愛華網(wǎng)在電子商務市場上的暫時失利并未消磨掉沃爾瑪公司覬覦在線市場的雄心。新世紀來臨之前，沃爾瑪承諾實行一個名為“煎牛肉”的計劃——建立一個從牙刷到電器等無所不包的銷售網(wǎng)站，來與它的實際倉儲能力相匹配。2000年1月，沃爾瑪推出新網(wǎng)站，包含50多萬種商品，但一直飽受批評。同年11月，這家傳統(tǒng)零售巨頭宣布與風險投資公司Accel Partners合作，將公司在線零售部門剝離出來，作為一個獨立的新興Internet創(chuàng)業(yè)公司加以運營，這家稱為Wal-Mart.com的子公司，今后在業(yè)務發(fā)展上將不再受母公司轄制，而將致力于創(chuàng)立自己獨立的全新品牌形象。如今，沃爾瑪在美國的在線點擊率僅次于亞馬遜，排名第二。
2008年，沃爾瑪開始了線上業(yè)務的海外擴展。沃爾瑪在拉美寬帶普及率最高的國家巴西推出了電子商務業(yè)務。在日本，西友百貨也通過該國最大的網(wǎng)上商城樂天市場銷售商品。2010年3月17日，PayPal宣布將與中國銀聯(lián)合作，讓中國消費者能夠從海外商戶購物并向其支付款項，他的客戶之一就是沃爾瑪，沃爾瑪如果進軍中國電子商務商場，支付問題迎刃而解。
本土化考題 阿里巴巴董事會主席兼首席執(zhí)行官馬云，在中國電子商務商場擊退了eBay后，已經(jīng)把全球最大的零售企業(yè)沃爾瑪當成了競爭對手。馬云在阿里巴巴2008年的網(wǎng)商論壇上曾放出豪言：“淘寶網(wǎng)交易量要在10年內(nèi)超過沃爾瑪全球?！?p> 不管是挑釁還是暗示，沃爾瑪真的要來了。 不過，當涉及電子商務，情況就完全不同了。 在長尾理論中我們看到：沃爾瑪必須將同一CD賣到10萬張才能平攤管理費用獲取利潤，具有這樣銷量的CD連1％都不到。網(wǎng)絡產(chǎn)品的特點在于，產(chǎn)品的邊際成本遞減。網(wǎng)絡產(chǎn)品可以從改進初始投入與邊際投入兩個途徑獲利： 一是可以用無形資產(chǎn)替代有形投入，解決初始投入門檻高的難題；二是利用邊際成本遞減的優(yōu)勢，解決銷售受物理渠道限制的問題。中國社科院信息化研究中心秘書長姜奇平這樣分析道。 沃爾瑪高效率的物流配送中心一直以來就被業(yè)界認為是沃爾瑪成功的關鍵因素之一。在美國，每一家沃爾瑪分店銷售的任何一款商品，都會通過沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通信系統(tǒng)，及時反饋到配送中心和沃爾瑪總部，直至沃爾瑪?shù)?000多家供應商。從而使得配送中心、供應商及每一分店的每一銷售點都能形成在線作業(yè)，在短短的數(shù)小時內(nèi)可以完成整個配送的流程，大大提高了營業(yè)的高效率和準確性，并能保證價格在市場上的優(yōu)勢。 從現(xiàn)在的配送大集中，到線上的配送大擴散，沃爾瑪需要學習的還有很多。 進軍中國，易趣失敗了，雅虎失敗了，難道真的是這些外來的和尚不懂得念中國的經(jīng)嗎？麥當勞和肯德基在本土化的成功，難道是靠雞腿漢堡俘獲了中國消費者的味蕾？無論是傳統(tǒng)行業(yè)還是互聯(lián)網(wǎng)，品牌價值不僅僅是產(chǎn)品，更重要的是服務。? 有分析認為，“阿里巴巴與沃爾瑪在線上網(wǎng)購未來的戰(zhàn)爭中，阿里巴巴并不會如想象中的脆弱。再言之，沃爾瑪可在線下商務中翻云覆雨，但是在中國互聯(lián)網(wǎng)原本就存在獨立的特性，與線下經(jīng)營模式存在很大差別，國際標準都一樣，對于外來投資者來說，即使在全球再大再強，都需要入鄉(xiāng)隨俗，有一定的適應期，而谷歌在國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)中發(fā)展就是一個很好的驗證。” 若正視阿里巴巴與沃爾瑪未來的競爭，這對千千萬萬網(wǎng)民來說，毋庸置疑是件好事。因為有競爭與威脅的存在，才能促使其為了爭奪市場，故而會提高服務質量，拓寬渠道，不斷創(chuàng)新，真正做到從消費者利益出發(fā)，整個行業(yè)也將持續(xù)朝著良性方向發(fā)展。而對于企業(yè)本身講，沒有競爭者的情況是很可怕，很容易導致停滯不前，這就是“鯰魚效應”存在的意義。 就線上生存能力來說，亞馬遜是沃爾瑪?shù)暮冒駱?。在美國所有的網(wǎng)上零售商中，亞馬遜仍是最為國際化的一家。它在美國以外的6個國家設有網(wǎng)站（其中包括中國和日本），這些網(wǎng)站創(chuàng)造的收入幾乎占其總收入的一半。電子商務取勝的秘訣在于來得早，做得大。在美國，亞馬遜和eBay已經(jīng)占據(jù)了大部分市場份額，但是，在中國B2C市場，沃爾瑪并不一定能大有作為。 如今，沃爾瑪在中國已經(jīng)開有282家實體店，而且2010年還將計劃在內(nèi)地再度開設60家店面。沃爾瑪品牌本身的競爭力已經(jīng)使得沃爾瑪成功了一半。 零售網(wǎng)絡 除了了解本土之外，沃爾瑪還要面對傳統(tǒng)企業(yè)適應銷售渠道互聯(lián)網(wǎng)化的挑戰(zhàn)。 法國家樂福已低調(diào)啟動在線商城“局部試點”。北京、上海兩地家樂福在線會員，通過在線下單，即可選擇“貨到付款刷卡消費”的支付方式。網(wǎng)上商城價格幾乎與實體店價格同步，但此項業(yè)務目前只在京滬兩地開通。北京地區(qū)只接受500元以上購物訂單，不會附加額外的運輸費用；而上海地區(qū)只需超過100元就可免費遞送，低于100元收取相應運輸費用。家樂福官網(wǎng)指出，未來也將在其他城市陸續(xù)推出在線購物服務。 傳統(tǒng)企業(yè)開展電子商務主要面對竄貨和價格兩個主要問題：首先，網(wǎng)上零售渠道的無地域限制特征與傳統(tǒng)按地理劃分的渠道體系存在矛盾；其次，目前網(wǎng)民購物習慣仍要求網(wǎng)購價格明顯低于傳統(tǒng)渠道。易觀國際分析師陳壽送對本刊記者說。 這就要求改善渠道管理和售后管理，并重新制定產(chǎn)品策略和定價策略。對于超市賣場來說，其在線銷售定價就是一個難題，因為與家電、百貨相比，以糧油米面、油鹽醬醋等日常生活用品為主的超市利潤較低，體積較大。而中國居民更習慣就近購物，而對于作為家庭采購主力的家庭主婦或者老人來說，互聯(lián)網(wǎng)購物就顯得過于超前和不合時宜了。 支付和配送也是沃爾瑪上線后要面對的問題。PayPal與中國銀聯(lián)的合作已經(jīng)沃爾瑪?shù)木€上支付鋪平了道路。服務上的挑戰(zhàn)就更為復雜。如果客戶訂單不能得到及時處理、未能及時提供在線客戶支持、不能為客戶帶來滿意的購物體驗等，都很可能累及沃爾瑪公司的品牌形象。 線下，除了顯而易見的門店銷售模式外，沃爾瑪在中國獲益的另一個最大來源是采購中心，低廉的成本和日益發(fā)達的物流系統(tǒng)使沃爾瑪從中國采購中得到了不少實惠。如何維護在中國原有的線下生態(tài)系統(tǒng)優(yōu)勢，成為沃爾瑪要考慮的問題。 沃爾瑪在內(nèi)地分店眾多，采購銷售配送渠道比較完善，如果進軍電子商務，借鑒淘寶、京東以及自己在國外的經(jīng)驗都可以少走很多彎路。畢竟，手握大量現(xiàn)金的沃爾瑪相比前者有更具競爭力的上下游輻射力。 分析認為，沃爾瑪?shù)碾娮由虅諔?zhàn)略是要把電子商務與自己強大的物流信息系統(tǒng)形成對接，最大化地利用既有的優(yōu)勢，擴大市場渠道的占有率，再次在電子商務市場中取得與沃爾瑪超市一樣的市場領先地位。這樣做的間接結果在不久就會顯現(xiàn)：伴隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展和商業(yè)競爭加劇，受益的都將是中國的消費者。 在線百貨混戰(zhàn) 也許，在未來的某一天，人們不再將京東、當當、淘寶等網(wǎng)站劃分為3C、書城、服裝，而是為它們排名，因為它們或許都將成為一個個一模一樣的網(wǎng)上“沃爾瑪”。 本刊記者 侯大銀 4月21日，垂直B2C網(wǎng)站麥考林宣布，旗下電子商務網(wǎng)站麥網(wǎng)將于近期推出男裝頻道。除銷售自有品牌男裝外，麥網(wǎng)還將與其他品牌男裝開展合作，目前馬薩瑪索等多個品牌已入駐麥網(wǎng)。這意味著，麥網(wǎng)正式進軍男裝市場，成為銷售多品牌男裝的B2C平臺。麥網(wǎng)此前在公眾印象中，是以女裝銷售為主的女性網(wǎng)購平臺，此次高調(diào)進軍男裝市場，無疑開始了戰(zhàn)略方面的轉型。 據(jù)悉，今年以來，麥考林加大了多品牌經(jīng)營力度，麥網(wǎng)上涵蓋的女裝、家居用品、美容保健、童裝母嬰、內(nèi)衣、鞋包、配飾等7個產(chǎn)品線，都在不斷擴充產(chǎn)品種類。同時，麥網(wǎng)正吸引更多的品牌加盟，為這些品牌提供統(tǒng)一的客服、倉儲、物流和支付服務。由此，麥網(wǎng)打造多品牌時尚百貨平臺的戰(zhàn)略日趨明晰。 而在麥網(wǎng)之前，國內(nèi)垂直B2C商城如京東商城、當當網(wǎng)、凡客誠品等已經(jīng)開始轉型或涉足網(wǎng)上百貨，它們紛紛邁開了轉型百貨的步伐，開始尋找新的、更大的利潤空間，所有的較量已經(jīng)在一個新的領域展開。 網(wǎng)上“沃爾瑪” 京東商城、當當網(wǎng)的百貨戰(zhàn)略都在緊鑼密鼓地進行之中，越來越地垂直B2C網(wǎng)站希望成為一個網(wǎng)上“沃爾瑪”。 日前，國內(nèi)3C產(chǎn)品B2C企業(yè)巨頭京東商城并購了韓國SK電訊旗下的服裝B2C企業(yè)千尋網(wǎng)，開始向日用百貨類商品市場全面進軍。千尋網(wǎng)原隸屬于全球500強的韓國SK電訊集團，其銷售的日用百貨商品有服裝、鞋帽、飾品等，獨立供應商超過300個，商品種類超過27萬種，對于京東的轉型有極大的幫助。而1月份剛剛獲得老虎環(huán)球基金的C1輪7500萬美元融資的京東也有雄厚的資金做保障。 就在京東商城實施轉型戰(zhàn)略之時，當當網(wǎng)也為自己找到了新的定位。不久前，當當網(wǎng)新版首頁正式上線，新版首頁給予了百貨品類更大的權重，凸顯出當當網(wǎng)從網(wǎng)上書店向百貨商城轉型的全新定位。 測試期間，新版當當首頁的用戶點擊量比舊版高出了一倍。事實上，當當網(wǎng)去年就開始對首頁進行重新設計，并將首頁中一半的空間留給了百貨，原先左上角原本專屬于圖書的綠色“豆腐塊”，也被代之以圖書、手機數(shù)碼、電腦、美妝、母嬰、家居、家電、女裝、男裝、鞋包、飾品等十多個百貨類目。 與此同時，凡客誠品簽約青年作家韓寒及新近人氣偶像王珞丹分別代言男、女裝，積極拓展綜合服裝市場。這家以賣男式襯衫起家的垂直電子商務網(wǎng)站，目前的產(chǎn)品線也擴展到女裝、鞋、童裝、配飾、家居。 在京東商城、當當網(wǎng)等老牌垂直電子商務網(wǎng)站之外，紅孩子、新蛋網(wǎng)等起步較晚的垂直B2C商城也全力拓展網(wǎng)購品類，加緊向綜合類商城轉型。而2008年7月成立的“網(wǎng)上超市”1號店也羽翼漸豐，正凸現(xiàn)出更加強大的競爭力。 “百貨”魅力 眾多垂直B2C商城之所以不約而同地將觸角伸向百貨零售，正是因為單一的垂直領域市場容量不夠大、不足以支撐一家乃至多家B2C網(wǎng)站，而百貨則為B2C網(wǎng)站獲取更多生存空間提供了可能。 統(tǒng)計顯示，在整個B2C市場，70%被3C產(chǎn)品和日用百貨占據(jù)，當當網(wǎng)、卓越亞馬遜等賴以起家的圖書音像銷售所占份額只有18%，市場容量充其量每年僅300億元。 而在京東上，無論3C還是家電產(chǎn)品，雖然客單價高，但用戶重復購買率低。而日用百貨，除了利潤率高，用戶的重復購買率也高。無論是廣告還是任何吸引流量的方式將用戶吸引到網(wǎng)站都是需要成本的，但任何商城都不希望用戶只來買一次東西。如果能把京東網(wǎng)上商城的老用戶轉化到日用百貨的購買中，同樣是增加利潤率的好方式。 事實上，早在2008年10月，京東商城就推出了百貨頻道。而早在2004年，當當便著手向百貨領域擴張，在自營業(yè)務之外，推出了百貨店中店頻道。不過，在2008年以前，鑒于多數(shù)網(wǎng)民尚未養(yǎng)成網(wǎng)購百貨的習慣，當當網(wǎng)百貨業(yè)務僅屬試水性質。直到2008年下半年，當當才將店中店重新做了整合。 但是，這些轉型的道路并不容易，垂直B2C商城的成長尚且需要近10年的時間，何況一個“大而全”的“網(wǎng)上超市”？這場為了生存和發(fā)展的集體戰(zhàn)役能否成功，受到諸多條件的影響。
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