愛華網(wǎng)還沒有一位浙江商人能夠代表浙商群體，他們中的很多人都還沒有定型，他們現(xiàn)在需要尋求的是質(zhì)變 文? 史晉川 雖然宗慶后在企業(yè)經(jīng)營上比較成功，但我對他作為企業(yè)家的評價持保留意見。從宗慶后的個人發(fā)展脈絡(luò)來看，他在處理政府關(guān)系方面很老道，娃哈哈集團(tuán)做到現(xiàn)在的規(guī)模，從某種程度上來說已經(jīng)可以“綁架”地方政府了。上世紀(jì)90年代初，因為娃哈哈不斷發(fā)展壯大，受到地方政府的關(guān)注，地方政府積極支持宗慶后兼并杭州罐頭廠，并在政策上給予了極大的支持。而后長達(dá)三年的達(dá)娃訴訟戰(zhàn)中，浙江工商局和有關(guān)執(zhí)法部門的態(tài)度也明顯站在宗慶后一邊。 1996年與達(dá)能的合資合作，是娃哈哈發(fā)展過程中的一個重要轉(zhuǎn)折點。宗慶后通過達(dá)能的資金以及合資的模式，有效控制了國有品牌娃哈哈。但精明的宗慶后保留了品牌經(jīng)營權(quán)，這成為日后在達(dá)娃合作體系外運作宗氏家族企業(yè)的一張底牌。2007～2009年的“達(dá)娃訴訟”中，宗慶后打著“民族品牌”旗幟，最終以較低的代價（30億元人民幣）奪回對娃哈哈的控制權(quán)（51%的股權(quán)），娃哈哈終于成為宗慶后家族的品牌。 在中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的過程中，國企改制在產(chǎn)權(quán)上的界定還有很多不完善的地方，對企業(yè)家的才能和人力資本作用的界定還沒有得到足夠重視。因此在娃哈哈集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)問題上，經(jīng)過2000年左右的改制后，娃哈哈產(chǎn)權(quán)歸于宗慶后可能也是迫不得已而為之，但本身它是有問題的，這可能也是民營企業(yè)家的原罪問題之一。在國企改制的過程中出現(xiàn)這樣的原罪問題，在企業(yè)發(fā)展的某個階段來說是可以理解，但宗慶后又打著捍衛(wèi)民族品牌的旗號來處理與達(dá)能之間的企業(yè)合作關(guān)系，不免引起業(yè)界的諸多爭議。從長遠(yuǎn)來看，如果宗慶后經(jīng)常用這樣直接或間接的方式去處理企業(yè)產(chǎn)權(quán)、股權(quán)結(jié)構(gòu)等問題，我個人覺得是不可取的，這樣的方式明顯帶有中國特色的“江湖手段”。 實際上，如果宗慶后與達(dá)能的關(guān)系處理好了，娃哈哈完全可能進(jìn)入歐美市場，真正實現(xiàn)國際化發(fā)展，但宗慶后已經(jīng)失去了這個機(jī)會，他與達(dá)能的關(guān)系以及最后的處理結(jié)果，已經(jīng)嚴(yán)重地影響到娃哈哈成為一個國際性大品牌，未來很多國際化公司對宗慶后的這種做法必然會心存芥蒂。 從經(jīng)營角度來看，宗慶后的家長式經(jīng)營做得還是很有典型性、很有特色。一般而言，企業(yè)僅靠生產(chǎn)、從生產(chǎn)規(guī)模的角度是很難做到如此大的營業(yè)額。在還沒有生產(chǎn)規(guī)模的時代，宗慶后緊緊抓住了流通領(lǐng)域的各個環(huán)節(jié)，在營銷、品牌、渠道建設(shè)等方面確立了娃哈哈的市場優(yōu)勢地位，再反過來帶動了生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，并在全國各地建廠，縮短了物流的空間距離和時間。 宗慶后的家長式經(jīng)營是娃哈哈過去多年來成功運營所積累起來的優(yōu)勢，但這種優(yōu)勢往往容易轉(zhuǎn)為劣勢。在一個主業(yè)、產(chǎn)品單一的情況下，一旦產(chǎn)品出現(xiàn)問題，那么對企業(yè)的打擊是非常巨大的。正如三鹿被三聚氰胺擊倒，一個產(chǎn)品質(zhì)量問題就要了整個三鹿的命，但深究三鹿倒下的最根本原因，在于其企業(yè)管理與治理出了問題。 宗慶后的最大問題還不在產(chǎn)品方面，而是在企業(yè)治理上。娃哈哈欠缺現(xiàn)代企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)，在某種程度上，娃哈哈是以宗慶后的個人權(quán)威為基礎(chǔ)的非常嚴(yán)格的一種科程管理。宗慶后對所有工作的分工實際上停留在娃哈哈的車間層面，下面分公司的老總都不是企業(yè)家，因此他們很難像其他企業(yè)家一樣可以有效地主動抓住市場機(jī)遇，這樣的結(jié)果就是整個娃哈哈只能依靠宗慶后一個人在抓市場機(jī)遇，在做企業(yè)和市場決策，靠他的個人權(quán)威來做嚴(yán)格的科程管理。這很像計劃經(jīng)濟(jì)時代的總廠、分廠之間的關(guān)系，這樣的管理體系下，娃哈哈只有一個企業(yè)家即宗慶后。因此娃哈哈不是一個典型的具有現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的企業(yè)，一旦宗慶后退出（退位），這個企業(yè)的發(fā)展走向如何，都值得思考，娃哈哈能否變成一個百年老店、企業(yè)長青都還是問題。 宗慶后是浙商的代表之一，但他還表表不了浙商。“浙商”是一個具有方方面面的非常豐滿特性的企業(yè)家群體。比如吉利李書福，在汽車領(lǐng)域大膽進(jìn)行跨國經(jīng)營，目前實現(xiàn)了收購澳大利亞DSI自動變速器公司以及沃爾沃轎車品牌，在自主品牌和洋品牌的結(jié)合方面已經(jīng)走向國際化了。正泰南存輝，在低壓、高壓電器方面成為國內(nèi)的龍頭企業(yè)后，現(xiàn)在又進(jìn)入新能源領(lǐng)域，做光伏、太陽能，表現(xiàn)也很不錯。浪莎集團(tuán)的翁榮弟盡管是做傳統(tǒng)的襪子產(chǎn)業(yè)，但他從生產(chǎn)環(huán)節(jié)不斷向設(shè)計、品牌和營銷等價值端進(jìn)行延伸和擴(kuò)張，敢于叫板沃爾瑪、提高供貨價格，確立自己的品牌地位和營銷網(wǎng)絡(luò)，在與美國市場進(jìn)行對接方面也取得了較大的進(jìn)展。 事實上，目前還沒有一個浙商能夠完全代表整個浙商群體，包括浙商中的常青樹魯冠球，新經(jīng)濟(jì)時代出現(xiàn)的企業(yè)家如丁磊、馬云等。
但宗慶后在“專注”和“節(jié)奏”方面，也算得上是浙商中的典型人物。與丁磊、馬云、陳天橋等浙商所處的IT、電子商務(wù)和網(wǎng)游不同，如果宗慶后還是按照現(xiàn)在的方向和模式走下去，雖然他的量的變化會有，但質(zhì)的變化不會改觀。丁磊們現(xiàn)在的發(fā)展還沒有定型，但其未來的發(fā)展空間或比宗慶后要來得更大，如果宗慶后要發(fā)生質(zhì)的變化，那么多元化或是一條路。 只是，宗慶后在娃哈哈的發(fā)展中早已定下兩個“不做”的基調(diào)：一是不進(jìn)入房地產(chǎn)，二是企業(yè)不上市。這也正是宗慶后的風(fēng)格：專一，堅持一元化的主業(yè)。事實上以前宗慶后做過童裝、餐飲，都一一失敗了。目前，娃哈哈還不是現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的公司，它的運作基礎(chǔ)和核心是宗慶后個人的權(quán)威以及高度集中的科程管理制度，不上市也是很自然的事。如果要上市，那么其公司治理結(jié)構(gòu)須全面改造，宗慶后的個人權(quán)威也將從此傾覆，這對宗氏家族是否放得下幾十年如一日的經(jīng)營權(quán)，以及讓大眾來分享家族通過艱辛換來的成果，無不是一個巨大的考驗。 那么，在大多數(shù)浙商當(dāng)前實施分散投資以規(guī)避單業(yè)風(fēng)險的風(fēng)潮下，沒有其他的籃子來裝“雞蛋”的宗慶后還能走多遠(yuǎn)？這是一個問題。 ?。ㄗ髡呦嫡憬髮W(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)教授、浙商研究專家，本文由本刊記者根據(jù)采訪錄音整理）
愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/104265.html
