愛(ài)華網(wǎng)被全球企業(yè)效仿的汽車(chē)行業(yè)標(biāo)桿——日本豐田汽車(chē)最終沒(méi)有逃脫金融海嘯和質(zhì)量問(wèn)題的強(qiáng)烈沖擊，正陷入前所未有的經(jīng)營(yíng)危機(jī)。2009年，豐田汽車(chē)在全球共召回930萬(wàn)輛問(wèn)題車(chē)，超過(guò)當(dāng)年的總銷(xiāo)量。進(jìn)入2010年以來(lái)，召回事件愈演愈烈。大規(guī)模召回事件也重創(chuàng)了豐田汽車(chē)公司的股價(jià)，一周內(nèi)該股連續(xù)狂跌，市值目前已蒸發(fā)280億美元。同時(shí)，幾乎所有的世界評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)都將豐田置于負(fù)面觀察名單。 然而，召回的是產(chǎn)品卻不能召回信任和精神，道歉也只能是無(wú)奈之舉下的被動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，號(hào)稱(chēng)世界巨無(wú)霸的豐田汽車(chē)究竟怎么了？是美國(guó)借召回事件打壓豐田還是豐田文化、機(jī)制出了問(wèn)題？是日本企業(yè)體制的固有宿命還是畸形擴(kuò)張戰(zhàn)略所致？是所謂的精益化管理生產(chǎn)體系害了豐田還是金融海嘯的來(lái)襲摧跨了詬病已久的神話(huà)？ 豐田文化矛盾論 對(duì)于豐田的研究，應(yīng)該說(shuō)是旁觀者并不一定能清。筆者在研究日本一橋大學(xué)研究生院國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略科作出的分析時(shí)發(fā)現(xiàn)，日本人對(duì)于豐田的理性超出了外界的臆測(cè)。在他們看來(lái)，豐田生產(chǎn)體系固然對(duì)豐田成功是不可或缺的，但絕對(duì)不是惟一的原因，豐田充滿(mǎn)矛盾的企業(yè)文化同樣功不可沒(méi)。 豐田被神化，源自其一直以來(lái)倡導(dǎo)的硬性創(chuàng)新和軟性創(chuàng)新。豐田之所以獲得成功正是因其在組織生活的各個(gè)層面創(chuàng)造的矛盾和謬論。“二戰(zhàn)”后的近70年來(lái)，豐田的掌控者不斷捍衛(wèi)這種文化，在此熏陶下，豐田員工不得不面對(duì)各種挑戰(zhàn)和難題，并尋找解決之道。矛盾文化的主推讓豐田人迸發(fā)出前所未有的創(chuàng)新激情。 也正是矛盾論文化的影響，豐田汽車(chē)在遲緩的經(jīng)營(yíng)行動(dòng)中不時(shí)大躍進(jìn)。譬如1997年豐田在市場(chǎng)投放的油電混合動(dòng)力車(chē)普銳斯，當(dāng)時(shí)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋卻了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但直到今天，普銳斯非但沒(méi)有普及反而傷痕累累，飽受詬病。在日本產(chǎn)業(yè)研究者看來(lái)，運(yùn)營(yíng)高效但嚴(yán)重浪費(fèi)員工時(shí)間，節(jié)儉成風(fēng)卻在投資方面揮金如土，溝通簡(jiǎn)潔卻在內(nèi)部構(gòu)建異常復(fù)雜的人際關(guān)系，等級(jí)森嚴(yán)卻隨時(shí)被質(zhì)疑、挑戰(zhàn)，文化上、管理上看似和諧、領(lǐng)先，實(shí)則企業(yè)內(nèi)部處處充滿(mǎn)了矛盾和障礙。而在中國(guó)商學(xué)院的專(zhuān)家學(xué)者們眼里，這倒成為一種可以互補(bǔ)、牽制的優(yōu)勢(shì)和基因。實(shí)際上，正是這種內(nèi)部文化矛盾論的熏陶和浸淫導(dǎo)致豐田汽車(chē)內(nèi)耗嚴(yán)重、體制僵化、戰(zhàn)略分歧。 精益化管理誤區(qū) 靠著獨(dú)步全球的精益生產(chǎn)方式和供應(yīng)鏈利益一體化的“大豐田戰(zhàn)略”，豐田很快成為世界范圍內(nèi)被爭(zhēng)相模仿的對(duì)象。而今隨著豐田汽車(chē)質(zhì)量事故的頻發(fā)和召回事件的深入，“TPS模式”正遭受?chē)?yán)峻的考驗(yàn)。正如危機(jī)研究專(zhuān)家所言，這些神話(huà)如同浪花卷起的泡沫，在海邊被細(xì)小的砂粒迅速戳破后歸于原點(diǎn)。 豐田建立在主機(jī)廠“精益生產(chǎn)”方式基礎(chǔ)上的“緊密的供應(yīng)商管理體系”，雖然對(duì)于供應(yīng)商管理、技術(shù)方面支持、提升供應(yīng)商忠誠(chéng)度和生產(chǎn)率都有極大的促進(jìn)作用。但是，這種伙伴式的合作關(guān)系，同時(shí)也會(huì)妨礙采購(gòu)過(guò)程的最優(yōu)化。從某種程度上說(shuō)，這種封閉的自我供應(yīng)配套體系，不僅錯(cuò)失了供應(yīng)商平等貢獻(xiàn)與競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)，而且打擊了外部供應(yīng)商參與、改進(jìn)的積極性。為了降低生產(chǎn)成本，豐田很多汽車(chē)廠商的零部件生產(chǎn)或組裝都在海外進(jìn)行，這使得產(chǎn)品質(zhì)量的管理難度增加，最終直接導(dǎo)致了一個(gè)部件發(fā)生的故障被無(wú)限放大，多款車(chē)型同時(shí)被召回的事故。 對(duì)于中國(guó)制造而言，盲目視精益化為“圭臬”的直接后果就是重蹈豐田汽車(chē)覆轍。廉價(jià)的中國(guó)制造在犧牲環(huán)境、透支資源、犧牲勞動(dòng)力的近30年市場(chǎng)惡戰(zhàn)中已壽終正寢，未來(lái)的中國(guó)制造必將在被污染的環(huán)境中、資源的匱乏中、頻繁的用工荒中自食苦果，重新尋找出路、回歸商道原點(diǎn)。效仿豐田不是學(xué)習(xí)某種做法，而是需要時(shí)間、資源、本土化環(huán)境、企業(yè)實(shí)際情況等做出選擇，而我們卻淡忘了這些。 效仿豐田首先必須走出過(guò)去偶然成功的流程和經(jīng)驗(yàn)的影子，同時(shí)要找到因地制宜、因事制宜解決各種矛盾的方法，并厘清風(fēng)險(xiǎn)和善于駕奴矛盾；此外，要鼓勵(lì)并建立員工、團(tuán)隊(duì)敢于對(duì)擴(kuò)張戰(zhàn)略說(shuō)不、集體對(duì)風(fēng)險(xiǎn)充分評(píng)估的機(jī)制，避免單純?yōu)樽非蟮统杀径裣沦|(zhì)量隱患的種子。 不是豐田精益生產(chǎn)方式的本質(zhì)性錯(cuò)誤，而是豐田在遭受多重因素和壓力之下偏離了屬于自己的正確方向。豐田是豐田，其曾經(jīng)的輝煌如今也是曇花一現(xiàn)，對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，精益化模式固然重要，但重要的是如何踐行我們整天掛在嘴上的社會(huì)責(zé)任感、與自然與社會(huì)和諧共進(jìn)。 規(guī)模雙刃劍 錫恩管理公司董事長(zhǎng)姜汝祥在分析豐田召回事件時(shí)指出，其實(shí)豐田是一家十分謹(jǐn)慎的公司，豐田并沒(méi)有通過(guò)收購(gòu)品牌來(lái)做大，而是自己創(chuàng)建品牌。姜汝祥認(rèn)為，豐田還是一家以員工和客戶(hù)為導(dǎo)向的公司，是一家代表著21世紀(jì)管理趨勢(shì)的公司，是2005-2008年張富士夫、渡邊捷昭主導(dǎo)的“世界汽車(chē)霸主夢(mèng)”戕害了豐田。2008年，豐田汽車(chē)以897萬(wàn)輛的年銷(xiāo)量超過(guò)美國(guó)通用汽車(chē)的835萬(wàn)輛，成為全球最大的汽車(chē)制造商，這實(shí)際上是擴(kuò)張噩夢(mèng)的開(kāi)始。
“豐田擴(kuò)張?zhí)欤髽I(yè)的組織和人員跟不上了，這為一系列質(zhì)量問(wèn)題埋下了隱患?！必S田章男自己也把“召回門(mén)”的根本原因歸咎于擴(kuò)張?zhí)臁１娝苤?，日本?guó)土面積狹小，資源短缺，在此現(xiàn)實(shí)環(huán)境下，作為日本人的驕傲——豐田汽車(chē)自然以搶奪世界各地資源為快感和榮耀。翻開(kāi)豐田在全世界的高速擴(kuò)張版圖，我們可以發(fā)現(xiàn)，1990年豐田就在14個(gè)國(guó)家建設(shè)了20家工廠，如今豐田已在26個(gè)國(guó)家建立了50家工廠。 一直從事企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)研究的北京大成律師事務(wù)所律師李軍認(rèn)為，在豐田的海外瘋狂擴(kuò)張中，片面為了追求速度和降低成本而采用的全球化生產(chǎn)和采購(gòu)策略，無(wú)限地放大了公司生產(chǎn)管理鏈條，同時(shí)弱化了豐田公司產(chǎn)品的質(zhì)量管控能力和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，最終導(dǎo)致了產(chǎn)品安全性能的不確定性，為大規(guī)模召回事件的發(fā)生埋下了不可預(yù)測(cè)的隱患，這完全是豐田咎由自取。 豐田人也是人，而不是神，面對(duì)巨大的市場(chǎng)誘惑，豐田人也最終迷失了自己。蘿卜多了想洗泥，已不是豐田章男一個(gè)人所能駕馭，在日本政府貿(mào)易順差論、國(guó)家利益為先的推搡下，整合全球資源為豐田所用這一勃勃野心昭然若揭，但在日本企業(yè)“一勞永逸”僵化體制難以改變的影響下，在規(guī)模蛋糕和商業(yè)利潤(rùn)的多重誘惑下，豐田汽車(chē)的規(guī)則和防線(xiàn)最終被自己擊穿。 規(guī)模越大，風(fēng)險(xiǎn)越大，當(dāng)規(guī)模為上的戰(zhàn)略統(tǒng)攝了企業(yè)的靈魂時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)隨之即來(lái)。而此時(shí)的豐田并沒(méi)有休整、止步、反思，最終深陷“召回”泥沼。 或許豐田汽車(chē)在日本政府的施救下和日本航空一樣能走出危機(jī)，但其沉重代價(jià)和深刻教訓(xùn)不僅值得豐田反思，更值得全社會(huì)為之考量。豐田神話(huà)已經(jīng)破滅，這對(duì)世界汽車(chē)業(yè)而言，無(wú)疑是一次非常好的學(xué)習(xí)與反省機(jī)會(huì)，但絕不應(yīng)該幸災(zāi)樂(lè)禍，相反，我們應(yīng)該自問(wèn)，會(huì)否成為下一個(gè)豐田？
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