大海上航行的船，那么企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者就是船長(zhǎng)，是掌舵者。在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，即使遇到再大的風(fēng)浪，也要義無(wú)返顧、堅(jiān)定地朝目標(biāo)前進(jìn)，小天鵝的掌舵者就是如此。而我們很多餐飲企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者往往會(huì)在遇到挫折、發(fā)展不順的時(shí)候很容易打退堂鼓，而不是認(rèn)真地去找問(wèn)題、尋出路。信念的不堅(jiān)定，反映出的是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的魄力不足，想要取得成功也就不是那么容易了。因此，要想取得成功，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的堅(jiān)定信念這一條很重要。2關(guān)鍵詞二：連鎖小天鵝是最早實(shí)行特許連鎖經(jīng)營(yíng)的本土餐飲企業(yè)之一，可以這樣說(shuō)，在很多企業(yè)還不知道特許連鎖是怎么回事的時(shí)候，小天鵝就開(kāi)始應(yīng)用特許連鎖的經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行品牌擴(kuò)張了。小天鵝的第一家特許連鎖加盟店開(kāi)始于1994年，地點(diǎn)是在天津。也許小天鵝當(dāng)時(shí)采取這種模式是低成本擴(kuò)張思路下的產(chǎn)物，也許當(dāng)時(shí)小天鵝對(duì)于特許連鎖的概念也很模糊，有意識(shí)也好，無(wú)意識(shí)也好，關(guān)鍵是付諸了實(shí)踐。敢于實(shí)踐、敢于行動(dòng)，才有成功的可能。正是很早就探索并應(yīng)用特許連鎖模式，讓小天鵝獲得了“低成本的快速擴(kuò)張”。在2003年，小天鵝特許加盟企業(yè)就達(dá)到了300多家，遍布全國(guó)大部分省市，小天鵝的品牌知名度獲得了很大的提升。同時(shí)，在加盟連鎖體系的管理與服務(wù)上，小天鵝也在不斷的完善，對(duì)加盟連鎖實(shí)施系統(tǒng)化管理，從而保證了品牌的統(tǒng)一性，維護(hù)了良好的品牌形象，企業(yè)也多次榮獲了中國(guó)優(yōu)秀特許品牌、中國(guó)特許經(jīng)營(yíng)100強(qiáng)等大獎(jiǎng)。這與很多餐飲企業(yè)形成了鮮明的對(duì)比。我們可以看到，很多餐飲企業(yè)雖然也在采取特許連鎖的經(jīng)營(yíng)模式，但一大關(guān)鍵問(wèn)題就在于其管理體系不完善，對(duì)連鎖的控制力不強(qiáng)，呈現(xiàn)出的只是一種“連而不鎖”的狀態(tài)，這樣的連鎖是不成功的。3關(guān)鍵詞三：創(chuàng)新在小天鵝的發(fā)展過(guò)程中，創(chuàng)新也是一個(gè)不斷推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的關(guān)鍵因素。應(yīng)該說(shuō)，何永智是個(gè)喜歡求新求變的女人，這反映到企業(yè)的層面就是對(duì)經(jīng)營(yíng)方式、菜品的不斷創(chuàng)新。小天鵝獲得“世界設(shè)計(jì)人專利”稱號(hào)的“子母鍋”就是創(chuàng)新的產(chǎn)物。當(dāng)時(shí)，很多消費(fèi)者都反映小天鵝火鍋麻辣得讓人受不了，怎么解決這個(gè)問(wèn)題呢？一次在江邊登高望遠(yuǎn)的經(jīng)歷給了她啟發(fā)，當(dāng)時(shí)看見(jiàn)長(zhǎng)江和嘉陵江在朝天門匯合，兩江之水結(jié)合處卻遲遲不相匯合，江心有一道明顯的水線，頓時(shí)她的靈感來(lái)了：何不把火鍋中間的隔板搞成太極圖，一半清湯一半紅湯？于是小天鵝獨(dú)具特色的“鴛鴦火鍋”誕生了。同時(shí)，在經(jīng)營(yíng)形式上，小天鵝也在不斷創(chuàng)新，例如，推出的歌舞伴餐，就把藝術(shù)、文化注入到了餐飲中。我們說(shuō)，創(chuàng)新是企業(yè)不斷發(fā)展的有力引擎，只有不斷地創(chuàng)新，企業(yè)才能持續(xù)不斷的發(fā)展。4關(guān)鍵詞四：資本小天鵝在市場(chǎng)上快速發(fā)展，獲得了資本的青睞。2007年6月，小天鵝宣布獲得紅杉中國(guó)和海納亞洲創(chuàng)投基金（SIG）聯(lián)合投資，總金額在2 000萬(wàn)～2 500萬(wàn)美元之間。相信資本的注入將會(huì)推動(dòng)小天鵝發(fā)展更迅速。企業(yè)發(fā)展到一定的階段，資本就不是問(wèn)題。如今，餐飲行業(yè)已經(jīng)成為了風(fēng)投的熱點(diǎn)，對(duì)于餐飲企業(yè)而言，關(guān)鍵在于如何吸引風(fēng)投。這就要求企業(yè)必須先做好功課，作出了成績(jī)，自然會(huì)有人給你發(fā)“獎(jiǎng)金”。可以說(shuō)，魄力、連鎖、創(chuàng)新和資本是小天鵝發(fā)展過(guò)程中的幾個(gè)關(guān)鍵因素，推動(dòng)了小天鵝跳躍式的發(fā)展。如今的小天鵝不但在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)成績(jī)斐然，更是“飛”向了國(guó)際，成為中國(guó)餐飲企業(yè)在國(guó)外市場(chǎng)的一個(gè)代表性品牌。對(duì)于本土更多的餐飲企業(yè)而言，應(yīng)該從小天鵝的成功中多多反思自己，多問(wèn)問(wèn)自己，這些我都做到了嗎？如果還沒(méi)有，那就繼續(xù)努力吧！愛(ài)華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/104826.html
