愛華網(wǎng)文/Loizos Heracleous和Luh Luh Lan 卡夫公司（Kraft）今年1月收購吉百利（Cadbury）時，這樁交易被視為“股東資本主義”的勝利。盡管吉百利家族一位成員言含譏諷地將卡夫描述為“一家為漢堡制作芝士的公司”，但吉百利扎根英倫的深厚情結(jié)，終究敵不過出售公司為股東帶來的利益。 吉百利董事長卡爾（Roger Carr）有選擇余地嗎？他真的有義務依股東愿望接受這筆交易嗎？如果答案是否定的，那么，董事如何才能違背股東意愿以維護其他利益相關(guān)者的價值？在導致經(jīng)濟衰退的丑聞過后，管理界一直在探索這些問題的答案。 說來奇怪，竟沒有任何研究記錄試圖借助法律解釋此問題。因此，我們系統(tǒng)地分析了一個世紀以來的法律理論與判例，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，法律提供了異常明確的答案：公司是具有自主性的法人，并非為股東擁有。更重要的是，當董事違背股東意愿，即使公司價值可能出現(xiàn)損失，絕大多數(shù)情況下，法院都會站在董事這一邊。股東似乎也很清楚這一點，在過去的20年間，大公司股東針對董事的此類訴訟有24次，成功案例僅8項。董事其實擁有很大程度上的自主權(quán)。 然而，《商業(yè)倫理期刊》（Journal of Business Ethics）做過秘密調(diào)查：在34位平均任職過6家財富200強公司董事會的董事中，有31人承認，為了增加利潤，他們曾經(jīng)做過“涸澤求魚”之舉或向外界散布有害信息。他們認為自己有義務采取任何合法手段促使股東財富最大化。 董事為何如此確信該由自己來承擔這類毀滅性決策的責任？既然法律并未奉“股東至上”為圭皋，吉百利董事長是否可持強勢態(tài)度拒絕被收購？ 問題的癥結(jié)在于，管理層和律師協(xié)作有隙，未能準確定位董事角色。而溝通上的欠缺導致被選舉出來的董事不清楚自身的法定職責，甚至被誤導。法律和管理實體之間的融合應該在MBA和其他高管教育之初就建立，以改變董事的培訓發(fā)展模式。同時，重塑董事選舉流程，對董事可信度和獨立性的意見要由管理層擴大到所有利益相關(guān)者。 希望未來不會再有更多的“吉百利”僅僅因為一筆交易貌似對股東有益就要被迫“賣身”。 美國密歇根大學 董事會壓力“離間”CEO？
一項新的研究結(jié)果表明，董事會收緊控制權(quán)對管理層產(chǎn)生了一個意想不到的“副作用”：首席執(zhí)行官開始吝嗇于向自己的同行提供戰(zhàn)略決策方面的建議。 這項研究的發(fā)起人是美國中佛羅里達大學（University of Central Florida）教授麥克唐納（Michael L. McDonald）和密歇根大學（University of Michigan）教授威斯特法（James D. Westphal）。兩人在《管理學刊》（Academy of Management Journal）上撰文指出，隨著公司治理改革的不斷推進，董事對戰(zhàn)略決策的管控更為嚴密，結(jié)果引發(fā)了一連串的破壞效應。 兩位學者研究了數(shù)百位美國大型企業(yè)的CEO，采用意見調(diào)查等手段，評估董事會的控制力度，以及首席執(zhí)行官與其他公司領(lǐng)導人之間的社會認可度，并計算CEO間互相提供策略建議的頻率。 “執(zhí)行長可能會認為，董事企圖加強戰(zhàn)略管控是一種‘越線’行為，違反了管理層面董事會應服從執(zhí)行長的基本準則?！丙溈颂萍{教授解釋說。 這淡化了CEO作為一個社會群體對自身企業(yè)領(lǐng)導者身份的歸屬感，進而抵制了他們向同僚伸出援手的積極性。曾有研究顯示，當CEO能夠從其他行業(yè)同僚處獲取建議，會助力公司創(chuàng)造更優(yōu)的業(yè)績，如此看來，“同儕協(xié)助”的缺失或許影響嚴重。 過去，“你不必開口求助，執(zhí)行長之間也會伸出援手，這是行業(yè)慣例，”一位CEO坦言，“現(xiàn)在，大家都只顧著‘自掃門前雪’了”。 英國董事學會（IOD） 從非執(zhí)行董事身上“掘金” “作為一名非執(zhí)行董事，‘優(yōu)秀’的定義不在于他是誰，而在于他成就了什么。”這是倫敦商學院教授里奇爾曼（Andrew Likierman）常掛在嘴邊的話，與英國開放大學（The Open University）商學院教授魯特福德（Janette Rutterford）的觀點不謀而合，“英雄不問來路，只要他能打破條條框框的限制來思考處事”。 公司治理《希格斯報告》（Higgs Report）對于非執(zhí)行董事（NEDs）有如下要求：“具備健全的判斷力和質(zhì)疑精神，能夠提出建設性意見，勇于挑戰(zhàn)，冷靜決斷，并虛心納諫，善于傾聽董事會內(nèi)外不同的意見……” NEDs的價值體現(xiàn)為目標明確，能夠有效影響戰(zhàn)略決策，對公司發(fā)展貢獻卓著。里奇爾曼教授認為，深厚的行業(yè)背景與經(jīng)驗是NEDs技能和素質(zhì)的“載體”，使其能夠在戰(zhàn)略規(guī)劃討論中提出長遠性假設。 這一角色正在逐漸走向聚光燈之下。IT服務商SSP Holdings公司非執(zhí)行董事福維爾（Gren Folwell）曾就職于英國Halifax銀行董事會，“他們從不允許返聘退休的執(zhí)行董事出任NEDs，以減少舊權(quán)力體系的約束”。吉姆?冷（Jim Leng）是法國阿爾斯通公司（Alstom）和印度塔塔鋼鐵（Tata Steel）下屬的英國Corus公司董事會成員，他并不認為NEDs是董事會中的權(quán)力弱勢群體，“這個身份需要更多的自信，這正是個人素質(zhì)的體現(xiàn)”。 NEDs必須協(xié)助董事會嚴格推行問責制，不僅嚴于律己，善于從自身吸取教訓，還要明確哪幾類風險偏好需要對管理層進行制裁，但過于拘泥細枝末節(jié)大可不必，“腦中有全景，胸懷有遠慮”才是他們的職責特點。 歐洲工商管理學院（INSEAD） 看泰科如何“扭轉(zhuǎn)乾坤” 文/Shellie Karabell “泰科的股票從每股60美元暴跌到7美元，看得股東們驚聲尖叫，高管和董事惶惶不知去路，壓力全部聚焦到我身上，整個公司都期盼我能在這一團亂麻中尋找轉(zhuǎn)機。”會計丑聞后開始扮演泰科（Tyco）公司治理人角色的皮爾默（Eric Pillmore）如此回憶那段日子。2002年，公司前CEO和CFO因涉嫌通過非法股票交易盜竊、詐騙公司財產(chǎn)6億美元而鋃鐺入獄，一時之間，泰科岌岌可危。 在接連出臺的《薩班斯法案》（SOX）和安然（Enron）、世通（Worldcom）相繼倒臺的背景壓力下，皮爾默果斷制定出他對泰科的治理策略：“首先就是從價值觀角度建立一個準則，治理方面則實行權(quán)力下放——這兩點是最基礎(chǔ)的準備，然后再通過強大的宣傳手段平息風波?！笔掳l(fā)后，泰科積極采取視頻、書面材料、會議、親訪等溝通形式，及時向全球100個國家的24萬名員工發(fā)布信息。 最大的震蕩來自于董事會和高層管理團隊的“大換血”。丑聞后接任CEO職務的埃德?布林（Ed Breen）在跟每一位董事懇談時都提出了同一個問題：“如果公司需要，整個董事會都要下臺，你會愿意嗎？”盡管阻力重重，他最終得到肯定答復，成功換掉了整個董事會。剩下的挑戰(zhàn)就是網(wǎng)羅12位人才組建新一屆董事會，重拾投資者的信任。 此時，泰科最需要的是籌集足夠現(xiàn)金來平衡公司的財務漏洞。皮爾默剛一接手就算了一筆賬，“這場‘翻身仗’的成本至少要數(shù)十億美元，光是股東訴訟費用就將近25億美元”。局外人很難相信，如此巨額的騙局竟然得以瞞天過海?！斑@的確是一個丑聞，公司內(nèi)部沒有一位揭發(fā)者?！逼柲锌翱破澛宸颍ㄌ┛魄癈EO）打造了一種很可怕的企業(yè)文化，內(nèi)部知情人士對此事都噤若寒蟬”。 退休后的皮爾默自己經(jīng)營一家咨詢公司，幫助企業(yè)進行公司治理。他建議CEO注意三點：一要健全指導，完善問責制；二是領(lǐng)導的自我責任定位；三要考察個人與團隊的個性和品質(zhì)。
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