愛華網(wǎng)權(quán)力分配的實(shí)質(zhì)是資源的分配，許多的沖突與發(fā)展可以說大多源于資源的分配，企業(yè)內(nèi)部權(quán)力的分配就是通過權(quán)力體系帶動(dòng)資源的走向。 公司治理是公司管理的第一步，公司治理的目的在于有效配置公司的控制權(quán)和分配公司的索取權(quán)；而管理的目的在于有效配置公司資源，簡要概括為：人、財(cái)、物。 企業(yè)經(jīng)濟(jì) 企業(yè)經(jīng)濟(jì)也包括三個(gè)內(nèi)容：戰(zhàn)略、商業(yè)模式和流程。 戰(zhàn)略需要回答企業(yè)從哪里來，在哪里，往哪里去，甚至是如何去的。企業(yè)的戰(zhàn)略相同，但是商業(yè)模式不一定相同，這是因?yàn)橛胁煌M合。商業(yè)模式簡單來講，就是如何賺錢、現(xiàn)金流如何產(chǎn)生、成本如何分擔(dān)。流程，就是如何將價(jià)值創(chuàng)造的若干環(huán)節(jié)并聯(lián)或串聯(lián)起來。 所以，企業(yè)經(jīng)濟(jì)無非解決最主要的三個(gè)問題：要走正確的方向，要能在適應(yīng)市場(chǎng)需求的基礎(chǔ)上獲利，流程要高效、要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值。
企業(yè)文化 企業(yè)文化也包括三個(gè)內(nèi)容：企業(yè)的愿景和使命、核心價(jià)值觀和行為規(guī)范。 愿景是事物發(fā)展的未來景象，是企業(yè)追求的“要成為誰”。核心價(jià)值觀是決定企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)愿景的基本準(zhǔn)則，企業(yè)要有核心價(jià)值觀體系，違背了核心價(jià)值觀體系就違背了企業(yè)所倡導(dǎo)的企業(yè)文化的訴求。把核心價(jià)值觀的內(nèi)容轉(zhuǎn)化成企業(yè)可以操作的規(guī)章制度、員工行為標(biāo)準(zhǔn)就叫行為規(guī)范，這是企業(yè)有別于其他企業(yè)的一種獨(dú)特的思維方式和做事方式，企業(yè)文化的強(qiáng)弱優(yōu)劣往往是在企業(yè)遭遇困難的時(shí)候被檢驗(yàn)。 縱覽全景，治理企業(yè)無非是政治、經(jīng)濟(jì)和文化，它們又延伸出九個(gè)要素。這九個(gè)要素之間相互影響和連接，把它們連接起來，像一個(gè)鉆石，于是，我把這個(gè)分析框架命名為“鉆石模型”。這個(gè)模型中，最為核心的是人，因?yàn)橐磺械倪x擇在于人。但在此，我們更強(qiáng)調(diào)因素之間的匹配關(guān)系，有時(shí)要素一樣，但是組合不同，就很難形成鉆石的穩(wěn)定且有戰(zhàn)斗力的結(jié)構(gòu)。比如，同樣的方法嫁接了不同的文化，如果這種文化不匹配，就不能產(chǎn)生想要的結(jié)果。西方很多先進(jìn)的管理方法和流程移植到中國常常很難奏效，中國的經(jīng)驗(yàn)和做法照搬到西方，也常常難以被接受，這就是因?yàn)槲幕牟贿m應(yīng)、不配比，產(chǎn)生不了好的效果。 從理論上說，可以拿這個(gè)模型去分析任何企業(yè)。在給企業(yè)做診斷時(shí)，如何看出企業(yè)到底哪里出了問題？只要用這個(gè)結(jié)構(gòu)化方式去分析，對(duì)企業(yè)的透視就相當(dāng)全面和準(zhǔn)確了。當(dāng)然，需要慎重對(duì)待的是不能頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，必須分析問題是出在政治方面、經(jīng)濟(jì)方面還是文化方面，要經(jīng)過仔細(xì)的分析評(píng)估，才能找出真正問題的所在。 全景思維解析TCL 從1997年到2004年，TCL每年都保持著超過40%的復(fù)合增長率，到2004年整個(gè)銷售收入超過400億元。集團(tuán)發(fā)展得相當(dāng)順利和迅速，原因是什么？ 我認(rèn)為是這個(gè)過程中很好地安排了這樣的結(jié)構(gòu)—從政治、經(jīng)濟(jì)和文化的配比上，各個(gè)要素設(shè)計(jì)得都非常有效。TCL是率先解決了治理結(jié)構(gòu)和利益機(jī)制的問題，國有股份在保值增值的情況下比例不斷在縮小，解決了長效機(jī)制問題；同時(shí)企業(yè)戰(zhàn)略和模式選擇得比較好，1996年，TCL進(jìn)軍彩電業(yè)，當(dāng)時(shí)采用的是“先店后廠”，先做銷售，積累客戶和資源，市場(chǎng)做到足夠充足時(shí)才收購工廠，才有了自己的制造基地；另外，創(chuàng)業(yè)時(shí)期所倡導(dǎo)的企業(yè)家精神，讓TCL積累了敢于冒險(xiǎn)與創(chuàng)新的文化。這不僅在內(nèi)部要素上配合相當(dāng)，也契合了當(dāng)時(shí)高速發(fā)展的外部環(huán)境。 問題在哪兒？ 2004年，TCL整體上市后，進(jìn)行了大規(guī)模的國際并購，之后兩年企業(yè)連續(xù)嚴(yán)重虧損。到底出了什么問題？一時(shí)起，TCL由巔峰落入了谷底，外部公信力減低，內(nèi)部士氣也嚴(yán)重受挫。面對(duì)困境，我們內(nèi)部經(jīng)過了很多研討和爭論。我介紹的鉆石模型分析，讓高層管理團(tuán)隊(duì)豁然開朗。 對(duì)此，我分解并設(shè)計(jì)了基于鉆石模型的評(píng)估指標(biāo)體系，2006年5月，TCL高管團(tuán)隊(duì)在李東生的帶領(lǐng)下，運(yùn)用上面所講的全景管理模式的“鉆石模型”，對(duì)政治、經(jīng)濟(jì)、文化三個(gè)維度以及三個(gè)維度之間的匹配度進(jìn)行了分析評(píng)估。每個(gè)維度包含10個(gè)項(xiàng)目，每個(gè)項(xiàng)目以10分為滿分。 各位高管據(jù)此打分，在對(duì)各位高管的打分做了平均數(shù)后，得出政治因素的最后得分為61分。當(dāng)時(shí)大家給“公司對(duì)于委托人和代理人之間是否做了合理的安排？”打了9分，“公司治理結(jié)構(gòu)是否完善并且分工明確？”得了8分，這說明大家判斷我們的治理結(jié)構(gòu)沒有出現(xiàn)問題。而“母子公司管控模式是否有效？”大家普遍認(rèn)為并不十分有效，給了4分。另外，“公司是否設(shè)計(jì)了長期有效的激勵(lì)和約束機(jī)制？”得分是4分，說明這方面有問題。1997年，TCL實(shí)行國有資產(chǎn)的授權(quán)經(jīng)營后，有一個(gè)比較有效的激勵(lì)機(jī)制，但是2004年公司整體上市后，這個(gè)激勵(lì)機(jī)制就結(jié)束了—從市場(chǎng)中引進(jìn)的職業(yè)經(jīng)理人，大多沒有股份，對(duì)他們?nèi)狈﹂L期有效的激勵(lì)。所以，最后的結(jié)論是，我們?cè)谀缸庸竟芸啬Ｊ?、設(shè)立長期有效的激勵(lì)和約束機(jī)制上出了問題。 經(jīng)濟(jì)維度評(píng)估的是企業(yè)經(jīng)濟(jì)的三個(gè)要素—戰(zhàn)略、商業(yè)模式和流程，這個(gè)總體得分62分。“公司是否有明確的長期戰(zhàn)略計(jì)劃？”我們認(rèn)為有，而且是清晰的，得分是8分?！肮旧虡I(yè)模式是否清晰明了？”這個(gè)分?jǐn)?shù)比較高，是7分。但我們“國際化戰(zhàn)略的信息傳遞是否有效呢？”大家給了5分的低分。另外，“各項(xiàng)作業(yè)是否和戰(zhàn)略相關(guān)？”得了5分。說明公司戰(zhàn)略和信息的傳遞不到位，以及各項(xiàng)作業(yè)和戰(zhàn)略的相關(guān)度比較低。 企業(yè)文化的評(píng)價(jià)也有10個(gè)問題，評(píng)估總分是56分，在三個(gè)要素中得分最低。文化中又有哪些要素得分最低呢？“公司是否有清晰明確的愿景？”評(píng)估之前TCL內(nèi)部都認(rèn)為有，但是實(shí)際評(píng)估下來的分?jǐn)?shù)只有5分。在內(nèi)部做企業(yè)文化的推演時(shí)，我問了好幾個(gè)人公司的愿景是什么？大家的回答都不一樣。這說明企業(yè)的愿景并沒有達(dá)成共識(shí)，這就不可能通過愿景調(diào)動(dòng)大家的積極性，這就是當(dāng)時(shí)我們的問題所在。另外，“員工對(duì)于這個(gè)愿景有清晰的認(rèn)識(shí)嗎？”只有4分?！皢T工是否清楚自己的使命且付諸實(shí)施嗎？”得分也只有4分。盡管企業(yè)在不斷談文化，但文化的核心內(nèi)容和企業(yè)核心價(jià)值觀都不明確。 除了在政治、經(jīng)濟(jì)和文化這三個(gè)維度進(jìn)行評(píng)估，我們又評(píng)估了這三者之間的結(jié)構(gòu)配比度。因?yàn)殂@石模型不僅強(qiáng)調(diào)三個(gè)維度的各自內(nèi)容，還要強(qiáng)調(diào)他們之間的關(guān)聯(lián)和結(jié)構(gòu)，這種關(guān)聯(lián)和結(jié)構(gòu)必須合理。評(píng)估下來，整個(gè)配比度只有53分。比如，“公司是否有有效的制度和流程保證核心價(jià)值觀的執(zhí)行？”得分低于5分?！肮臼欠裾嬲袘?zhàn)略推演和檢討的機(jī)制？”得分只有5分。“公司是否主動(dòng)推動(dòng)文化變革以適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展和治理變化的需要？”評(píng)估結(jié)果表明我們變革的持續(xù)性不高。政治、經(jīng)濟(jì)和文化三者就像一個(gè)魔方，需要不斷調(diào)配，達(dá)到最好的配比結(jié)構(gòu)。 從哪里入手？ 清晰了問題所在，那么，應(yīng)該從哪里入手去化解這場(chǎng)危機(jī)？雖然我們了解全景管理模式，但真正解決問題時(shí)，不可能在企業(yè)實(shí)際運(yùn)作時(shí)從政治、經(jīng)濟(jì)和文化三個(gè)角度同時(shí)發(fā)揮作用，必須找到自己的切入點(diǎn)，這種切入點(diǎn)要和企業(yè)自身實(shí)際結(jié)合起來，不同的企業(yè)有不同的調(diào)整做法。 依據(jù)當(dāng)時(shí)大家的分析結(jié)果，高管們一致認(rèn)為主要問題出在文化的失配上，TCL過往25年的成功也使自身積累了難以逾越的不良文化沉淀，在國際化進(jìn)程當(dāng)中，愿景不清晰、溝通不到位、核心價(jià)值觀又沒有得到有效的貫徹。雖然企業(yè)文化的變革難度非常高且難成功，而且企業(yè)越成功，進(jìn)行變革的難度就越大，但我們還是選擇了企業(yè)文化作為變革的切入點(diǎn)。在大家都有呼聲和緊迫感時(shí)，這個(gè)維度的變革往往又是最具有持續(xù)性和最有力的。 由公司愿景出發(fā)，我們推導(dǎo)出了新的企業(yè)文化體系。當(dāng)這些愿景和文化體系形成后，我們?cè)诠緝?nèi)部進(jìn)行了大規(guī)模的宣傳和溝通，李東生董事長發(fā)表了關(guān)于《鷹之重生》的系列文章，來闡明共同愿景，引起了公司內(nèi)部廣泛的共鳴。企業(yè)文化簡而言之，就是在共同的經(jīng)歷、共同的感受之后，而產(chǎn)出的共同的語言和行為方式。我們組織了150位公司最高管理者共同參加“延安行”戶外體驗(yàn)活動(dòng)，三夜四天艱辛的共同經(jīng)歷和感受讓大多數(shù)人凝聚在了一起。又前后組織了一萬人的誓師大會(huì)，通過多位高管共同分享企業(yè)文化變革的理念，溝通愿景，凝聚共識(shí)。 2006年10月，我們首次啟動(dòng)了“鷹之系列”的人才培養(yǎng)體系，由百名中層開始的“精鷹工程”帶動(dòng)了TCL由高層到新人四個(gè)不同層級(jí)的“雄鷹、精鷹、飛鷹、雛鷹”領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項(xiàng)目。 從2006年6月到年底，我們基本上都是圍繞企業(yè)文化在努力。2007年，士氣明顯回升，激情需要?jiǎng)倮目隙ā髽I(yè)需要盈利。至此，我們開始調(diào)整商業(yè)模式，宣布高于行業(yè)力度的激勵(lì)政策，然后進(jìn)行全員績效考核，并推行品牌戰(zhàn)略，年底又重新調(diào)整了組織架構(gòu)和集團(tuán)管控模式。新的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)模式，使各產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù)群的經(jīng)營管理效率得到提高，并推動(dòng)了集團(tuán)職能的轉(zhuǎn)型。集團(tuán)“鷹之系列工程”和“質(zhì)量創(chuàng)新工程”，使企業(yè)在人力資源管理能力的提升和質(zhì)量管理水平的改善方面取得了長足的進(jìn)步。 所以，TCL走的路線從鉆石模型來講，是從文化到戰(zhàn)略，再到結(jié)構(gòu)。如果反過來做，效果就可能適得其反。因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)生嚴(yán)重虧損時(shí)，如果不能把大家的緊迫感激發(fā)出來，不能重新凝聚共識(shí)，把共同愿景清晰地定義出來，TCL可能就真的倒下了。所以，在命玄一時(shí)的關(guān)鍵時(shí)刻，企業(yè)文化變革的第一個(gè)動(dòng)作就是增加緊迫感，同時(shí)明確愿景：“成為受人尊敬和最具創(chuàng)新能力的國際領(lǐng)先企業(yè)”。之后，TCL自行制作的“鷹的重生”的錄像，記錄了鷹蛻變的整個(gè)過程—活了40年的鷹150天里不吃不喝、拔毛取喙，換來30年的新生。這個(gè)生動(dòng)的故事給了全體高管相當(dāng)大的觸動(dòng)—面對(duì)困境，我們必須有再生的勇氣。 可持續(xù)發(fā)展 通過如“鉆石模型”樣的全景管理模式，我們找到了問題的根源所在，以及解決問題的突破口。在實(shí)際的戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，我們圍繞TCL國際化的戰(zhàn)略部署、產(chǎn)業(yè)鏈的垂直整合和自主創(chuàng)新三個(gè)維度，進(jìn)行了有效的戰(zhàn)略梳理與整合。 到2009年，我們把之前的樣本調(diào)查范圍進(jìn)一步擴(kuò)大，調(diào)查了100位集團(tuán)內(nèi)部各層次的人物，包括高管、中層和基層，發(fā)現(xiàn)經(jīng)過這一次的整體變革，TCL在政治、經(jīng)濟(jì)、文化三個(gè)維度，乃至三者的配比度上都有顯著的進(jìn)步。調(diào)查結(jié)果顯示，從2006～2009年，我們的政治維度從61分發(fā)展到82分，經(jīng)濟(jì)維度從62分發(fā)展到80分，文化方面進(jìn)步更多，從56分發(fā)展到83分，而結(jié)構(gòu)配比度從53分發(fā)展到83分。 這是我們走過的路程，特別值得回味的是：我們?nèi)绾文軌蛟诿鎸?duì)危機(jī)的過程中冷靜下來，通過系統(tǒng)性的思考和結(jié)構(gòu)性的思維，在一個(gè)分析框架下，找到問題真正所在。然后，找到解決問題適當(dāng)有效的切入點(diǎn)進(jìn)行有效的改革，這樣才能使企業(yè)堅(jiān)強(qiáng)地一路走過來。 每個(gè)企業(yè)成敗的緣由都會(huì)有所不同，但我也相信，每個(gè)企業(yè)成敗的經(jīng)驗(yàn)都值得借鑒。對(duì)中國企業(yè)而言，TCL在國際化過程中的具體做法—系統(tǒng)思考、全景管理比其結(jié)果更有價(jià)值。
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