愛華網(wǎng)文|王振滔
經(jīng)過21年，奧康的員工由8個(gè)人變成20000多人，品牌數(shù)量發(fā)展歷經(jīng)單一品牌——多品牌——國(guó)際品牌的發(fā)展路線，19 9 8年開出第一家連鎖專賣店到現(xiàn)在3 0 0 0多家，從單一制鞋衍生出制鞋、地產(chǎn)、生物三大產(chǎn)業(yè)，最近在紐約披露的“中國(guó)最有價(jià)值品牌”排行榜上，奧康品牌價(jià)值高達(dá)66.88億。 一串串從小到大，積少成多的數(shù)字背后，是奧康一直持續(xù)發(fā)展，持續(xù)領(lǐng)先的事實(shí)。身處今天這樣一個(gè)快速變化的時(shí)代，持續(xù)領(lǐng)先，靠什么？ “白天當(dāng)老板，晚上睡地板”，這是當(dāng)年溫州首批創(chuàng)業(yè)老板們的真實(shí)寫照，還有著名的“四千”精神：吃盡千辛萬(wàn)苦的創(chuàng)業(yè)精神；走盡千山萬(wàn)水的開拓精神；說盡千言萬(wàn)語(yǔ)的自主精神；想盡千方百計(jì)的創(chuàng)新精神。凡是有市場(chǎng)的地方就有溫州人，沒有市場(chǎng)的地方也會(huì)出現(xiàn)去開拓的溫州人。總之，趁著改革開放的東風(fēng)，依靠努力打拼，貧窮落后的溫州一躍成為中國(guó)鞋都、中國(guó)鎖都、中國(guó)低壓電器之都、紐扣之都、泵閥之鄉(xiāng)等，是中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)祥地之一。 但是，放眼整個(gè)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)，我們的發(fā)展方式還停留在粗放階段，部分行業(yè)產(chǎn)能過剩、缺乏核心技術(shù)，抗風(fēng)險(xiǎn)能力差。我們回過頭去看看19 98年評(píng)出的“中國(guó)十大真皮鞋王”，現(xiàn)在還剩下幾個(gè)，大部分品牌已經(jīng)銷聲匿跡，退出了歷史舞臺(tái)。還有鞋業(yè)老大哥——江蘇森達(dá)，在資本雄厚的百麗面前也不得不接受被收購(gòu)的命運(yùn)。 沒有一個(gè)品牌強(qiáng)到不可競(jìng)爭(zhēng)，優(yōu)勢(shì)的背后往往隱藏著劣勢(shì)，極度優(yōu)勢(shì)的另一面就是致命的劣勢(shì)。我們要時(shí)刻保持危機(jī)感和緊迫感，不斷升級(jí)發(fā)展模式，創(chuàng)新是唯一的出路。 具體到創(chuàng)新的做法，我有三個(gè)“轉(zhuǎn)向”想跟廣大民營(yíng)企業(yè)家分享。 首先，從“中國(guó)制造”轉(zhuǎn)向“中國(guó)智造”，做創(chuàng)新能力強(qiáng)的企業(yè)。 制造型企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，很大程度上就是成本的競(jìng)爭(zhēng)。但隨著人民幣升值、各種原材料和勞動(dòng)力成本上漲、《新勞動(dòng)法》的實(shí)施等等，企業(yè)成本壓縮的空間在不斷減小。要走出“中國(guó)制造”的困局，企業(yè)必須向“中國(guó)智造”即科技創(chuàng)新型企業(yè)轉(zhuǎn)型。 有專家表示，通過調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，加大對(duì)新產(chǎn)品、新技術(shù)的科技投入，是企業(yè)應(yīng)對(duì)成本困境獲得更大發(fā)展的秘密武器。帶領(lǐng)韓國(guó)三星躋身國(guó)際著名品牌的尹鐘龍說過一句廣為傳頌的話：如果問我現(xiàn)在或5年、10年之后三星做什么，其實(shí)要做的事情非常多，但是第一、第二、第三都是開發(fā)核心技術(shù)，這就是我們最重要的工作。 奧康集團(tuán)每年投入研發(fā)經(jīng)費(fèi)近2000萬(wàn)，截至目前，已申請(qǐng)發(fā)明專利8項(xiàng)、新型專利31項(xiàng)、外觀設(shè)計(jì)2 4項(xiàng)，共計(jì)53項(xiàng)，已經(jīng)拿到專利證書的有47項(xiàng)。在奧康的終端市場(chǎng)，我們自主開發(fā)的功能鞋占到所有產(chǎn)品的1/3，從銷售統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來看，這部分正成為奧康實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)10 %以上的關(guān)鍵所在。顯然，科技創(chuàng)新正在為奧康應(yīng)對(duì)危機(jī)，實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展做出突出的貢獻(xiàn)。 其次，從“粗放模式”轉(zhuǎn)向“盈利模式”，做盈利能力強(qiáng)的企業(yè)。 三流企業(yè)做產(chǎn)品，二流企業(yè)做品牌，一流企業(yè)在做什么？
我們以耐克為例分析一下。耐克采取的是以創(chuàng)新為核心，代工生產(chǎn)，授權(quán)銷售分割的模式，如果每賣出一雙耐克鞋的利潤(rùn)是100元，那么耐克的加工廠可以獲得2 0元，經(jīng)銷商3 0元，耐克本身會(huì)得到一半的利潤(rùn)。他所做的很簡(jiǎn)單，就是抓住研發(fā)和創(chuàng)新，這也是很多一流企業(yè)在做的。 既然已經(jīng)知道蛋糕的分法，我們還應(yīng)該甘心只拿到最小的部分嗎？顯然，粗放式的做產(chǎn)品已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)持久發(fā)展，做強(qiáng)做大的要求。奧康現(xiàn)在的品牌戰(zhàn)略不僅僅是打造知名度和美譽(yù)度，已經(jīng)進(jìn)入品牌精準(zhǔn)營(yíng)銷階段。針對(duì)目標(biāo)定位人群，借助互動(dòng)活動(dòng)平臺(tái)拉近雙方的認(rèn)知度和認(rèn)可度，是奧康正在做的。市場(chǎng)是相互的，當(dāng)你滿足消費(fèi)者的需求時(shí)，消費(fèi)者也同樣會(huì)予以回報(bào)。即使在金融風(fēng)暴席卷全球的2009年，奧康銷售同比仍增長(zhǎng)了20％以上，品牌價(jià)值則由之前的50.02億元躍升至現(xiàn)在的66.88億元。 再次，從“發(fā)展計(jì)劃”轉(zhuǎn)向“戰(zhàn)略規(guī)劃”，做發(fā)展能力強(qiáng)的企業(yè)。有研究報(bào)告稱，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的平均壽命只有3.6年。究其根本原因，我想應(yīng)該是大部分中國(guó)民營(yíng)企業(yè)只有目前的發(fā)展計(jì)劃，而缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。前不久有三位從廣東、上海、香港飛過來的高級(jí)人才求職于奧康，我與副總裁、人力資源總監(jiān)分別與他們就企業(yè)各個(gè)方面的話題進(jìn)行了深入交流，當(dāng)談起戰(zhàn)略管理時(shí)，他們都一致認(rèn)為企業(yè)大了，戰(zhàn)略管理是非常重要的。都說“ 不要把雞蛋放在同一個(gè)籃子里”，這個(gè)建議指導(dǎo)著許多企業(yè)在“專業(yè)化”與“多元化”之間做著平衡。但奧康確實(shí)很好的處理了這個(gè)問題。奧康涉足皮鞋制造與銷售、房地產(chǎn)、生物制藥等多元領(lǐng)域，但在各自領(lǐng)域均采取了專業(yè)化運(yùn)作思路，采用差異化發(fā)展戰(zhàn)略，各有突破。 企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)特征存在整體性、長(zhǎng)期性等特點(diǎn)，這些特點(diǎn)導(dǎo)致了不同崗位、不同級(jí)別的一部分人對(duì)戰(zhàn)略不了解、不理解與不認(rèn)同。為了解決這個(gè)問題，2007年初奧康投資千萬(wàn)打造奧康大學(xué)，貫徹戰(zhàn)略，滲透企業(yè)文化，培養(yǎng)精英人才。只有不斷吸收新的，被市場(chǎng)多次驗(yàn)證成功的科學(xué)理論才能打破舊思想，進(jìn)而解決企業(yè)在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)過程中的種種障礙。如今，奧康大學(xué)馬上迎來三周年，我們的戰(zhàn)略贏得全體員工的認(rèn)同，發(fā)展脈絡(luò)也越來越清晰。 生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，運(yùn)用高素質(zhì)的人才，經(jīng)營(yíng)有責(zé)任的企業(yè)，在這個(gè)基礎(chǔ)上，創(chuàng)新會(huì)讓你的企業(yè)保持持續(xù)領(lǐng)先。
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