愛華網(wǎng)按照徐之偉的規(guī)劃,隆力奇要在日化這個市場規(guī)模年增長率13%的行業(yè)中,擺脫本土企業(yè)做大后就被寶潔們收購的行業(yè)“怪圈”,并且成就自己的世界,其中的方法論“很清晰”,便是“對標寶潔,從各個方面一步一步推進,從里到外都向國際日化巨頭們看齊?！?/p>
變則通 直營模式最大的好處便是執(zhí)行力高,鋪貨力度大。但存在財權(quán)、物權(quán)集中便容易滋生腐敗的問題。隆力奇的分銷模式基本上是“把代理制、經(jīng)銷制到分公司直營制都做了一圈”。走過一段彎路后,分公司從直營向助銷轉(zhuǎn)型,隆力奇的渠道體系也重新回歸到了經(jīng)銷模式。 “我們推進深度分銷,最主要目的還是抓除賣場等大型網(wǎng)點外的市場覆蓋,也就是抓市場占有率”,根據(jù)徐之偉的介紹,目前隆力奇的渠道網(wǎng)絡(luò)布局中,包括8000多家網(wǎng)點體系,單店數(shù)量近3萬家,其中,除了諸如沃爾瑪國際性大賣場這樣的大網(wǎng)點仍屬隆力奇直營外,其余的小網(wǎng)點基本是通過經(jīng)銷商去覆蓋。 而隆力奇意圖通過推進深度分銷,進而“拿下”遍布全國城鄉(xiāng)的諸多小店,譬如煙雜店、社區(qū)店,粗略估計,這些小店的數(shù)量超過400萬。對于將自身定位為“95%國人買得起的化妝品提供者”的隆力奇而言,“赤裸裸的誘惑”也正在于此。 在徐之偉和隆力奇管理層腦海中,如果要把分銷做到“極致”,就應(yīng)該像百事可樂、蒙牛這些快速消費品一樣,把產(chǎn)品“覆蓋”到這些小店里去?！跋胂肟?如果我們的蛇油膏和低價化妝品也能做到這樣的全覆蓋,這樣我們規(guī)模會做到多大?”隆力奇常務(wù)副總經(jīng)理趙建華說。 扁平化 “必須有人幫你去覆蓋,所以我們就推深度分銷,希望幫助經(jīng)銷商去找店,找送貨路線,現(xiàn)在我們的工作就是掃街掃店?！痹谮w建華看來,對于實現(xiàn)“全覆蓋”目標最有幫助的“伙伴”,并非之前隆力奇倚重的省級大經(jīng)銷商,而是那些更小巧靈活的縣一級經(jīng)銷商。 因此,從2007年開始,隆力奇內(nèi)部取消了“省代理”的概念,將選擇經(jīng)銷商的卡尺校準在了縣一級,迄今為止,隆力奇新發(fā)展的縣級經(jīng)銷商已近3000家,而之前合作的全國9大經(jīng)銷商要么被取消,要么將其分銷范圍縮小到了所在省會城市區(qū)域內(nèi)。 隆力奇確定了經(jīng)銷商隊伍的建設(shè)方略,也就解決了推進深度分銷過程中商流布局的問題。但與此同時,相比之前全國9大經(jīng)銷商,近3000家的縣級經(jīng)銷商規(guī)模小、布局分散且自身并不具備物流配送實力,隆力奇必然遭遇的一個問題,便是如何保證物流配送的有效暢通? 為此,從2009年下半年起,隆力奇開始更多琢磨起了“區(qū)域物流商”的問題。之前,隆力奇在全國有8家自建的RDC(區(qū)域分發(fā)中心),隆力奇將其全部轉(zhuǎn)賣,使之成為服務(wù)相應(yīng)片區(qū)的物流商。與此同時,隆力奇也注重在各片區(qū)發(fā)展了40家有相應(yīng)配送能力的省市級經(jīng)銷商,使這些經(jīng)銷商同時身兼兩重職能:對小的經(jīng)銷商進行配送,而其本身也是相應(yīng)城市的經(jīng)銷商。 相比自建RDC,這么做的好處在于,之前RDC倉庫的庫存物權(quán)都屬于隆力奇,但當其轉(zhuǎn)換角色成為物流商之后,就需要先向隆力奇預(yù)付貨款取得庫存物權(quán)。經(jīng)銷商的采購單和采購價款支付給隆力奇,隆力奇則向相應(yīng)配送商分解配送任務(wù),配送完畢后,才將經(jīng)銷商支付的采購款和相應(yīng)配送費支付給相應(yīng)配送商。 這樣一來,隆力奇雖然需要承擔更多的配送成本,但同時卻不用管理和承擔運輸費用,通過這樣的布局,隆力奇在每個片區(qū)都搭建起了自己的物流配送體系,給分銷商們提供了物流支撐。隆力奇新的渠道體系漸具雛形。在趙建華的總結(jié)里,新體系的一個顯著特點便是“扁平化”。據(jù)介紹,隆力奇原來的渠道管控體制是總部下面分省級經(jīng)銷和二級經(jīng)銷,下面再分經(jīng)銷商、配送商和最終的門店到消費者,鏈條比較長。而現(xiàn)在的布局則是隆力奇直接經(jīng)營KA(大客戶);而海量的小門店與隆力奇總部之間,也僅隔縣級經(jīng)銷商這一個層級。
對于渠道充分扁平化之后的需要直接管理的經(jīng)銷商數(shù)量驟增的問題,隆力奇更多寄希望于即將上線的“經(jīng)銷商管理平臺”?！耙郧昂徒?jīng)銷商之間是靠接電話、發(fā)郵件或者傳真,這樣的話耗費人力,拿了訂單還要信息整理,還要進行編碼,然后才能進入隆力奇自己的系統(tǒng),而且不及時,都是間接的過程,平臺建設(shè)成之后,就直接進入系統(tǒng)?！庇糜衍浖椖抗芾碇行目偙O(jiān)張學(xué)杰介紹說。 更重要的是,在新平臺試點成功、大規(guī)模推廣之后,通過建立起的從隆力奇經(jīng)銷商到終端網(wǎng)點的數(shù)字化的信息鏈條,隆力奇的觸角能夠深入經(jīng)銷商的庫存,第一時間掌握經(jīng)銷商的庫存,從而實現(xiàn)對市場信息快速準確地把握,并及時調(diào)整戰(zhàn)略?！皩τ诼×ζ娑?這才是最大的受益點?！睆垖W(xué)杰強調(diào)說。 大一統(tǒng) 針對分公司的明細賬只能依靠財務(wù)部門后期審核結(jié)算,不僅效率和成本問題明顯,而且其中駕馭的風險也難以控制。 今年5月,隆力奇將從全國3000多家經(jīng)銷商中挑選出9家,來試點用友幫助其新開發(fā)的分銷商管理平臺,而這也正是隆力奇在渠道模式創(chuàng)新上每年都出現(xiàn)的“亮點”之一。 這個即將上線的經(jīng)銷商管理平臺,是隆力奇NC項目的二期工程的核心,針對的對象則是隆力奇的區(qū)域物流商、配送商和經(jīng)銷商。按照張學(xué)杰的介紹,這實際上也正是隆力奇在建立了內(nèi)部統(tǒng)一管控體系之后,向下打通渠道分銷管理體系的標志。 而其目的之一,便是希望通過將經(jīng)銷商從訂單到庫存信息與隆力奇內(nèi)部信息系統(tǒng)的對接,來為隆力奇實現(xiàn)“全覆蓋”的市場計劃“護航”。 張學(xué)杰認為,日化分為兩元市場,一個是一二級城市,一個是三四級城鄉(xiāng)的市場。隆力奇要想在這個市場上取得一定的地位,關(guān)鍵在如何盡快地掌握市場信息。例如在市場層面,要盡快得到包括經(jīng)銷商和分銷商對產(chǎn)品的反饋;另一方面就是在內(nèi)控方面如何提升內(nèi)部的管理能力,管控能力要形成體系。 而要實現(xiàn)流暢的傾聽并作出快速的反應(yīng),基礎(chǔ)便在于信息:客戶的訂單信息能否第一時間傳達到隆力奇,生產(chǎn)和流通體系能否第一時間作出正確反應(yīng)?隆力奇能否掌握經(jīng)銷商的庫存,從而得到更有效的市場信息,并在此基礎(chǔ)上對市場策略進行及時的調(diào)整? 因此,徐之偉在2008年7月引入用友進行隆力奇NC信息化項目建設(shè),目的也很明確:借NC系統(tǒng)來打通內(nèi)部的管控體系,實現(xiàn)“大一統(tǒng)”。即需要一個對產(chǎn)品品類全覆蓋,而且能夠整合采購、生產(chǎn)、銷售全部業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)以及財務(wù)、人力資源等業(yè)務(wù)的信息支持系統(tǒng)來“突破邊界、統(tǒng)一整合”。 事實上,通過信息化實現(xiàn)內(nèi)部建序,并非一個簡單的“技”的問題。隨著整個項目的推進,隆力奇相應(yīng)地梳理出了一套新的業(yè)務(wù)流程和模型,但硬幣的另一面,則是與之相應(yīng)地對企業(yè)內(nèi)部工作習(xí)慣、權(quán)力結(jié)構(gòu)和思想意識慣性的觸動。 “信息化項目建設(shè)本身就是一個企業(yè)變革的過程”,在張學(xué)杰的體會里,項目開展過程中遭遇的最大阻力也正來自于此,而這些阻力的化解,也更多地依賴于隆力奇“一把手”徐之偉的變革之心。
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